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績效考核用的方法與操作實務(wù)
績效考核對一個企業(yè)的長期發(fā)展來說至關(guān)重要。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對績效考核并不感到陌生，然而真正能夠做好的卻寥寥無幾。其原因在于：
第一，管理者對績效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準確理解和有效實踐。
第二，考核管理的執(zhí)行不到位。有些管理措施在戰(zhàn)略階段往往做得相當好，然而執(zhí)行階段卻做得相當差。原因就在于績效考核的目標不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。
面對這兩大難點問題，下面我們來介紹一些績效考核管理過程中實際運用的方法與操作實務(wù)。
考核方法的選擇與運用
一般常用的考核工具包括以下幾種：
關(guān)鍵績效指標(KPI)
關(guān)鍵績效指標考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。
KPI必須抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標，提高績效考核的可操作性與客觀性。
目標管理法(MBO)
MBO模式是將企業(yè)目標通過層層分解下達到部門及個人,它強化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。該體系被廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)，其具體實施通常分為以下四個步驟：
首先，確定使命(宗旨、目標)和戰(zhàn)略;
其次，制定計劃，將目標細化，使企業(yè)內(nèi)每個成員都參與設(shè)定自已的具體目標，然后按計劃將工作分配下去，充分發(fā)揮員工自身的聰明才智，同時，關(guān)注計劃的實施情況;
再次，對目標期限內(nèi)的工作完成情況進行考查與考評;
最后，開始新的目標管理循環(huán)。
在此過程中，我們還必須注意以下幾點：第一，確立目標的程序必須準確、嚴格，以確保目標管理的成功推行和完成;第二，將目標管理與預(yù)算計劃、薪酬調(diào)整、人力資源規(guī)劃及發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來;第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系;第四，在實施新的目標管理循環(huán)時，下一步目標管理計劃的準備工 作，應(yīng)在當前目標管理實施的末期之前完成;第五，對于目標管理的年度考核評價應(yīng)作為最后參數(shù)納入預(yù)算計劃之中。
平衡計分卡(BSC)
平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面來進行績效衡量。它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預(yù)測)。
BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來;不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量。尤其對財務(wù)訊息不透明的大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)并不適用，勉強采用，通常僅流于形式。
全方位(360度)績效評量反饋制度
全方位(360度)績效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進行全方位評價的考核方式。通過評價，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而達到提高自己的目的。這種評價方式有利于克服單一評價的局限，主要用于能力開發(fā)的領(lǐng)域。
主管述職評價
主管述職評價是由某一崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況等。因此，該方法主要運用于對企業(yè)中、高層管理崗位人員的考核。
績效考核制度的設(shè)計與操作實務(wù)
在設(shè)計企業(yè)績效考核制度時，我們首先要明確企業(yè)成員的角色與責(zé)任。在績效考核執(zhí)行過程中，最重要的企業(yè)成員包括三類：企業(yè)經(jīng)營者、人力資源部門及部門主管。
對于企業(yè)的總經(jīng)理或經(jīng)營者而言，首要責(zé)任在于認知績效管理與考核的重要性，同時表明對考核管理的支持。
人力資源部門的職責(zé)則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓(xùn)計劃等。
部門主管在績效考核中“一人分飾四角”，擔負了重要職責(zé)：
合作伙伴
作為績效合作伙伴，主管與員工應(yīng)真正站在同一條船上，共擔風(fēng)險，共享利益，共同進步，共同發(fā)展。
輔導(dǎo)員
績效目標制定以后，主管要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)自己的工作目標。作為員工績效的輔導(dǎo)員，主管應(yīng)與員工保持及時、真誠的溝通，并持續(xù)不斷地幫助員工提升其業(yè)績。
記錄員
為了實現(xiàn)績效管理的和諧發(fā)展，主管應(yīng)記錄下員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，作為考核依據(jù)，確保有理有據(jù)、公平公正。
公證員
作為公證員，主管要總結(jié)績效考核過程中員工的工作表現(xiàn)。無論是好的地方，還是需要改進的方面，主管都應(yīng)綜合各方因素，對員工的績效表現(xiàn)做出正確評價。
績效制度建立步驟
以部門主管為出發(fā)點，完整的績效評估流程包含：
設(shè)定并公開所屬人員考核內(nèi)容與標準
一般基層同仁的考核得以工作紀錄(如檢錯率、工作量或故障排除等)為參考，以量化數(shù)據(jù)評估，并考量其職務(wù)績效分析的項目內(nèi)容。專業(yè)及主管職位人員之考核得以工作執(zhí)行成果(品質(zhì)、數(shù)量、時效、成本等)及其職務(wù)績效分析的項目內(nèi)容為評核重點。各層級人員的年度工作重點及目標必須與公司及部門的方針、目標 結(jié)合，由上而下展開。當然，設(shè)定的考核內(nèi)容與標準也應(yīng)事先告知所屬人員，讓員工有所依循。
搜集整理并記錄所屬人員平時之工作成果資料
觀察所屬人員日常工作表現(xiàn)，并以事先所設(shè)定之考核內(nèi)容與標準為評核重點。
評估成效
依據(jù)紀錄的工作成果資料，檢討下屬在各重點職責(zé)項目上的具體成效，并衡量其整體績效。在評估時，應(yīng)就員工個人的實際表現(xiàn)，給予其適當評價。
與所屬人員共同討論考評結(jié)果與下一考評期間之工作項目，并安排相關(guān)的職務(wù)歷練或課程訓(xùn)練
首先，將工作達成情形、優(yōu)點、改善建議和未來工作發(fā)展的展望，明確告知下屬員工。
其次，主管對如何改進或提升工作表現(xiàn)，提供具體建議或協(xié)助(含派訓(xùn)或工作歷練與指導(dǎo)等)。
以新入職的員工為例，公司通常將為其配備一名專屬輔導(dǎo)員，引領(lǐng)他們進入最佳狀況。在試用期結(jié)束之后，經(jīng)由主管依學(xué)習(xí)及工作適應(yīng)能力、工作知能與技能、工作成果產(chǎn)出量、工作成果的正確與時效、自動自發(fā)負責(zé)盡職的精神、出勤狀況、健康狀況、與同事外界溝通協(xié)調(diào)互動情形等項目做績效評估，依個別考評成 績，薪資將做差異化調(diào)整。
崗位說明書與績效目標連接
崗位說明書是根據(jù)工作分析所得到的資料，對工作的內(nèi)容、所擔負的責(zé)任以及應(yīng)具備的條件所做成的書面文件。
崗位說明書與績效目標連接指的是，找出崗位說明書中最重要的工作內(nèi)容與績效目標所要求的重點工作，將這兩項工作中相重合的指標項設(shè)置為關(guān)鍵績效指標(KPI)。不同崗位的人員按照職位要求與績效目標的設(shè)置，其KPI也各不相同。如：
高層經(jīng)理——工作目標(強調(diào)成長、附加價值與結(jié)果)
中層干部、專技人員——工作能力(強調(diào)特性與競爭能力)
管理、幕僚——工作任務(wù)(強調(diào)工作標準)
作業(yè)人員——工作產(chǎn)出(強調(diào)產(chǎn)出標準或時間耗用)
以人力資源崗位為例，其量化指標可設(shè)置為如圖1所示。
績效指標的確定及分解
績效指標按照類型區(qū)分一般可分為兩種：
工作指標——工作成果或貢獻;
發(fā)展指標——個人所應(yīng)做或所應(yīng)學(xué)習(xí)用以改善績效或其本身特性與競爭能力方向。
按照總目標及目標種類區(qū)分則包括：總指標、單位指標、相關(guān)部門指標、個別指標與個人工作指標等。
其中，總指標還包括產(chǎn)量、銷售、成本、投資、研發(fā)、及利潤等指標。而個人的工作指標則包括方案指標與既定指標。根據(jù)這兩項客觀的財務(wù)指標，可以用來評估員工對公司的貢獻程度。
建立績效指標的衡量標準
由于“績效考核目標=績效指標+衡量標準+改進點”，因此，企業(yè)應(yīng)當建立其績效指標的衡量標準，以衡量績效指標的實現(xiàn)結(jié)果，確定其是否達到績效指標在一定時期內(nèi)的具體的定量要求。
比如，在確定關(guān)鍵績效指標時，必須對其進行審核：
多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致?
這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?
跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標可操作性?
在訂立目標及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標。如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標。
因此，在實踐中企業(yè)往往采取硬性分派的方法，先判定整個企業(yè)各個業(yè)務(wù)的業(yè)績目標，然后將這一目標分解到各個業(yè)務(wù)單位。但是如果目標值設(shè)定的依據(jù)僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，難免會引起業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的矛盾。
較為合理的方法是統(tǒng)計各個業(yè)務(wù)單位的市場歷史數(shù)據(jù)，通過考察市場成長趨勢來確定考核指標的目標值。如果業(yè)務(wù)單位承受較高的考核目標值，可以將其獎勵比例適當提高，以激勵業(yè)務(wù)單位不僅注重培育市場，且向更高的績效目標努力。
績效考核結(jié)果的處理作業(yè)
績效考核完成后，并不意味這工作的結(jié)束，對考核結(jié)果的處理及運用才是績效考核的本質(zhì)所在。企業(yè)不是為了考核而考核，考核的根本目的是為了績效的改善，因此，企業(yè)應(yīng)對績效考核的結(jié)果進行妥善處理。
處理考核結(jié)果時常犯的偏誤與改善對策
偏誤
部門主管不理解——認為這是人力資源部門的工作，與自己無關(guān);
部門主管不明白為什么要做績效——推托、不愿承擔責(zé)任;
員工不相信績效是公平——希望不損害自己的既得利益;
只重視薪資有關(guān)的部分
——不愿得罪人，希望皆大歡喜。
改善對策;
績效的發(fā)展要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)況——由淺入深循序漸進;
企業(yè)績效導(dǎo)入要注意變動性績效內(nèi)容是可以變動——標準是可以變的;
賞罰措施;
宣導(dǎo)及改善培訓(xùn)。
績效考核誤差解決方法
針對考核結(jié)果出現(xiàn)誤差的現(xiàn)象，建立誤差申訴系統(tǒng)，由當事人以書面提出意見，召開公平、公正、公開的會議予以確認。
績效不佳員工處理的程序
對于企業(yè)來說，怎樣幫助那些績效考核結(jié)果不佳的員工改善績效，提升能力，使其不至成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，是必須思考的問題。對待這些員工，首先我們應(yīng)給予機會，對其進行輔導(dǎo)培訓(xùn);經(jīng)培訓(xùn)后仍無法勝任，則對其進行轉(zhuǎn)崗;如轉(zhuǎn)崗后仍不勝任，最終強制其離職。一般以三個月至六個月或一年為期限，先實施宣導(dǎo) 及危機意識培訓(xùn)，制定明確的工作進度及作業(yè)計劃。
提升員工績效的面談及改善計劃
反饋與肯定
主管就員工過去一年的工作績效，應(yīng)給予正式的反饋與正面的肯定。具體內(nèi)容包括：
工作職責(zé)與實際工作表現(xiàn)加以比較;
員工的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求;
員工達成目標的程度。
改進與發(fā)展
分析行為的狀況給予正確指導(dǎo)：作對事比把事情做對重要;
分析做錯后果的影響：從成本效益上、時間上等方面說明;
就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部分擬定下一年度改進的方向與計劃，表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部分，討論未來發(fā)展規(guī)劃適當?shù)挠?xùn)練與工作配合。
績效追蹤
定期響應(yīng)績效(每季一次);
員工發(fā)展計劃檢視(每半年一次);
討論員工必須改進的項目及完成的目標(培訓(xùn)課程安排、針對績效弱項、確認課程學(xué)習(xí))。
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