國際工程施工人力資源管理論文

　　一、工程簡介

　　厄瓜多爾辛克雷電站（簡稱：CCS）是中國電建在海外承建最大的水電項目，厄瓜多爾辛克雷電站是中國“一帶一路”戰(zhàn)略延伸的標志性工程，中厄兩國深度合作的典范性國際項目，中國電建打入南美中高端市場的奇跡工程，給厄瓜多爾帶來了光明，促進了厄瓜多爾的經濟發(fā)展。做好人力資源管理工作，充分利用好人力資源優(yōu)勢，并處理好中方員工間、中厄兩國員工間的關系，是確保企業(yè)穩(wěn)定、順利推進工程的進展至關重要的。

　　二、人力資源管理中的重點和難點

　�。ㄒ唬┤肆�資源管理的重點

　　國際工程中人力資源管理的重點：一是中方技術型及管理型的高技能人才；二是沒有任何施工經驗、且語言溝通不暢的大批量當地員工。

　�。ǘ�）管理難點

　　1.中方員工管理難點

　�。�1）人力資源的計劃管理。無論是中方員工或者當地員工，首先要根據工程進度，做好人力資源的規(guī)劃，以確保工程急需時，人員能夠立即到位。這樣的特點，對項目實施階段的人力資源策劃提出了比較高的要求。

　�。�2）中方技術人員少。根據我方與業(yè)主簽訂的合同規(guī)定，企業(yè)中雇傭的非厄瓜多爾員工不得超過員工總數的的20%。也就是說，100名員工里面，最多只能有20個中國人。而且作為國際項目，人員調動時間周期較長、程序繁瑣。首先打報告申請增加人員，讓領導審核用人數量，報回國內母體單位的人力資源管理部門協調，一般要從國內其它項目部調人，同意后，開始辦理進場有關手續(xù)。包括進場申請、護照簽證等，這些程序一般需要40多天的時間，這就造成了中方技術骨干比較緊缺的局面。

　　（3）中方技術人員專業(yè)局限性。由于中方技術人員年輕人占多數，面臨著個人問題的壓力和工作的抉擇，所以人員流動頻繁。工程技術人員的專業(yè)性較強，很難相互替代補位，所以在人員的調配方面，少了滿足不了工程需要，多了又導致成本加劇。

　　（4）中方技術性員工流失嚴重。中方員工工作量較大，結合工程實際情況，加班加點的現象時有發(fā)生，且不同專業(yè)的工作量不盡相同，任務的輕重不好評判，導致績效考核難度很大，分配過程中難免有失偏頗，在大家不理解、不諒解的情況下，也容易導致人才流失。

　�。�5）競爭激烈，升職空間相對狹小。由于項目部的特點，具有臨時性，因此員工升職會受到一定的影響。在一個項目上，打好了基礎，但因為工作原因，轉到別的項目部后，大家對該同志的認識又是從頭開始，雖然說企業(yè)有后備人才庫，有考核的指標，但現場對一個員工的評價，也將直接影響到其仕途，不利于個人的發(fā)展。

　�。�6）用工形式復雜，管理難度加大。中方人員中有長期職工、派遣制員工、協作隊員工、借調中方員工等幾類構成，工資標準不統(tǒng)一，待遇有別，在攀比心理作用下，施工效率有很大影響。

　　2.中方員工管理措施

　　（1）合理配置資源——個體配置與整體配置相結合。進行相關崗位分析、評價，根據崗位特點安排相應中方技術人員；根據有限的資源（中方技術人員）的專業(yè)優(yōu)勢，合理安排至適合的崗位，做到個體配置與整體配置的相結合。并根據工作強度需要，分配相應數量的當地員工，中方員工帶領當地員工，共同努力在規(guī)定時間保質保量完成工作任務。

　�。�2）增加職業(yè)技能培訓，加強員工技能提高。項目部定期組織各專業(yè)工程師開展專業(yè)講座或培訓，要求更多的同事參加學習；鼓勵、培養(yǎng)年輕骨干學習其他專業(yè)方面的知識，以增強員工專業(yè)能力和綜合能力，并以此充分發(fā)掘員工的潛力，實現專業(yè)技術人員缺位互補制度。

　�。�3）績效考核更加科學化、制度化。按照工作任務、工作難度、工作態(tài)度、完成效果等，月初下達目標任務。月末根據完成情況，進行考核。項目部根據實際情況制定工資分配基數，并參考工作任務完成情況及班子成員、其它作業(yè)隊部室的評價情況，進行部門或作業(yè)隊績效工資計算。各部室或作業(yè)隊內部根據不同個人表現和工作任務完成情況進行分配，由分管領導審核后交項目經理審批。并可根據現場實際節(jié)點任務，設置一定的激勵金額，簽訂單項任務目標節(jié)點考核責任書，完成后，及時考核兌現。

　�。�4）建立長期的后備人才培養(yǎng)計劃。根據項目部情況，與分公司溝通后，建立分公司后備人才培養(yǎng)計劃，根據技術人員現職務、學歷、工作經驗，定期選拔一定數量的員工，上報分公司，作為后備人才培養(yǎng)，在項目部之間調動后，將前一項目上的評價及考核意見延續(xù)到后一項目，以利于對后備干部的長期考察。

　　3.當地員工管理難點

　�。�1）安全管理難度大，風險大。當地員工紀律性差，缺乏相關工作的安全意識、辨識危險源的技能和發(fā)生事故時的處理能力，在工作中存在極高的安全風險。

　　（2）技能無法滿足施工需求。由于當地員工從來沒有接觸過水電行業(yè)，缺乏相關專業(yè)的基礎和基本的技術能力。因此，對于精度要求很高的機電安裝專業(yè)來說，使用大量的當地員工，對控制工程質量、提高施工進度造成了很大的困難。

　�。�3）法律制度健全，但漏洞較多，容易被當地員工鉆空子。當地員工管理嚴格按照《厄瓜多爾勞工法》招聘進來。對勞工制度、工資標準、業(yè)主和職工雙方的責任、合同解除、雇傭條件、聘用手續(xù)、健康工作條件、無歧視權、工會權、集體協商權、罷工權、享受利潤分配權、無理被辭退補償權、安全和老公醫(yī)療權等都做出了明確的規(guī)定。員工在工作面發(fā)生任何問題，都可向勞工部提出投訴。但當地員工不請假的情況比比皆是，只要事后有醫(yī)生證明或者寫說明到當地勞工部，就不算曠工，所以，對現場的工作安排造成很大困難，經常是安排好了，人員卻沒有到，無法順利組織施工。

　　（4）當地員工假期太多，每天的工作時間短，施工組織不順暢。當地厄瓜多爾員工休假制度分為兩種，22休8，15休6；正常工作時間為洞內6小時，洞外8小時，正常加班每天不得超過4小時，一周不得超過12小時；年假15天，當年假期休不完，可以累計到下一年；人員更換頻繁，技能不嫻熟，有效工作時間較少，管理難度加大。

　　（5）雙方員工溝通困難。中方與當地員工之間溝通困難，施工人員不懂西語，當地員工不懂漢語，可是項目部翻譯畢竟有限，不能每個工作區(qū)域都配置一名翻譯，所以，因為溝通困難的情況，也給項目部工作進展造成一定的影響。

　　4.當地員工管理措施

　�。�1）加強員工安全意識的提高。讓員工意識到施工中安全的重要性，將要我安全變成我要安全、我會安全。

　�、購堎N安全標語，發(fā)放安全手冊，時刻提醒大家增強安全防范意識。

　�、陂_展入場安全教育培訓及定期開展安全培訓。讓員工及時意識到工作崗位的安全隱患，重視安全問題，并學會處理安全事故的技能。

　�、勖刻煸缟瞎ぷ鏖_始之前，召開班前會。由各班組分析昨天工作中存在問題，并對當地工作安排及注意事項一一交代清楚。

　�、苤贫ò踩�規(guī)章制度，設置獎罰條例，杜絕習慣性違章。習慣性違章，看似小事，卻是導致事故發(fā)生的主要根源，要報著“事事無小事”的態(tài)度，將一切安全隱患消滅萌芽狀態(tài)。

　�。�2）與當地員工和諧相處，建立友好平等的工作關系。嚴格遵守當地法律，并尊重每一位當地員工，當地員工工作中出現問題，悉心講解，堅決抵制任何粗暴語言或行為；耐心帶領并教當地員工技術知識，增強他們自身的技術能力和綜合水平，為中厄雙方員工的和諧共處打下堅定地基礎。

　　（3）合理策劃并安排好當地員工休假問題。安排當地員工休假時，提前做好計劃，保證現場每天都有足夠的施工人員。

　�。�4）加強雙方的溝通，提高工作效率。組織翻譯為中方技術人員培訓西班牙語，同時也為當地員工培訓中文；在施工現場張貼常用工器具圖片；車輛派遣和訂飯，根據各施工部分，僅需發(fā)送代碼短信給當地秘書，使雙方在日常工作中，可用簡單的方式溝通、交流無障礙。

　　三、結語

　　國外工程由于施工條件有限性，加之雙方文化的差異，對人力資源管理造成了一定的困難。但是，只要我們能夠充分尊重每一個員工，堅持以人為本的管理理念，深刻認識到出現困難的根源，并積極尋求解決思路，保證員工在工作中充分發(fā)揮自身積極性、主動性和創(chuàng)造性，齊心協力的服務于工程建設，一定能夠實現各項目標任務。