人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃的意義及其必要性

企業(yè)人力資源規(guī)劃 包括三方面：人力資源 數(shù)量規(guī)劃、人力資源 質(zhì)量規(guī)劃和人力 資源 結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃通常又稱為定編，目的是確定企業(yè)目前有多少人，以及企業(yè)未來需要多少人;人力資源質(zhì)量規(guī)劃通常又稱為能力模型和任職要求規(guī)劃，是為了確定企業(yè)目前的人怎么樣，未來需要什么樣的人;人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃又稱為層級規(guī)劃，是為了確定企業(yè)目前的分層分級結(jié)構(gòu)，以及未來合理的分層分級結(jié)構(gòu)。

事實上，企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃，三者是相輔相成、同時進行的。我們不可能撇開其它兩種規(guī)劃單獨做某一種規(guī)劃，尤其是在做數(shù)量規(guī)劃和質(zhì)量規(guī)劃時，都是在層級結(jié)構(gòu)確定的情況下進行的。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是一個關鍵，它是確保人和職位相互匹配，確保目前在此職位上的人能有效協(xié)助公司達成戰(zhàn)略 目標。

人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃的關鍵流程、方法和工具

既然人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是數(shù)量規(guī)劃和質(zhì)量規(guī)劃的前提，那么，如何才能做好人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃工作呢?

一般來說，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃工作有五個關鍵步驟

第一步，通過研究公司價值鏈，將公司職位進行分類。

價值鏈是職位分類的依據(jù)，因為各個公司所處的行業(yè)不同，他們的價值鏈各異，因此職位分類也會各不相同。比如，a公司屬于高科技制造行業(yè)，它的價值鏈主要由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、運輸、技術支持和職能管理等關鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成研發(fā)類、供應鏈管理類、生產(chǎn)制造類、營銷類、技術支持類、職能管理類等六個大類;b公司屬于房地產(chǎn)行業(yè)，它的價值鏈主要由土地獲取、項目策劃設計、招標采購、工程施工、營銷、售后服務和職能管理等關鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成項目工程類、營銷服務類、拓展開發(fā)類和職能管理類等四個大類;c公司屬于金融行業(yè)，它的價值鏈主要由融資、研究、產(chǎn)品開發(fā)、投資、營銷、客戶服務和職能管理等關鍵環(huán)節(jié)組成，因此它的職位可以分成投融資類、研究開發(fā)類、營銷服務類和職能管理類等四個大類。

第二步，通過對工作進行分層從而達到對職位進行分層的目的。

工作分層是職位分層的基礎，盡管因為各家公司對工作分層的關注點各有不同，相應的職位分層也有所差別，但總體來看，按照工作性質(zhì)將職位進行分層，是大家普遍采用的方法。比如，m公司將公司工作分成決策類工作、管理類工作、執(zhí)行類工作、操作類工作，因此，其職位也相應的分成決策類、管理類、執(zhí)行類、操作類等四個層次;n公司將工作分成規(guī)劃創(chuàng)造類工作、業(yè)務管理類工作、執(zhí)行應用類工作、輔助支撐類工作等四個層次，因此，它的職位也分成規(guī)劃創(chuàng)造類、業(yè)務管理類、執(zhí)行應用類、輔助支撐類四個層次。由此可見，盡管兩個公司在職位分層上使用的名稱有所差異，但本質(zhì)是一致的.

第三步，根據(jù)工作和職位分層模型，對公司現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)狀況進行診斷。

這里診斷的關鍵包括三個方面：

一是通過定性的方式進行診斷，即診斷現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)是否能夠滿足業(yè)務發(fā)展的要求，如果不能，主要的問題在哪里?

二是通過定量的方式進行診斷，即診斷現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)與他們所承擔的工作任務量結(jié)構(gòu)之間是一種什么關系?兩者是否匹配?如果不匹配，問題出在哪里?

三是通過標桿比對的方式進行診斷，即診斷現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)與公司選定的標桿企業(yè)之間的差距，以此明確未來改進的方向。

在上述三個方面的診斷中，第一種診斷的信息主要來自公司高層和業(yè)務部門負責人，他們對現(xiàn)有人員能否滿足業(yè)務發(fā)展要求的感受最為深刻，因此，通過訪談了解他們對人員結(jié)構(gòu)問題的信息是有價值和現(xiàn)實意義的。但是這種訪談得出的結(jié)論有一個缺陷，它是定性的而非定量的，在說服力方面顯得不足。因此，在問題定性的情況下，進一步開展定量分析和標桿比對就成了診斷的關鍵。例如，在n公司，我們通過數(shù)據(jù)分析使客戶大為震驚。因為他們看到，公司的不少人并沒有做他們該做的工作，尤其是管理人員，他們大部分的時間不是用在規(guī)劃創(chuàng)造類的工作上，而是在處理大量的輔助操作類的事情，也就是說，他們盡管很忙，但上上下下并沒有做正確的事。而且與標桿企業(yè)進行比較時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)業(yè)績比不上別人，高層人員比例卻比別人高出不少。這說明，該企業(yè)績效沒有展現(xiàn)出來，“官”卻封了一堆。

第四步，厘清經(jīng)營戰(zhàn)略 對公司人員結(jié)構(gòu)的要求。

進行人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃的目的是為了有效達成公司戰(zhàn)略目標，因此，厘清經(jīng)營 戰(zhàn)略對公司人員結(jié)構(gòu)的要求是人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃中十分關鍵的一步。從戰(zhàn)略推導出對人員結(jié)構(gòu)的要求，需要六個步驟:

n公司經(jīng)營戰(zhàn)略對市場經(jīng)營部人員結(jié)構(gòu)的要求。未來n公司需要大力強化規(guī)劃創(chuàng)造和業(yè)務管理等高端的職能，確保高職級的人做他們該做的工作。

第五步，對未來人員結(jié)構(gòu)給出優(yōu)化建議。

通過對比現(xiàn)狀和未來理想結(jié)構(gòu)之間的差距，同時考慮企業(yè)人工成本的情況，對未來企業(yè)人員結(jié)構(gòu)提出優(yōu)化建議。這需要特別指出的是，當未來人員結(jié)構(gòu)的目標明確以后，具體分幾步過渡到目標水平，是經(jīng)營層考慮的關鍵。這時，企業(yè)不僅要關注成本因素，更要關注人員成長的規(guī)律，要做好培訓、招募等相應的配套工作。

從上述五個步驟的分析可以看出，企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃工作是一項難度大、挑戰(zhàn)性高的工作，這項工作做不好，不僅會影響人力資源數(shù)量和質(zhì)量規(guī)劃的效果，而且會影響到公司戰(zhàn)略目標的達成。要做好這項工作，不僅需要掌握相關的工具和方法，而且要對公司經(jīng)營戰(zhàn)略有深入的理解和把握。因此，做好人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，是擺在企業(yè)管理層和人力資源工作者面前的一項十分重要而艱巨的任務。

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