- 相關(guān)推薦
管理者如何改變員工的技能潛虧現(xiàn)狀
一家傳統(tǒng)企業(yè)的高管很困惑的問：由于受到連續(xù)兩年業(yè)績低增長的壓力，年初董事長提出了新的變革方向，并且為此配套了相應(yīng)的股權(quán)激勵計劃、績效考核方案，也營造了相當(dāng)緊鑼密鼓的氛圍，董事長在公司里的威望以往也可謂是一呼百應(yīng)，但是，四個月過去，為什么管理層都沒有行動起來？
在排除了目標(biāo)制定以及分解方面的問題之后，我試著提出了一個新的可能性：你有沒有想過，當(dāng)團隊的工作主動性下降時，除了意愿不足以外，還有一個很大的問題領(lǐng)域叫做——技能潛虧？
換句話說，你可以試著回想一下，在日常生活中，誰最愛做飯？——當(dāng)然是做得好的那個人。我認識的烹飪高手們會把做飯形容成“治愈系”、“心靈享受”，特別樂于主動創(chuàng)造機會“露一手”。而對于不會做飯的人來說呢？走進廚房、打開爐灶就好比是一場不可預(yù)知的折磨，令人膽戰(zhàn)心驚、充滿挫折感，久而久之，他們的選擇當(dāng)然是能不做就不做。
同樣的困境也發(fā)生在我學(xué)習(xí)德州撲克的過程中。最初我對這個游戲的評價是：無聊才打牌。因為那時候我對游戲規(guī)則的理解和掌握有嚴重的障礙，在牌桌上總是跟不上別人的進度，經(jīng)常出錯，所以非常自卑，只好用嗤之以鼻的消極方式來掩飾牌技差的這個事實。但是，隨著我逐漸開竅，掌握更多技巧，現(xiàn)在我對它的評價是：聰明人的游戲！
人總會在某些方面有不足或者短板，但是，如果我竭力回避、掩蓋，從不染指這些我不擅長的任務(wù)，那么，其實他人很難覺察我在這些領(lǐng)域的能力缺陷，甚至還會認為我像在其他事情上一樣得心應(yīng)手值得信任，因此他們也不會主動來教導(dǎo)我或者幫助我學(xué)習(xí)這些技能。一旦陷入這個死循環(huán)，就造成了“技能的潛虧”。
幼稚？可笑？或許。但這是事實。除了“愿意做”之外，“會做”、“擅長做”、“做得好”更是一種天然驅(qū)動力，是扭轉(zhuǎn)或者提升工作主動性的重要途徑。
因此，當(dāng)管理者在團隊的工作主動性方面產(chǎn)生疑問時，不妨趕快檢測一下你的下屬是否正在發(fā)生或者掩蓋“技能的潛虧”。對此，我的建議是從以下幾個方面開展你的行動：
首先，最好是學(xué)會利用測評手段，因為這會佐證你的判斷，建立共識，使你更容易與他人平心靜氣的溝通這個問題。
很簡單，“我認為最近你的主動性不夠”和“這個測評報告反映出來你可能需要我?guī)湍憬鉀Q一些問題”，兩種說法，哪個更有利于實現(xiàn)你的目標(biāo)？
目前有多種基于行為學(xué)研究的測評工具可以反映出這方面的問題。比如，我經(jīng)常使用的一個測評工具中，建立了一個叫做“K值”的重要指標(biāo)，用于測量人們的“精力耗損水平”。這個指標(biāo)的前提假設(shè)是當(dāng)人們做自己最擅長最熟悉的事情時，其實不需要消耗太多精力，但是如果他們?nèi)ヌ魬?zhàn)陌生領(lǐng)域、強迫自己做不擅長的工作時，就會發(fā)生越來越多的精力消耗（這里需要排除的因素是健康問題也會干擾K值）。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個人K值耗損過于嚴重時，管理者就必須加以干預(yù)，幫助他進行工作分析：是他對工作的理解有問題，還是確實遇到了能力的瓶頸？然后，針對性的給予解決方案。在實際工作中，我們觀察了上千個樣本，K值可以說是一個具有很強預(yù)測性的指標(biāo)：當(dāng)K值連續(xù)下降，但又缺乏積極地干預(yù)時，當(dāng)事人通常會出現(xiàn)三種行為——自我邊緣化、變得封閉并具有攻擊性、以及最終不可避免的強烈離職傾向。
當(dāng)然，除了測評之外，你還可以利用自己的管理技巧更實時的來觀察和評估這一問題。
經(jīng)常性的發(fā)問，是最容易掌握和開展的一個方法。如果你想挖掘技能的潛虧，首先要問對問題：少問“怎么做”，多問“怎么想”。因為思考方法最能反映真實能力。一個人也許可以依葫蘆畫瓢的執(zhí)行一個任務(wù)，但是如果他不是真正具備這方面的能力，他的思路必然是混亂的，一旦遇到不確定性的干擾，就會立即暴露出無所適從、缺乏秩序的狀況。
【管理者如何改變員工的技能潛虧現(xiàn)狀】相關(guān)文章：
如何制定技能工資07-11
管理者如何處理員工請假出去面試的情況？07-12
管理者如何實行績效管理07-13
如何成為企業(yè)高效管理者07-03
管理者如何提升溝通能力10-12
如何理解管理者的管理素養(yǎng)04-16
如何打造杰出的管理者的特質(zhì)04-18