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HR，如何在混亂中“主政”
目前，中國(guó)大多數(shù)都是中小型民營(yíng)企業(yè)，而且中國(guó)民企老板是在過去二十多年快速經(jīng)濟(jì)發(fā)展中孕育和發(fā)展起來的，多數(shù)是營(yíng)銷出身，其次是技術(shù)出身，精于管理的老板還不是很多。隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)的不斷壯大，人才需求因此增加，科班出身的HR如何在這混亂的企業(yè)中贏得話語(yǔ)權(quán)，真正實(shí)行科學(xué)管理呢?下面的A 公司案例或許是中國(guó)許多效率平平、徘徊不前民企的一個(gè)綜合畫像，也是許多HR經(jīng)理面臨的棘手難題。
案例回放：
A 公司是從事機(jī)械制造、銷售、維修的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工60余人。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理為親兄弟，哥哥是董事長(zhǎng)(大專學(xué)歷)，弟弟為總經(jīng)理(初中學(xué)歷)。二人管理風(fēng)格各異，經(jīng)常有不同意見，甚至幾次在公司會(huì)議上發(fā)生當(dāng)眾爭(zhēng)吵的事件。平時(shí)日常事務(wù)基本上交由總經(jīng)理處理，董事長(zhǎng)一般只過問人員招聘和生產(chǎn)情況，但他們總是不經(jīng)調(diào)查就隨意下結(jié)論，也不給人以解釋的機(jī)會(huì)，并且善變，好多事情之前說做，讓下屬去執(zhí)行，但快做完或已經(jīng)做完時(shí)他們又變卦了，弄得下屬花了大量時(shí)間在做無(wú)用功。
公司鼓勵(lì)員工加班，但又不愿支付加班費(fèi)。所以，盡管有時(shí)確實(shí)需要加班，但因沒有加班費(fèi)員工也就不愿加班了。不僅如此，員工不管事假、病假還是節(jié)假日都一律無(wú)薪。在公司資金周轉(zhuǎn)不開時(shí)，還會(huì)讓員工墊錢辦事，有時(shí)一墊就是上千元，弄得新、老員工遇到要花錢的事都是能不做就先不做，等公司賬上有錢了再做。為了省錢，缺乏常用辦公設(shè)備時(shí)也不愿添置，甚至要求員工外出辦事時(shí)只能坐公交車。以上種種，造成全公司工作效率低下。
因設(shè)備匱乏、待遇不合理、內(nèi)部管理混亂等原因?qū)е氯藛T招募也有一定的難度，而且即便招來人也常會(huì)出現(xiàn)試用期內(nèi)主動(dòng)辭職的現(xiàn)象。這種情況HR覺得很不方便跟老板說，因?yàn)橹霸岬竭^通過改善上述問題來吸引人才和提高工作效率時(shí)，由于要花錢，遭到了老板的嚴(yán)辭拒絕，再多說的話，HR擔(dān)心會(huì)讓老板覺得 HR跟公司不是一條心，不能同甘共苦。
公司只有一個(gè)曾在某500強(qiáng)企業(yè)做過兩年行政工作的人同時(shí)負(fù)責(zé)行政和人力資源管理工作，老板為節(jié)約成本也不愿再多加人手。因人員流失嚴(yán)重，公司招聘工作量較大。老板口頭上說人力資源管理崗位很重要，但在實(shí)際工作中卻很少為HR提供支持和幫助，基本上都是HR自己想辦法解決招聘中的所有問題。由于行政事物繁雜，而且各部門又不配合支持HR，所以HR感覺很多事都力不從心，公司規(guī)章制度也遲遲抽不出精力去完善，即使拿出規(guī)范的規(guī)章制度，也因老板和公司大部分人沒有管理意識(shí)而得不到認(rèn)可。
針對(duì)工作效率低下及各部門相互不配合的現(xiàn)象，公司擬實(shí)行全員工資隨生產(chǎn)產(chǎn)量浮動(dòng)的政策。但是HR很擔(dān)心員工會(huì)完不成規(guī)定產(chǎn)量，特別是馬上就到生產(chǎn)淡季，如果此時(shí)工資再實(shí)行隨生產(chǎn)浮動(dòng)的辦法，會(huì)導(dǎo)致很多員工的收入都有減少，也可能會(huì)造成更高的員工流動(dòng)率，給公司造成更大的損失。不過，老板似乎并不在意這個(gè)問題。
「思考題」
HR該如何影響老板或調(diào)整自己的心態(tài)?之后又該如何進(jìn)行管理改進(jìn)呢?
案例點(diǎn)評(píng)一
HR，混亂之中辯三“色”
我也曾在機(jī)械制造廠做過人力資源總監(jiān)，對(duì)A企業(yè)HR的苦惱感同身受，結(jié)合我在人力資源管理和咨詢上的經(jīng)驗(yàn)，提出以下幾點(diǎn)看法和建議。
HR要明白自己的職責(zé)要求，到底在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該發(fā)揮出什么樣的作用，老板對(duì)自己有什么期望。為了解決這個(gè)問題，首先請(qǐng)HR進(jìn)行換位思考，把自己假設(shè)成為企業(yè)老板，用老板的需求和眼光來思考企業(yè)生存和發(fā)展問題。一般來說，企業(yè)需要關(guān)注的問題可以分為三類：經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理支持。
一是經(jīng)營(yíng)決策問題，老板要思考本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)在哪里，客戶在哪里，客戶需求是什么等，然后決定企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品功能和方向。這是首要問題，如果企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)定位出錯(cuò)了，即使企業(yè)員工優(yōu)秀、資金充裕、技術(shù)先進(jìn)、裝備精良，最后生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，市場(chǎng)和客戶不認(rèn)可、不購(gòu)買，企業(yè)也難以實(shí)現(xiàn)贏利，不能實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)和價(jià)值增值。
二是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)問題，經(jīng)營(yíng)決策正確后，接下來就是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)問題，如何組織人、財(cái)、物等資源高效、保質(zhì)保量地生產(chǎn)并銷售到目標(biāo)客戶那里，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的必備環(huán)節(jié)。
三是管理支持問題，HR一定要清楚，無(wú)論什么時(shí)間，財(cái)務(wù)、人力、行政等管理都必須為業(yè)務(wù)運(yùn)作服務(wù)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率和質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，這才是管理工作的價(jià)值實(shí)質(zhì)。如果不考慮企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)效益和人員素質(zhì)等因素，硬性推行所謂的先進(jìn)理論和管理工具，只會(huì)給業(yè)務(wù)運(yùn)作增加負(fù)擔(dān)，必然對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展起到負(fù)面影響，導(dǎo)致該職能管理部門的人員受到責(zé)罰。人力資源管理作為一種管理職能，也必須實(shí)現(xiàn)提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率和質(zhì)量的價(jià)值實(shí)質(zhì)。
目前，雖然人力資源管理理論相對(duì)成熟，但是，對(duì)于不同的企業(yè)狀況，人力資源管理理念和工具卻不能生搬硬套。企業(yè)提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但絕對(duì)不是要引入不切合實(shí)際、不具備可行性的管理理念和工具。比如，企業(yè)初創(chuàng)階段，經(jīng)營(yíng)管理瓶頸肯定是市場(chǎng)問題。這并不是說這個(gè)階段人力資管理不重要，而是人力資源管理程序和制度應(yīng)該盡可能簡(jiǎn)單、實(shí)用，只要能夠滿足企業(yè)生存和進(jìn)一步發(fā)展就夠了。經(jīng)歷3～5年發(fā)展，到了企業(yè)成熟階段，即市場(chǎng)運(yùn)作已成體系，具有了100人以上的規(guī)模，效益比較穩(wěn)定，這時(shí)才需要對(duì)人力資源管理進(jìn)行體系化、規(guī)范化，完善各項(xiàng)人力資源管理職能。又比如，假如企業(yè)員工學(xué)歷低、文化水平不是很高，這種情況下就不能推行所謂世界500強(qiáng)運(yùn)用的、比較成熟的、體系繁雜的人力資源管理理念和工具，否則員工難以理解、認(rèn)可和執(zhí)行。
所以，從A企業(yè)目前狀況來看，員工的需求應(yīng)該主要集中在物質(zhì)需求上，即工資和獎(jiǎng)金上，HR的首要職責(zé)是簡(jiǎn)化行政人事管理程序和制度，深入到業(yè)務(wù)運(yùn)作和員工一線中，化解員工與企業(yè)、部門與部門之間的矛盾，爭(zhēng)取公司給予必要的薪酬福利和辦公環(huán)境改善，以消除員工的怨氣，提升士氣，從而提高員工積極性和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
案例點(diǎn)評(píng)二
把老板從門外“請(qǐng)”進(jìn)來
從A公司的案例可以看出，A公司的兩位老板對(duì)管理，特別是人力資源管理還是門外漢，嚴(yán)重存在著觀念差異。那么，HR如何說服老板改善管理，環(huán)節(jié)老板和員工之間的沖突呢?就有下面幾個(gè)問題：
1、老板VS員工，誰(shuí)先付出?
對(duì)于“老板和員工，誰(shuí)應(yīng)該先付出”這個(gè)問題，有人認(rèn)為這是個(gè)“雞生蛋，還是蛋生雞”的問題。許多老板認(rèn)為員工不先付出，利潤(rùn)從哪里來?沒有利潤(rùn)拿什么發(fā)工資?其實(shí)，身在企業(yè)中，不論是員工、HR，還是老板，都難以超越自己的角色和立場(chǎng)來看待這個(gè)問題。
作為員工，先付出的情況就是：不計(jì)報(bào)酬先工作;加班加點(diǎn)工作;利用個(gè)人資源為公司工作。而在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的就業(yè)環(huán)境中，不少員工能先付出的都已經(jīng)先付出了。
作為公司老板，掌握的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于員工個(gè)人，可以先付出很多，比如，提升員工工資及福利待遇，給員工培訓(xùn)及晉升的機(jī)會(huì)，給員工榮譽(yù)表彰等。老板可以先付出得很多，但愿不愿意先付出，這是老板的心胸。其實(shí)老板的心胸有多寬，公司的事業(yè)就有多大。
A公司的員工從無(wú)償加班、接受低工資，到墊付公司采購(gòu)費(fèi)用，已經(jīng)在先付出了，而老板在主動(dòng)付出上很少，一旦實(shí)行浮動(dòng)工資，讓員工承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣將導(dǎo)致：?jiǎn)T工士氣下降，大批骨干流失，公司生產(chǎn)、管理秩序?qū)⑾萑牖靵y，公司危矣!
2、先有員工滿意，還是先有客戶滿意?
A公司具有的是嚴(yán)格的制度管理，但缺失人性化管理。老板顯然花費(fèi)了大量的時(shí)間在開拓市場(chǎng)、尋找業(yè)務(wù)上，但對(duì)支付員工加班費(fèi)、改善辦公環(huán)境、預(yù)借采購(gòu)款等漠不關(guān)心，把內(nèi)部管理交給人事部。這種老板往往以追求市場(chǎng)、追求客戶滿意為先導(dǎo)，沒有關(guān)注如何使員工滿意的問題。
一個(gè)公司再艱難，也是一個(gè)公司生存發(fā)展的問題，而員工沒有得到應(yīng)有待遇，可能面臨的是個(gè)人乃至家庭生活的窘迫。無(wú)論公司經(jīng)營(yíng)狀況如何，支付員工的工資和報(bào)銷墊付的采購(gòu)款仍然是必不可少的，否則談何讓員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。
美國(guó)蓋洛普公司通過3000多家企業(yè)的調(diào)查分析得出，優(yōu)秀的公司推行的理念是：“先有滿意的員工，才有滿意的客戶�！北热纾澜�500強(qiáng)之首的沃爾瑪，便把尊重員工個(gè)人放在服務(wù)客戶之上。
3、影響老板，HR要有方法和藝術(shù)
A公司目前遇到了經(jīng)營(yíng)與管理的雙重困境，面臨生存威脅的邊緣。我認(rèn)為HR應(yīng)該必須去改變老板!
當(dāng)然，影響老板并非易事，HR要發(fā)揮自身的專業(yè)、勇氣和智慧去影響老板，既保護(hù)自己，又讓老板接受、理解正確的管理理念和方法，從而改善組織氛圍、提高士氣，推動(dòng)企業(yè)與員工的共贏。因此，A公司的HR目前需要做的是：
1、最大程度地緩解公司骨干人員與老板的對(duì)立情緒，調(diào)動(dòng)公司上下幫助公司開拓市場(chǎng)，盡快
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