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企業(yè)管理模式變革作文
**企業(yè)在人單合一管理模式變革過程中提出的口號(hào)是“我的價(jià)值我創(chuàng)造，我的增值我分享”，以此原則將價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配進(jìn)行了結(jié)合，而**的全員式管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是這一模式成功推進(jìn)的關(guān)鍵支持，同時(shí)，它的不易模仿性也為海爾帶來一大競爭優(yōu)勢。
一、人單合一管理的基本思路
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型。要完成由制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)型，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級(jí)轉(zhuǎn)向聽命于用戶。為此，海爾集團(tuán)提出要改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，搭建一個(gè)能夠?qū)⒂脩粜枨�、員工價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展有效融合的嶄新管理模式，即人單合一管理。
在戰(zhàn)略層面要實(shí)現(xiàn)從原來的先造產(chǎn)品再找用戶，變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶價(jià)值再制造產(chǎn)品。通過虛網(wǎng)即互聯(lián)網(wǎng)與用戶建立互動(dòng)平臺(tái)，挖掘用戶需求；通過實(shí)網(wǎng)即營銷、配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，快速滿足用戶需求。海爾集團(tuán)努力實(shí)現(xiàn)從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為大規(guī)模定制，從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)型企業(yè)。
在組織層面從原來的大事業(yè)部制經(jīng)營組織形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的三類三級(jí)倒三角型經(jīng)營組織架構(gòu)，將原來所有部門按照線體、型號(hào)、市場以及一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)劃分為2000多個(gè)自主經(jīng)營體，建立以自主經(jīng)營體為單元的快速反應(yīng)組織架構(gòu)，使員工通過自主經(jīng)營體與客戶直接對(duì)接，由自主經(jīng)營體直接決策和滿足用戶需求，徹底改變決策流程鏈條太長、執(zhí)行遲緩、員工被動(dòng)的缺陷。
在核算機(jī)制上改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算體系和薪酬管理體系，設(shè)計(jì)自主經(jīng)營體的三張表，即損益表、日清表、人單酬表。第一張表表明創(chuàng)造用戶價(jià)值的正確方向，第二張表精確到任務(wù)完成的流程時(shí)效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結(jié)果，直接決定了自主經(jīng)營體和員工的薪酬。
在流程上充分利用信息技術(shù)，從原來的信息孤島變?yōu)殚_放的信息化系統(tǒng)。海爾集團(tuán)通過信息化平臺(tái)與用戶互動(dòng)，及時(shí)把握用戶需求，并以最優(yōu)方案滿足用戶需求。同時(shí)，通過信息化系統(tǒng)及時(shí)掌握經(jīng)營體的績效和問題，并提供資源和專業(yè)服務(wù)幫助經(jīng)營體達(dá)成目標(biāo)。
在文化上建立開放、公平的文化氛圍，以目標(biāo)為導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，不斷挑戰(zhàn)自我，每個(gè)員工都能成為自己的CEO。
二、構(gòu)建以自主經(jīng)營體為基本單元的倒三角型組織體系
確定自主經(jīng)營體特征和類別
自主經(jīng)營體是海爾集團(tuán)實(shí)施人單合一管理的核心和組織載體，也是基本創(chuàng)新單元。所謂自主經(jīng)營體，是以創(chuàng)造并滿足用戶需求為目標(biāo)，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共創(chuàng)價(jià)值并共享價(jià)值為導(dǎo)向的自主經(jīng)營組織。自主經(jīng)營體擁有用人權(quán)和分配權(quán)及自己獨(dú)立的核算報(bào)表，自主經(jīng)營體都必須面對(duì)市場創(chuàng)造用戶價(jià)值。每個(gè)員工都必須進(jìn)入經(jīng)營體，包括財(cái)務(wù)、人力等職能部門都要融合進(jìn)入自主經(jīng)營體，要提供資源把自己由后臺(tái)變?yōu)榍芭_(tái)。自主經(jīng)營體實(shí)現(xiàn)“自主”，最主要是賦予“兩權(quán)”：用人權(quán)和分配權(quán)。團(tuán)隊(duì)長可以選成員，成員也可以選團(tuán)隊(duì)長。團(tuán)隊(duì)成員一起決定可以罷免團(tuán)隊(duì)長和決定成員的去留。
三、自主經(jīng)營體要具備三個(gè)要素：端到端、同一目標(biāo)和形成倒逼體系。
端到端是指自主經(jīng)營體要圍繞用戶需求，從用戶難題開始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時(shí)間為用戶創(chuàng)造價(jià)值，如果不能給用戶創(chuàng)造價(jià)值，不能讓用戶從不滿意到滿意，那么自主經(jīng)營體就沒有價(jià)值。
同一目標(biāo)是指整個(gè)自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)共同目標(biāo)，即為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價(jià)值。自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標(biāo)從不同的方面來承擔(dān)分解的工作目標(biāo)。
倒逼體系是指自主經(jīng)營體從滿足用戶需求出發(fā)，通過契約的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員互相承諾，制定預(yù)算和預(yù)案，保證目標(biāo)的達(dá)成。
四、自主經(jīng)營體具有三個(gè)典型特征：自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。
自創(chuàng)新是指自主經(jīng)營體要根據(jù)用戶需求的改變不斷進(jìn)行創(chuàng)新，不斷滿足用戶的需求，同時(shí)能夠不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。
自驅(qū)動(dòng)是建立日清預(yù)算體系，將工作目標(biāo)和預(yù)案分解到每天，能夠自主地按照每天的預(yù)算驅(qū)動(dòng)完成目標(biāo)。
自運(yùn)轉(zhuǎn)是指流程和機(jī)制不斷優(yōu)化升級(jí)，即流程化和制度化，形成一個(gè)良性的螺旋式上升的閉環(huán)優(yōu)化體系。
五、***集團(tuán)的自主經(jīng)營體分為三級(jí)，一級(jí)一線經(jīng)營體、二級(jí)平臺(tái)經(jīng)營體和三級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營體。
1.一線經(jīng)營體直接面對(duì)用戶，每個(gè)一線自主經(jīng)營體直接面對(duì)市場，為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價(jià)值。
要求一線經(jīng)營體繳足企業(yè)利潤、掙夠自己的經(jīng)營費(fèi)用，剩余超利分成。一線經(jīng)營體又劃分為三類經(jīng)營體，包括市場經(jīng)營體、型號(hào)經(jīng)營體和線體經(jīng)營體。市場經(jīng)營體提供差異化的用戶解決方案，創(chuàng)造用戶需求；型號(hào)經(jīng)營體創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)滿足用戶需求；線體經(jīng)營體提供即需即供的供應(yīng)鏈服務(wù)，將差異化、零缺陷的產(chǎn)品快速送達(dá)用戶。
二級(jí)平臺(tái)經(jīng)營體為一線經(jīng)營體提供資源和專業(yè)的服務(wù)支持。
三級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營體，即原來的領(lǐng)導(dǎo)者，主要負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略方向和發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會(huì)，同時(shí)為經(jīng)營體配置資源，幫助一級(jí)和二級(jí)經(jīng)營體達(dá)成目標(biāo)。
根據(jù)與用戶的距離，從近到遠(yuǎn)依次為一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)，從而構(gòu)成倒三角經(jīng)營組織體系。三類經(jīng)營體之間依靠“包銷契約”的方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值協(xié)同；三級(jí)經(jīng)營體之間依靠“服務(wù)契約”的方式實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同。
2.分階段穩(wěn)步推進(jìn)自主經(jīng)營體建立
在組建自主經(jīng)營體過程中，海爾集團(tuán)從試點(diǎn)開始，分三個(gè)階段穩(wěn)步推進(jìn)。
第一個(gè)階段樹立樣板。
從一個(gè)點(diǎn)（一個(gè)區(qū)域、一個(gè)型號(hào)、一條生產(chǎn)線）開始突破，建立樣板經(jīng)營體，總結(jié)樣板經(jīng)營體好的做法和經(jīng)驗(yàn)，固化成手冊，成為供其他經(jīng)營體學(xué)習(xí)的工作指導(dǎo)。最初的樣板是在實(shí)際操作過程中自然形成的。
2009年在四川省組建的海爾集團(tuán)第一個(gè)冰箱農(nóng)村市場自主經(jīng)營體，是從滿足農(nóng)村用戶需求出發(fā)、由經(jīng)營體負(fù)責(zé)人和企劃、研發(fā)、物流等平臺(tái)的13個(gè)人共同發(fā)起的。在“家電下鄉(xiāng)”中，一線員工捕捉到一個(gè)市場需求：政策有限價(jià)，而農(nóng)民需要一些高端冰箱。矛盾如何解決？團(tuán)隊(duì)倒逼全流程資源，在極短時(shí)間內(nèi)打造出低價(jià)位、高性能的三門變溫冰箱，倍受歡迎，海爾冰箱在農(nóng)村市場實(shí)現(xiàn)了40％的高增長。
第二個(gè)階段做透樣板。
所謂做透，就是縱橫連線打通。
縱向是指自主經(jīng)營體的三級(jí)架構(gòu)，表現(xiàn)為樣板點(diǎn)的一級(jí)經(jīng)營體的優(yōu)秀做法能夠被其在連線上的二級(jí)經(jīng)營體總結(jié)成手冊，同時(shí)二級(jí)經(jīng)營體能夠?yàn)樵撘患?jí)經(jīng)營體提供資源使其得到提升。二級(jí)經(jīng)營體和三級(jí)經(jīng)營體之間的連線與之類似。
橫向是指三類經(jīng)營體之間的包銷定制關(guān)系，表現(xiàn)為市場經(jīng)營體與型號(hào)經(jīng)營體之間的包銷定制，型號(hào)經(jīng)營體與線體經(jīng)營體之間的包銷定制等。通過做三類經(jīng)營體各自的樣板，形成包銷定制的相互承諾合同指導(dǎo)。
做透樣板還要在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化，將樣板經(jīng)營體的做法制度化、流程化，通過信息系統(tǒng)固化下來。做透樣板的最終體現(xiàn)是將樣板自主經(jīng)營體做成一個(gè)能夠獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的企業(yè)內(nèi)部公司。
第三個(gè)階段復(fù)制樣板。
將樣板經(jīng)營體成功的做法和已經(jīng)形成的手冊指導(dǎo)，通過流程復(fù)制到其他經(jīng)營體以及整個(gè)體系，保證全局的目標(biāo)達(dá)成。
通過三個(gè)階段的推進(jìn)，確保自主經(jīng)營體步步為營，有序發(fā)展，同時(shí)保證自主經(jīng)營體組建的過程中不偏離戰(zhàn)略方向，及時(shí)將已經(jīng)取得的成效通過信息系統(tǒng)流程化、制度化，在復(fù)制的過程中不斷優(yōu)化提升。
3.以競爭方式建立和淘汰自主經(jīng)營體
自主經(jīng)營體的組建是從市場需求出發(fā)，由三級(jí)經(jīng)營體長根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略確定經(jīng)營體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向，員工在明確的戰(zhàn)略與有效機(jī)制驅(qū)動(dòng)下，憑借“三預(yù)”（預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬）搶入經(jīng)營體。經(jīng)營體的組建過程就是目標(biāo)確定的過程，員工在機(jī)制驅(qū)動(dòng)下為了體現(xiàn)效率、實(shí)現(xiàn)增值、獲取更高的薪酬，積極主動(dòng)挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)大目標(biāo)。在由自主經(jīng)營體組成的倒三角架構(gòu)組織中，各經(jīng)營體自主運(yùn)行、自負(fù)盈虧，是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的虛擬公司。每個(gè)經(jīng)營體都有自己的損益表與人單酬表，虛擬公司經(jīng)營不善將會(huì)被同級(jí)經(jīng)營體兼并與重組。
在自主經(jīng)營體的競聘過程中，先確定經(jīng)營體長，由業(yè)務(wù)部門的上一級(jí)和人力資源部門根據(jù)參加競聘經(jīng)營體長的員工“三預(yù)”方案可行性來確定最終結(jié)果。其中，作為首要參考的為三預(yù)中的“預(yù)算”，必定是高于第一競爭力目標(biāo)的預(yù)算。如果參加競聘的員工預(yù)算較高而其支持預(yù)算實(shí)現(xiàn)的“預(yù)案”亦具有可行性，則該員工競聘成功。相應(yīng)的，也會(huì)按照該員工提出的預(yù)算所對(duì)應(yīng)的薪酬，即“預(yù)酬”最終確定其薪酬。整個(gè)過程既明確了最終要完成的目標(biāo)，又明確了完成該目標(biāo)之后所對(duì)應(yīng)的薪酬水平，同時(shí)也在事前明確了完成目標(biāo)的路徑等。自主經(jīng)營體內(nèi)成員的產(chǎn)生與經(jīng)營體長的競聘過程相似，也是憑借“三預(yù)”。
自主經(jīng)營體的數(shù)量和單個(gè)經(jīng)營體內(nèi)成員根據(jù)市場不斷進(jìn)行調(diào)整，包括相鄰市場的經(jīng)營體之間可以相互“兼并”，兼并的必要條件也是“三預(yù)”。自主經(jīng)營體的成員確定后，也可以通過“官兵互選”的方式進(jìn)行更換，團(tuán)隊(duì)長可以選成員，成員也可以選團(tuán)對(duì)長，前提也是“三預(yù)”。
同時(shí)，經(jīng)營體成員是動(dòng)態(tài)的， 形成“進(jìn)、上、出”的競爭機(jī)制。
“進(jìn)”就是建立開放平臺(tái)，能夠吸引外部有能力的人才進(jìn)來，從內(nèi)部來說能夠讓員工主動(dòng)搶入經(jīng)營體；
“上”就是讓經(jīng)營體能夠自覺地挑戰(zhàn)有競爭力的市場目標(biāo)，目標(biāo)動(dòng)態(tài)優(yōu)化，完成目標(biāo)后有相應(yīng)的升遷和發(fā)展平臺(tái)；
“出”就是退出機(jī)制，達(dá)不到既定目標(biāo)，后10位淘汰，在關(guān)鍵崗位設(shè)置“鯰魚”崗，作為該經(jīng)營體長的后備人才進(jìn)行培養(yǎng)。
4.通過契約建立三類三級(jí)經(jīng)營體之間的有效連接
不同層級(jí)、不同類別自主經(jīng)營體之間，通過契約關(guān)系實(shí)現(xiàn)相互承諾和資源提供。
三級(jí)經(jīng)營體之間通過服務(wù)合同，即三級(jí)為二級(jí)提供資源服務(wù)，二級(jí)為一級(jí)提供資源服務(wù)，實(shí)現(xiàn)三級(jí)的縱向打通，三級(jí)經(jīng)營體均圍繞著市場需求而完成不同的分工。
三類經(jīng)營體之間通過“包銷定制”契約實(shí)現(xiàn)連接。市場經(jīng)營體與型號(hào)經(jīng)營體之間是“包銷”，銷售前通過契約關(guān)系相互承諾該型號(hào)在市場的銷售量；型號(hào)經(jīng)營體、市場經(jīng)營體與線體經(jīng)營體之間通過“定制”契約實(shí)現(xiàn)連接，生產(chǎn)前就通過契約關(guān)系相互承諾定制該型號(hào)的數(shù)量。
5.變金字塔形組織架構(gòu)為倒三角型自主經(jīng)營體網(wǎng)絡(luò)
組織架構(gòu)從以前的N層機(jī)構(gòu)扁平化為三級(jí)架構(gòu)（見圖1）。
員工從過去被動(dòng)地聽領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場目標(biāo)。
管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，幫助整合資源。管理者最重要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造多少自主經(jīng)營體，為多少員工成為自主經(jīng)營的CEO提供平臺(tái)，讓每個(gè)人都成為自己的CEO。
六、創(chuàng)建以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的自主經(jīng)營體核算體系
**集團(tuán)改變傳統(tǒng)以企業(yè)為中心的三張表（資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、收入利潤表），設(shè)計(jì)并運(yùn)用戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表。通過戰(zhàn)略損益表驅(qū)動(dòng)每個(gè)經(jīng)營體始終以用戶為中心、以經(jīng)營表外資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)的增值，并分享價(jià)值。因此：
戰(zhàn)略損益表是綱，決定戰(zhàn)略方向；
日清表上接戰(zhàn)略損益表、下接人單酬表，是對(duì)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏；
人單酬表是對(duì)自主經(jīng)營體及其成員承接戰(zhàn)略結(jié)果的顯示。
1．設(shè)計(jì)和運(yùn)行“戰(zhàn)略損益表”
戰(zhàn)略損益表中的收入項(xiàng)與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收入項(xiàng)不同，是指為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；有些收入如果不能與用戶需求掛鉤，不能持續(xù)創(chuàng)造用戶資源，盡管產(chǎn)生了收入也不能計(jì)算在收入項(xiàng)。
戰(zhàn)略損益表主要包括一級(jí)經(jīng)營體和二、三級(jí)自主經(jīng)營體的損益表。對(duì)于一級(jí)自主經(jīng)營體的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了多少價(jià)值來確定損益；對(duì)于二、三級(jí)經(jīng)營體，其損益不僅體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，還要看其在為一級(jí)經(jīng)營體提供資源和服務(wù)的有效性，以及在戰(zhàn)略、機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的貢獻(xiàn)（戰(zhàn)略損益表示例見圖2）。
2．設(shè)計(jì)和運(yùn)行“日清表”
日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表。日清表的任務(wù)是關(guān)閉業(yè)務(wù)執(zhí)行中的差距，把關(guān)閉差距的工作形成每天的工作預(yù)算，每天進(jìn)行創(chuàng)新。海爾集團(tuán)建立信息化的日清平臺(tái)，包括短信日清平臺(tái)，幫助員工形成每天的預(yù)算，并進(jìn)行日清總結(jié)提升；每天產(chǎn)生的收益和差距會(huì)以短信的形式通知員工，并提供產(chǎn)生差距的原因分析與關(guān)閉差距的建議等的服務(wù)支持。
日清表首先承接戰(zhàn)略損益表，顯示經(jīng)營體現(xiàn)狀，具體包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營人的現(xiàn)狀，然后明確161（上周工作績效掛定，本周工作預(yù)算鎖定，6周工作預(yù)算排定）事前預(yù)算的內(nèi)容。然后，進(jìn)行日清分解，將161預(yù)算內(nèi)容分解到每天的工作預(yù)算，并能夠顯示出每天的工作預(yù)算、實(shí)際及差距。每天進(jìn)行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計(jì)劃，保證目標(biāo)的完成。最后，將一周的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，顯示績效結(jié)果并與個(gè)人的損益掛鉤，制定新的預(yù)算。
3．設(shè)計(jì)和運(yùn)行“人單酬表”
人單酬表體現(xiàn) “合一”的理念和員工自主運(yùn)營、自負(fù)盈虧的原則，根據(jù)業(yè)績完成情況及與集團(tuán)整體目標(biāo)的達(dá)成效果確定經(jīng)營體的總體薪酬，把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合起來，是員工自我經(jīng)營的最終結(jié)果。對(duì)自主經(jīng)營體的要求是：繳足利潤，掙夠費(fèi)用，超利分成，自負(fù)盈虧。
人單酬表中個(gè)人所拿工資的多少，由為用戶創(chuàng)造多少價(jià)值來決定。為用戶所創(chuàng)造的價(jià)值按競爭力水平分為5個(gè)區(qū)間，依次為分享區(qū)、提成區(qū)、掙工資區(qū)、虧損區(qū)、破產(chǎn)區(qū)，5個(gè)區(qū)分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)的競爭力水平。
運(yùn)用人單酬表主要追求高效率、高增值、高薪酬。首先，根據(jù)有競爭力的目標(biāo)確定對(duì)應(yīng)有競爭力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營體實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值越大，掙出的可供分享的薪酬資源就越大；薪酬資源主要用于經(jīng)營體自主用人及自主分配。其次，驅(qū)動(dòng)經(jīng)營體創(chuàng)造未來機(jī)會(huì)。
七、建立內(nèi)外協(xié)同、端到端的一體化運(yùn)作平臺(tái)
利用信息化工具，給每個(gè)員工、每個(gè)終端用戶提供“人”“單”“酬”合一的信息平臺(tái)，幫助每個(gè)人快速聚焦差距，支持企業(yè)又好又快發(fā)展。在IT系統(tǒng)支持下，每個(gè)自主經(jīng)營體成員每天都可以通過信息平臺(tái)顯示自己的“人單酬”賬戶盈利情況以及每天的差距，及時(shí)通過創(chuàng)新來關(guān)閉差距，把握績效導(dǎo)向與用戶雙贏的方向。
八、打造保障人單合一運(yùn)行的員工隊(duì)伍
1．明確自主經(jīng)營體用人標(biāo)準(zhǔn)和原則
經(jīng)營體根據(jù)人工成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)（如人工成本占經(jīng)營體銷售收入的比例），在能掙夠用人成本的前提下，用多少人、用什么崗位的人，可自主決定。但是，用人要有標(biāo)準(zhǔn)，必須誠實(shí)可信、能夠完成第一競爭力目標(biāo)并能持續(xù)優(yōu)化。漏斗步驟如下：認(rèn)同人單合一雙贏的文化——認(rèn)同集團(tuán)戰(zhàn)略，認(rèn)同崗位第一競爭力的目標(biāo)——有承接第一競爭力目標(biāo)的預(yù)算和預(yù)案——敢于承諾第一競爭力的目標(biāo)（見表1）。
2．建立全球開放的一流人才儲(chǔ)備池
建立即需即供的人才梯隊(duì)——人才池儲(chǔ)備。HR和經(jīng)營體明確責(zé)權(quán)利，通過各類渠道獲取全球人才資源，實(shí)施人才池的三級(jí)蓄水管理，即備用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已鎖定，需定期溝通吸引的人才）、蓄水（初選通過的目標(biāo)人選）。HR通過持續(xù)跟蹤并不斷優(yōu)化目標(biāo)人選，適時(shí)對(duì)人才進(jìn)行分類管理，針對(duì)不同類型的人才實(shí)施差異化的分別吸引。經(jīng)過長期不斷的溝通，讓候選人清晰了解并認(rèn)同企業(yè)文化和戰(zhàn)略，大大縮短人才配置的周期，保證人才配置的質(zhì)量。
經(jīng)營體長對(duì)競?cè)虢?jīng)營體的員工，要進(jìn)行定期的績效輔導(dǎo)和溝通，并根據(jù)實(shí)際績效進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，以保持經(jīng)營體的整體競爭力。對(duì)未能競?cè)虢?jīng)營體或競?cè)虢?jīng)營體后因績效等原因又被經(jīng)營體退出的員工，海爾集團(tuán)一般整合資源提供多元化的再競崗機(jī)會(huì)。通過經(jīng)營體員工的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，目標(biāo)是提升經(jīng)營體員工的活力。
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