酒店價值鏈成本管理體系的構(gòu)建論文

　　近年來，受益于酒店行業(yè)自身服務(wù)的不斷提高以及旅游行業(yè)的發(fā)展，中國酒店行業(yè)市場需求不斷擴大。與此同時，酒店市場供給量也在逐年上漲，2016年國內(nèi)新開業(yè)中高端酒店166家，新增客房供給49083間（套），同比2015年增加9%。新開業(yè)酒店中，國際高端與國內(nèi)高端酒店合計占比達62%。據(jù)2017年第一季度酒店經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)星級酒店平均出租率54.85%，平均房價358.80元，每間可供房收入196.80元；平均房價及每間可供房收入均呈現(xiàn)下降趨勢。在未來酒店供應(yīng)相對過剩，酒店企業(yè)之間競爭激烈的環(huán)境下，誰能成為持久的贏家，不能僅僅依靠傳統(tǒng)的成本管理模式，“就成本論成本”，還要靠創(chuàng)新的管理理念，建立在對酒店價值鏈分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建的成本管理體系更能適應(yīng)現(xiàn)代酒店企業(yè)的發(fā)展要求。

　　一、價值鏈理論與酒店價值鏈成本管理

　　價值鏈理論最早是邁克爾·波特（MichaelPorter）在分析企業(yè)競爭優(yōu)勢時提出來的。他認為，每個企業(yè)都會從事研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、采購以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種活動，所有這些活動形成一個動態(tài)的相互關(guān)系的鏈條，即價值鏈。他將基本價值鏈分為基礎(chǔ)價值活動和輔助價值活動�；�礎(chǔ)價值活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷和服務(wù)；輔助價值活動包括基礎(chǔ)設(shè)施、企業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)就是價值活動，不僅僅是價值鏈內(nèi)部的活動，還包括縱向上游供應(yīng)商和下游客戶的價值聯(lián)系，企業(yè)通過改善內(nèi)外部價值鏈關(guān)系，增強競爭優(yōu)勢。

　　結(jié)合酒店作為服務(wù)業(yè)的經(jīng)營特征和價值形成過程，酒店的價值鏈活動包括內(nèi)部價值鏈活動和外部價值鏈活動。內(nèi)部價值鏈活動主要有：基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、市場營銷、客房預(yù)訂、客房服務(wù)、餐飲及洗滌服務(wù)、質(zhì)量保障、酒店文化、人力資源管理、采購及技術(shù)開發(fā)等。外部價值鏈活動主要包括與上游原材料等的供應(yīng)商、下游銷售客戶相關(guān)聯(lián)的價值鏈活動。

　　價值鏈是源于上游供應(yīng)商、止于下游最終客戶的價值增值和價值流動的過程。價值鏈成本是企業(yè)內(nèi)外部價值鏈活動中所耗費的資源價值。酒店價值鏈成本管理是一種以價值鏈理論和成本管理理論為基礎(chǔ)，全面收集酒店內(nèi)外部價值鏈活動的成本信息，通過對酒店價值鏈各節(jié)點的成本進行分析，從而效力于降低成本、提升競爭能力的管理方法。

　　二、酒店企業(yè)傳統(tǒng)成本管理的局限性

　　酒店一般以利潤最大化為財務(wù)管理的目標，傳統(tǒng)的成本管理是財務(wù)管理的組成部分，其目標一般為通過最大限度的減少各種經(jīng)營成本費用，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。但是在競爭日益激烈的今天，酒店企業(yè)管理的目標應(yīng)該是通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力。各家酒店企業(yè)也紛紛通過創(chuàng)特色、建立品牌優(yōu)勢來爭奪市場份額。傳統(tǒng)的成本管理把目光過多的集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好的將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，影響了競爭力的形成。

　　酒店傳統(tǒng)的成本管理的對象是企業(yè)內(nèi)部的運營過程，而對企業(yè)的采購與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是相對忽視。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應(yīng)商開展戰(zhàn)略合作的機會，而這對于企業(yè)低成本供應(yīng)商優(yōu)勢的形成是至關(guān)重要的。以銷售作為成本管理的終端，失去的是同下游客戶進行戰(zhàn)略合作的機會，而會影響客戶的價值鏈，增加最終消費者的購買成本。傳統(tǒng)的成本管理沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，分析供應(yīng)商、本企業(yè)和客戶之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，尋求降低成本的途徑。

　　酒店傳統(tǒng)的成本管理重視的是明顯的成本因素，如人工成本、物耗成本、能耗成本、維修成本、管理費用等，而忽視了隱性的成本因素，如市場定位及開拓、工程籌建、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)規(guī)模、管理文化等。對決定成本高低的因素的分析不夠全面，從而有形無形地限制了管理者的視野，約束著各種潛在的、可能的成本管理模式的創(chuàng)新和運用。這樣的成本信息不但不能夠幫助酒店企業(yè)有效的進行戰(zhàn)略決策，反而會影響戰(zhàn)略決策的正確性。

　　三、YG酒店價值鏈成本管理體系構(gòu)建分析

　　1.背景介紹

　　南京YG酒店是“中國酒店業(yè)黃埔軍�！�--南京旅游職業(yè)學(xué)院的校辦國有經(jīng)營企業(yè)，是按國際高星級標準打造的新中式豪華商務(wù)酒店。酒店共有156間套商務(wù)客房，6個宴會包間，6個多功能廳，1個大宴會廳，1個零點廳，1個咖啡廳，還有咖啡研磨室、紅酒吧、茶室、外賣等，總體設(shè)施先進、功能齊全。酒店地處南京江寧大學(xué)城核心區(qū)域，緊鄰地鐵一號線出口，可直達城市各商業(yè)、政務(wù)中心，距南京南站僅15分鐘車程、南京祿口機場20分鐘車程，交通便捷，目標消費群體囊括了周邊高校師生、企事業(yè)機關(guān)單位、旅游、會議團體等。鑒于酒店功能的綜合性和目標消費群體的多樣性，酒店產(chǎn)品組合的策略是多樣化基礎(chǔ)上的定制化。自2016年開業(yè)以來，目標市場保持定位于中高檔消費群體，在價格策略上采用高性價比的價格滲透策略，在不過分增加成本的前提下提升服務(wù)產(chǎn)品價值，擴大市場份額，增強競爭優(yōu)勢。YG酒店的營業(yè)收入主要來源于客房收入、餐飲收入和其他酒店服務(wù)；主要成本費用包括：食品原材料及物耗成本、人工成本、能耗成本、洗滌費用和各項經(jīng)營管理費用。2017年上半年度，酒店已實現(xiàn)盈利一百多萬，作為南京旅院酒店管理人才的培養(yǎng)基地，真正實現(xiàn)了教學(xué)與經(jīng)營并重，在充分利用學(xué)校資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了很好的經(jīng)濟效益。

　　2.YG酒店價值鏈成本管理體系的構(gòu)建

　　價值鏈理論在分析價值鏈時將企業(yè)的價值鏈與上游供應(yīng)商、下游客戶共存于同一系統(tǒng)中，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的價值創(chuàng)造活動，全面分析企業(yè)成本管理各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵要素和抓手。YG酒店的價值鏈成本管理體系正是體現(xiàn)了這一理論，集中體現(xiàn)了供應(yīng)商、生產(chǎn)經(jīng)營流程和客戶的互動關(guān)系。

　�。�1）供應(yīng)商選擇：在市場選擇的基礎(chǔ)上，引入戰(zhàn)略合作模式

　　YG酒店的供應(yīng)商選擇實行分類管理，采購部門將酒店所需存貨物資分為以下四種：一是市場供應(yīng)量充足，酒店需求量持續(xù)很大的物資，這類材料物資供應(yīng)商可選范圍大，供應(yīng)風(fēng)險較小，如酒店客耗品。針對這種物料的采購可讓供應(yīng)商充分競爭，通過公開招標、競爭性談判的方式，在保證質(zhì)量的前提下盡可能壓低采購價格，擠壓供應(yīng)商利潤空間；二是市場供應(yīng)較充分，但酒店需求量較小且品種零散的物資，如酒店所需的各種餐廚雜件、辦公用品等。這類物料供應(yīng)商對酒店并不十分重要，但采購人員的零散采買會增加采購費用，這時可以通過在詢價比價后選擇中間代理商統(tǒng)一代購采買送貨上門，降低采購費用；三是市場供應(yīng)量與酒店需求量都不大，但該原材料對酒店很重要，市場價格波動較為頻繁，供應(yīng)風(fēng)險較高，如食品原材料中的水產(chǎn)海鮮、肉類供應(yīng)商。這種物料的供應(yīng)商是酒店需要進一步發(fā)展與其穩(wěn)定的合作關(guān)系，在確保穩(wěn)定供貨的基礎(chǔ)上，發(fā)展?jié)撛诠��?yīng)商入選供應(yīng)商資料庫，以保證材料供應(yīng)的及時性；四是供應(yīng)商可選范圍不大，酒店需求量很大且貨品品質(zhì)對酒店服務(wù)質(zhì)量影響很大的物資，如酒店布草、前臺瓷器等。這類供應(yīng)商酒店應(yīng)主動與其結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同參與價值鏈活動，共同承擔(dān)客戶項目，酒店也會幫助其推廣產(chǎn)品，雙方的合作在更深層的價值鏈展開。YG酒店與其布草供應(yīng)商“江蘇康乃馨”、瓷器供應(yīng)商“高淳陶瓷”、床具供應(yīng)商“席夢思”等眾多優(yōu)質(zhì)品牌供應(yīng)商已達成戰(zhàn)略合作關(guān)系，供應(yīng)商向酒店提供內(nèi)部優(yōu)惠價格或者免費贈送其部分產(chǎn)品，酒店為供應(yīng)商的品牌宣廣提供平臺，雙方互利互贏。

　　對供應(yīng)商的主動管理使得不同的供應(yīng)商參與酒店價值鏈的深度是不同的，為整個鏈條貢獻利潤的方式也不同，這種基于價值鏈控制采購成本，把采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)串聯(lián)在一起，成本管控不再是各個環(huán)節(jié)單獨的活動，而是一種基于價值創(chuàng)造的全局性的行為。

　�。�2）生產(chǎn)經(jīng)營流程：現(xiàn)場走動式的精細化成本管理

　　走動式管理是美國管理學(xué)者湯姆·彼得斯在《追求卓越》一書中提出的一種比較實際有效的現(xiàn)場管理辦法，是由靜態(tài)管理到動態(tài)管理、被動管理到主動管理的轉(zhuǎn)變。對于酒店業(yè)來說，由于其服務(wù)對象和服務(wù)人員具有不固定性，要求管理者必須現(xiàn)場掌握實際情況，來梳理和優(yōu)化自己的管理流程和方法。YG酒店作為南京旅院的教學(xué)實訓(xùn)基地，常年從學(xué)院招收酒店各部門各崗位所需的實習(xí)生，學(xué)生到崗就能上手，節(jié)約了人力資源成本。但因為實習(xí)生缺乏一定的工作經(jīng)驗，處理問題反映速度滯后，這就要求各部門管理者每天必須親臨各服務(wù)現(xiàn)場崗點，必要時協(xié)助員工完成服務(wù)工作，敦促服務(wù)過程規(guī)范化，盡量“零差錯”操作，同時減少服務(wù)流程的中間層級，提高工作效率。走動式管理還能促進成本管理的精細化，從全局性出發(fā)再造業(yè)務(wù)管理流程。YG酒店在餐飲成本控制上，從加強對供應(yīng)商貨品質(zhì)量的檢驗，到原材料初加工環(huán)節(jié)的分剝摘洗，生產(chǎn)過程的標準化成本控制，部門二級庫的清查盤點，每一個工作環(huán)節(jié)都有對應(yīng)的標準化操作流程（SOP），最后通過食品成本日報表來及時反饋食品成本控制過程中出現(xiàn)的問題。在會計期末，通過成本率、存貨損耗率、餐飲毛利率等關(guān)鍵財務(wù)指標對餐飲部實行KPI考核，以監(jiān)督檢驗成本管理的有效性。

　�。�3）客戶管理創(chuàng)新：建立客史檔案，進行分類管理和培養(yǎng)

　　處理好酒店與客戶的下游價值鏈的關(guān)系可以優(yōu)化酒店成本結(jié)構(gòu)，增強核心競爭力。YG酒店基本客戶主要集中在一個點、一條線和一個片。一個點是江寧大學(xué)城及周邊地區(qū)，一條線是地鐵一號線，一個片是江寧區(qū)。根據(jù)這一客戶分布特點，酒店采用的營銷渠道策略是直接營銷與間接營銷相結(jié)合、直接營銷為主、間接營銷為輔。所謂直接營銷就是由酒店直接將產(chǎn)品銷售給客戶，間接營銷就是通過代理商（主要是OTA）銷售酒店產(chǎn)品。雖然間接營銷可以幫助酒店迅速進入市場、擴大知名度，但是代理傭金較高，削弱酒店掌控客源的能力，所以酒店十分重視直接營銷，建立客史檔案，分類管理和培養(yǎng)自己的忠誠客戶。具體措施有：大力發(fā)展協(xié)議客戶、會員客戶、群團客戶、各類培訓(xùn)班等，實施�？酮剟钣媱�。通過會員制度提高顧客忠誠度，間接降低了開發(fā)新客戶的成本；針對客戶需求的特色營銷，大大提高促銷效率，優(yōu)化了資源使用效率。

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