項目管理中的組織結(jié)構(gòu)與績效考核機制優(yōu)化論文

　　出版社在由傳統(tǒng)的職能部門管理向項目制管理轉(zhuǎn)變的過程中，組織結(jié)構(gòu)模型與相配套的績效考核機制的建立與優(yōu)化就顯得尤為重要。本文從現(xiàn)實角度出發(fā)，論述了出版社組織結(jié)構(gòu)與績效考核的項目制優(yōu)化方案，并就其所產(chǎn)生的優(yōu)勢與成果進(jìn)行了總結(jié)和說明。

　　一、引言

　　傳統(tǒng)出版業(yè)在引入項目管理的理念之后，理想的做法是將一本書從選題策劃到最終出書營銷看作是一個項目的始末，把責(zé)任編輯看作是這個項目的項目經(jīng)理，全權(quán)監(jiān)控整個項目的流程。該項目進(jìn)行到哪個環(huán)節(jié)，出現(xiàn)什么問題和障礙，怎樣有針對性地將書發(fā)往什么地區(qū)什么客戶都應(yīng)當(dāng)盡在項目經(jīng)理的掌控中。但現(xiàn)實情況是，由于長期以來我國出版社采用的都是機械科層式的事業(yè)單位管理模式，一般是按職能劃分為編輯部、出版部、發(fā)行部等幾大部門，人為地將圖書出版這一流程性、時效性很強的一個整體項目活動劃分為幾個階段，員工也習(xí)慣性地以和自己工作相關(guān)的某段出版活動為中心，分工大于合作，難以從項目管理的角度理解和看待整個圖書出版活動，從而導(dǎo)致出版項目的整體效能低下。鑒于此，改善和優(yōu)化傳統(tǒng)出版社項目管理制的組織結(jié)構(gòu)和績效考核機制就顯得尤為重要。

　　二、組織結(jié)構(gòu)的項目制優(yōu)化

　　出版社職能式組織結(jié)構(gòu)的項目制轉(zhuǎn)化可從以下三個方面著手。

　　第一，逐步建立起適宜的項目管理組織結(jié)構(gòu)。這可以根據(jù)出版社項目經(jīng)理人才的狀況分步實施。如果缺乏全能型的項目經(jīng)理人，那么在跨多部門的大型項目運作上，可以由主抓業(yè)務(wù)的社領(lǐng)導(dǎo)甚至是“一把手”直接掛帥，從各個部門抽調(diào)適合的成員組成項目組，進(jìn)行項目運作。這是一種由社領(lǐng)導(dǎo)直接主管的特殊的矩陣式組織結(jié)構(gòu)模型。這種組織結(jié)構(gòu)有利于克服項目經(jīng)理授權(quán)不夠充分、成員缺乏整體意識和流程概念、項目開展不順利、時間和成本不易控制等弊端，保障出版任務(wù)的順利實現(xiàn)。在運作中要逐步培育起團隊成員在市場、讀者、目標(biāo)、協(xié)作、溝通、成本、質(zhì)量和風(fēng)險等方面的意識，積累項目的過程資產(chǎn)，為以后全面開展項目管理積累經(jīng)驗。而在經(jīng)過培育和招聘儲備了優(yōu)秀項目管理人才的情況下，應(yīng)該建立以人才為中心的、較固定的、承包式的組織結(jié)構(gòu)模型，把經(jīng)常為項目服務(wù)的穩(wěn)定小組固化為一個獨立的職能單元。這是項目式和職能式組合的組織結(jié)構(gòu)模型。在承包式的工作室內(nèi)，建立全新的保障制度和運行機制，以利人才發(fā)揮最大的效用。

　　第二，建設(shè)項目經(jīng)理人團隊。傳統(tǒng)的管理模式下，出版社的編輯、出版、發(fā)行人員比較精通本專業(yè)的領(lǐng)域，完全熟悉整個出版專業(yè)的人才非常少，這造成編輯不懂讀者、不懂市場、只看個人興趣愛好，發(fā)行不懂專業(yè)、不懂賣點的斷層局面。項目管理的出發(fā)點是組織目標(biāo)，歸宿點是最優(yōu)化地滿足顧客需求，這兩點要求團隊不僅需要過硬的專業(yè)背景，而且還需要擁有良好的管理素養(yǎng)。而項目管理者不單單只是項目的執(zhí)行者，他們還需要在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等方面具有較高的控制力、執(zhí)行力和敏感度，這樣才能使項目得到全方位的管理，才能勝任更為復(fù)雜的項目團隊工作。項目管理是專業(yè)性和管理性要求較高的管理，需要專業(yè)素養(yǎng)和管理能力兼?zhèn)涞捻椖拷?jīng)理人操作實施。因此，出版社項目制組織機制的建立更要側(cè)重于培養(yǎng)或引進(jìn)出版通才、全才，實現(xiàn)項目經(jīng)理人團隊的建設(shè)。

　　三、績效考核機制的項目制優(yōu)化

　　對于出版社而言，績效考核結(jié)果可以為運營決策提供重要的參考依據(jù)，為下一步工作任務(wù)的制定和執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。實現(xiàn)績效管理激勵、評價和溝通，可以為出版社的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、薪酬調(diào)整、員工培訓(xùn)、獎金發(fā)放等舉措提供支持和保障。傳統(tǒng)出版社的績效考核機制往往是針對個人建立的，而且該獎勵機制實行多年，由出版社直接考核社里所有的編輯，只要編輯能夠為出版社創(chuàng)造效益，就會得到提成，創(chuàng)造的效益越多，得到的提成就越高，而且提成沒有上限。這種獎勵機制必定會給負(fù)責(zé)暢銷書的編輯帶來豐厚的年終獎，存在厚此薄彼的嫌疑。在實施過程中，部分編輯不為金錢所動，他們并不關(guān)心自己能夠創(chuàng)造多高的收益，也不關(guān)心是否能獲得豐厚的年終提成，他們堅守自己內(nèi)心的文化情懷，默默編寫自己喜歡的書，做自己喜歡的事情。這種情懷盡管是一個文化人應(yīng)有的節(jié)操和堅守，但有時也會給市場銷售帶來些許阻滯。而引入項目管理的運作模式，就需要建立一定的保障制度和運行機制，如建立責(zé)、權(quán)、利分明的目標(biāo)責(zé)任制度，建立全員捆綁式的績效考評機制。

　　四、項目制優(yōu)化的成果與展望

　　首先，能夠提高出版效率。出版社需要安排專人利用先進(jìn)的管理工具進(jìn)行圖書出版活動的時間計劃、控制管理，增強圖書出版活動的計劃性和周密性。圖書出版過程中，經(jīng)過對項目編輯的充分授權(quán)，在短時間內(nèi)集合各個部門的資源，進(jìn)行圖書出版活動，從而適應(yīng)市場的快速變化。其次，能夠提高圖書質(zhì)量。圖書出版項目管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理活動，從質(zhì)量的目標(biāo)、資源、制度、組織上建立完備的質(zhì)量管理體系，團隊成員各司其職，運用PDCA(plan、do、check、action)循環(huán)的思想進(jìn)行圖書出版活動的過程管理，嚴(yán)把選題質(zhì)量、稿件質(zhì)量、編審質(zhì)量、印制質(zhì)量、發(fā)行質(zhì)量等出版活動的質(zhì)量控制點，有效保證圖書質(zhì)量。第三，能夠發(fā)揮成本效能。通過樹立全成本的管理思想，使出版社每位員工建立起對項目的成本估算、預(yù)算、決算的意識，尤其是在前期選題策劃階段，通過強化圖書成本的估算，以及選題決策之后的成本預(yù)算，嚴(yán)格把控成本，使有限的成本發(fā)揮最大效能。第四，降低企業(yè)運作風(fēng)險。只有通過周密計劃、嚴(yán)格控制的圖書出版活動才具有較強的風(fēng)險識別能力和抵抗風(fēng)險能力，從而降低出版失敗的風(fēng)險。經(jīng)過精細(xì)化的管理，出版社首先要從制度上規(guī)避顯性的常規(guī)風(fēng)險和內(nèi)部管理風(fēng)險，以便把風(fēng)險降到最低。第五，能夠提升出版社的核心競爭力。經(jīng)過周密的市場調(diào)研、選題論證，根據(jù)需要從編輯部、出版部、發(fā)行部抽調(diào)項目組成員，目的明確地進(jìn)行圖書項目的運作，將能夠避免傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中各部門成員為了完成各自任務(wù)指標(biāo)而工作的弊端。團隊成員集思廣益，精誠合作，共同努力，本著讀者至上的原則，迅速開發(fā)市場需要的圖書產(chǎn)品，能夠有效提升出版社的核心競爭力。