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基層員工離職原因
有人做過這樣的調(diào)查，不管是哪個(gè)層次，職場人離職的主要原因基本不外乎這幾個(gè)：錢不夠多、工作內(nèi)容不喜歡，缺乏成就感、沒有升職空間等。以下是小編整理的基層員工離職原因，希望能夠幫助到大家。
通用前CEO韋爾奇曾說“當(dāng)人力資本枯竭時(shí)，公司就完了”。從上個(gè)世紀(jì)末期起，惠悅公司就開始跟蹤調(diào)查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資本投入指數(shù)與股東收益成正比。人力資本投入指數(shù)在25%以下的，股東收益很低，有的甚至是負(fù)收入;指數(shù)在25%至75%之間，股東收益增加30%的回報(bào);如果指數(shù)高于75%，股東最高可以獲得150%的收益。
誠然，保持一定比例的人才流動(dòng)，對企業(yè)管理和效率的提高是必要的。一般而言，企業(yè)的年流動(dòng)率保持在10%左右為宜。而人員年流動(dòng)率超過10%，監(jiān)管及替換成本將超過企業(yè)管理和效率的提高，因此10%似乎是人才流動(dòng)的臨界點(diǎn)。統(tǒng)計(jì)顯示，一個(gè)員工離職，企業(yè)從招聘新人到順利上手，僅替換成本就高達(dá)離職員工薪水的2倍到3倍，優(yōu)秀員工的替換成本則更高。
人才是企業(yè)資本，人力資本的投入或者說投資是會(huì)產(chǎn)生收益;同樣，人才流動(dòng)超過臨界點(diǎn)，將產(chǎn)生人才成本。
第一部分 新進(jìn)及基層員工離職的分析
基層員工、新進(jìn)員工有職業(yè)生涯規(guī)劃者鳳毛遴角，對于職業(yè)規(guī)劃的四個(gè)平臺，行業(yè)沒見識，企業(yè)不了解，老板不認(rèn)識，唯獨(dú)職位可有限的選擇。所以員工離職與職業(yè)規(guī)劃沒有直接的關(guān)系。根據(jù)對離職人員(4位組裝員工、2位面油員工、1位車間員工，數(shù)據(jù)有限，其中紕漏在所難免，懇請指正)的談話分析，新進(jìn)員工與基層員工離職原因如下：
一、薪酬低
據(jù)調(diào)查基層員工離職，估計(jì)80%以上源于薪酬。
1、深圳市關(guān)外最低工資標(biāo)準(zhǔn)是900元/月,根據(jù)法律規(guī)定，無論采用計(jì)時(shí)或計(jì)件工資，均不能違反最低工資標(biāo)準(zhǔn)。新進(jìn)人員時(shí)薪2.5元左右，老員工時(shí)薪4.5元左右(深圳市最低時(shí)薪5.17元)。
(1)新進(jìn)員工按日薪計(jì)30元/天，新進(jìn)員工工作時(shí)間12小時(shí)/天，時(shí)薪2.5元(包括加班)，而一位2007年3月入廠的員工，每月正常工作28天，每月正常工作10小時(shí)，月工資1200元，時(shí)薪4.3元(包括加班)
(2)如此低廉的工價(jià)是很難留住員工的。
2、計(jì)件工資工價(jià)不透明
(1)員工對工價(jià)一知半解，就會(huì)憑著自己的理解猜測，以至于誤解、歪曲xx的計(jì)件工資工價(jià)，甚至演變成流言蜚語。有數(shù)位離職員工抱怨，主管工價(jià)表與大組長工價(jià)表、組長工價(jià)表各不相同，最終員工判定工廠所定之工價(jià)高于實(shí)際工價(jià)，從而懷疑干部所定工價(jià)的公正性。正是由于員工對工價(jià)的不甚了了，導(dǎo)致差之毫厘，謬以千里的“傳說”。
(2)員工補(bǔ)貼之評定，據(jù)離職員工反映，組裝部門以評點(diǎn)方式評定(從512點(diǎn)不等)，面油部門以評級方式評定(從AE級不等)。員工對此種等級的評定也頗有微詞，如有位離職員工干脆說：以親疏論等級。離職員工所吐露地此種心聲，也反映對補(bǔ)貼評定缺乏透明性，因?yàn)闊o知而不滿，因?yàn)椴恢囱a(bǔ)貼等級評定想像成“不公正”。
二、對工作沒興趣
1、新進(jìn)員工剛?cè)肼殻瑢徫�、同事均感到很陌生，有些許膽怯與不安。如有位離職員工反映由于得不到有效地指導(dǎo)，邊看邊做，害怕出錯(cuò)，壓力很大，高度緊張，對工作崗位產(chǎn)生恐懼心理。有位2009年2月28日入職的員工反映初來乍到，不認(rèn)識同事、也沒有朋友，很狐獨(dú)，用他自己的話：人際關(guān)系不和諧。這種對崗位的恐懼和人際關(guān)系的不和諧強(qiáng)化員工心理的不安全感，導(dǎo)致對工作沒興趣，萌生離職之意。
2、小組長為什么不愿培訓(xùn)新員工呢?技術(shù)能手為什么不愿意培訓(xùn)生手呢?沒有相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制是根本原因。車間一般采取小組長帶學(xué)徒的性質(zhì)，由于對小組長缺乏激勵(lì)，小組長指導(dǎo)、培訓(xùn)“學(xué)徒”的熱情不高，甚至有“教會(huì)徒弟，鋨死師傅”的憂慮。有的小組長對“學(xué)徒”不僅排斥，而且有勸退之意。
3、員工在內(nèi)心的不安全感與其它員工的勸退之聲的雙重自我強(qiáng)迫下，很容易離職。
三、勞動(dòng)保障不完善
1、職業(yè)危害
(1)家具廠的職業(yè)危害，一是粉塵;二是油漆;三是機(jī)械傷害。員工對粉塵與油漆非常擔(dān)心，其中一位離職員工說“家具廠都是老同志，我還比較年輕，不想落下一身病”，一面油的員工說“我們是用命在賺錢”
(2)實(shí)木車間是沒有吸塵設(shè)備的。員工幾乎沒有接受職業(yè)病的防治培訓(xùn)，如油漆和粉塵，機(jī)械傷害，工傷報(bào)告也是千篇一律，職業(yè)健康安全管理比較薄弱。
2、只有工作沒有休息，有的員工一個(gè)月沒有一天休息。有位離職員工說：來了個(gè)把月，連坪地鎮(zhèn)上都沒去。員工在工作的同時(shí)也期望有適當(dāng)?shù)男蓍e生活，有張有弛才是生活之道，有張無馳就如同高壓的彈簧，是會(huì)繃斷的。
四、工作沒盼頭
1、車間冗長的管理體制，讓員工一眼望不到頭。生產(chǎn)主管---車間主管---大組長---組長---小組長---員工，最底層員工欲與公司管理層溝通就如同穿山越嶺一樣艱難。層級多，層層上報(bào)，層層下傳，信息或者指令到了接受者已不是本來面貌。機(jī)構(gòu)臃腫與效率低下是同意詞，就如一頭長頸鹿，長長的脖子，制約大腦的反應(yīng)速度。效率低下則人浮于事，不公平隨之而來，導(dǎo)致員工離職。
2、絕對權(quán)力，導(dǎo)致絕對腐敗。新進(jìn)員工“行與不行”小組長說了算，員工“行與不行”組長說了算，我們相信小組長與組長是正直的，不過管理不能建立在正直的基礎(chǔ)上，一旦干部品德不正;或品德雖正，但疏忽大意了;或品德也正，也認(rèn)真負(fù)責(zé)，可是能力所限，不公正、不公平產(chǎn)生了，根據(jù)“暈輪效應(yīng)”原理，此種不公正、不公平終于引發(fā)員工離職。
第二部分 新進(jìn)及基層員工留人策略
SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景;另一個(gè)就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。如果轉(zhuǎn)換潘石屹的表達(dá)方式，對于新進(jìn)基層員工，留住人才，一是企業(yè)提供了員工生存的條件，二是企業(yè)也提供了員工發(fā)展的機(jī)會(huì)。
一、完善薪酬系統(tǒng)
薪酬設(shè)計(jì)的兩個(gè)基本原則：外部競爭性，內(nèi)部公平性。深圳特區(qū)改革開放已30年，工人階層對行業(yè)薪酬已有基本的掌握，某企業(yè)薪酬在本行業(yè)是否具有競爭性，工人階層是略知一二的。無論你是否嚴(yán)格規(guī)定薪酬保密，企業(yè)內(nèi)部員工的溝通是無法禁止的，無謂沒有“不通風(fēng)的墻”，企業(yè)內(nèi)部薪酬是否公平，員工是基本清楚的。想當(dāng)然的以為員工不知外部薪酬的行情，不知內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)，是掩耳盜鈴的行為，
1、薪酬外部競爭力
建議所有員工工資以深圳市最低工資標(biāo)準(zhǔn)為起薪，保證所有員工(包括計(jì)時(shí)與計(jì)件員工)，時(shí)薪超過5.17元，加班按《勞動(dòng)法》計(jì)算。
2、薪酬內(nèi)部公平
(1)建議xx向計(jì)件制員工公布計(jì)件工資工價(jià)，公開進(jìn)行補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)評定的辦法，并公開進(jìn)行評定。
(2)建議設(shè)置對工資異議的渠道，如有異議可向生產(chǎn)廠長投訴，對廠長處理不服可以向生產(chǎn)總監(jiān)申訴。
3、薪酬向核心員工傾向
薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時(shí)能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平。
(1)生產(chǎn)部評定價(jià)值高的崗位(市場緊缺工種，招聘比較困難;或者技術(shù)工種，更換人員生產(chǎn)成本高，如主機(jī)手;職業(yè)危害大，許多人不愿從事的職業(yè)，如噴油;)報(bào)xx總監(jiān)批準(zhǔn)，xx辦公室備案。
(2)生產(chǎn)部制定報(bào)酬傾科的辦法(計(jì)時(shí)可按時(shí)薪、計(jì)件可按工價(jià))，報(bào)xx批準(zhǔn)，xx辦公室備案，以留住相應(yīng)工種的員工。
二、提升員工工作熱情
基層員工以誠實(shí)勞動(dòng)獲取報(bào)酬為目的，所采訪5位離職員工可全部歸于此類。新進(jìn)員工期望迅速從生手轉(zhuǎn)化為熟手的角色，基層員工期望能迅速掌握一門技能或技術(shù)，以獲取更高報(bào)酬。無論生手到熟手的角色轉(zhuǎn)化，還是掌握一門技能或技術(shù)，均需邁過“培訓(xùn)關(guān)”、“評定關(guān)”。
1、建議制定崗位技能評定辦法，公開進(jìn)行評定。比如熟手、主機(jī)手、副機(jī)手的評定辦法(如：包括筆試、實(shí)操)，評定程序。相應(yīng)工種還可以評定技術(shù)員、技師、師傅等級別。
2、強(qiáng)化對生手和技術(shù)工種的培訓(xùn)
(1)建議對現(xiàn)存的“學(xué)徒制”培訓(xùn)進(jìn)行機(jī)制化建設(shè)，可由生產(chǎn)部與xx辦公室聯(lián)合制定培訓(xùn)管理辦法。
(2)現(xiàn)在車間的小組長(或者主機(jī)手等技術(shù)工種作業(yè)員)就相當(dāng)于“師傅”，“師傅”培訓(xùn)“學(xué)徒”后，對“學(xué)徒”進(jìn)行考核以評定其為“熟手”，或“主機(jī)手”或“副機(jī)手”等，如未評定為“熟手”，或“主機(jī)手”或“副機(jī)手”等，則該“學(xué)徒”需繼續(xù)培訓(xùn)，至到為“熟手”，或“主機(jī)手”或“副機(jī)手”等或者淘汰(兩次為限)。
(3)“學(xué)徒”出師(經(jīng)過評定)后，公司根據(jù)出師人數(shù)、評定之級別，發(fā)給相應(yīng)的講師費(fèi)(也可稱教育費(fèi)或培訓(xùn)費(fèi))。具體運(yùn)作可在“培訓(xùn)管理辦法”中規(guī)定。當(dāng)然也可“培訓(xùn)管理辦法”中規(guī)定，受培訓(xùn)的員工的最低服務(wù)年限，以從制度上制約員工離職。
(4)此種機(jī)制
一可使師傅悉心教導(dǎo)，使學(xué)徒盡快出師，以獲取報(bào)酬;
二可使學(xué)徒受到工作甚至生活上的關(guān)懷，避免工作上的不安全感與生活上的孤獨(dú)感;
三可使學(xué)徒迅速得到提高，轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆焓帧被颉爸鳈C(jī)手”等。
三、完善勞動(dòng)保障
生命健康與精神自由的保障，是法律法規(guī)的要求，也是對員工的基本保障�？量痰厣踔翋毫拥膭趧�(dòng)條件，是對員工人權(quán)的漠視甚至是侵犯，是為基層員工所不恥的。員工自我保護(hù)意識的增強(qiáng)，對某些不公道的工廠，只能選擇敬而遠(yuǎn)之。
1、建議每周給員工一天假，可以與親朋好友交流感情，可以見識一下深圳的發(fā)展奇跡，可以休閑輕松。
2、建議建立完善的職業(yè)危害管理體系，降低職業(yè)病與工傷發(fā)案率
(1)職業(yè)健康監(jiān)護(hù)管理，如入職前體檢(公司負(fù)擔(dān)費(fèi)用)，職業(yè)危害工種定期體檢、委托健康監(jiān)護(hù)等。
(2)職業(yè)衛(wèi)生安全教育，如職業(yè)危害工種、設(shè)備操作規(guī)程等教育訓(xùn)練，使員工明白相應(yīng)工種的職業(yè)危害、防治措施。
(3)職業(yè)病、工傷技術(shù)控制措施落實(shí)，如吸塵設(shè)備、防工傷技術(shù)，勞動(dòng)防護(hù)用品等，從技術(shù)層面防止職業(yè)危害事故的發(fā)生。
(4)建立職業(yè)危害管理體系，如推行ISO18000。
四、完善現(xiàn)場管理體系
1、減少管理層級，提高工作效率
2、陽光是最好的防腐劑，建議對于工價(jià)、技術(shù)等級評定等公平透明。
3、定期座談會(huì)，營造和諧的企業(yè)文化
員工離職的原因
（一）主要離職原因調(diào)查說明
1、不適應(yīng)倒班工作：
主要集中在應(yīng)屆學(xué)生和無工作經(jīng)驗(yàn)者；因之前無倒班工作經(jīng)驗(yàn)和夜班工作經(jīng)驗(yàn)，對于三班兩倒上12小時(shí)休24小時(shí)工作制表現(xiàn)出不適應(yīng)，尤其對夜班工作反應(yīng)強(qiáng)烈，試用期是離職較多的不穩(wěn)定期，倒班工作尤其是夜班工作是員工離職的主要因素；2、身體原因：多集中在已從事倒班工作3-6年，年齡在28-32之間的老員工身上，由于常年倒班工作，身體超負(fù)荷，生物鐘紊亂，婚后投入家庭、孩子方面的精力較多，需要正常的作息時(shí)間以滿足各方面的需要，導(dǎo)致離職；
3、失地動(dòng)遷：
自20××年起，新區(qū)投入大規(guī)模建設(shè)，周邊農(nóng)戶陸續(xù)被征地動(dòng)遷，失地農(nóng)民除獲得大額補(bǔ)償款外，動(dòng)遷后的住址也遠(yuǎn)離公司，公司內(nèi)涉及動(dòng)遷的員工或因得到大額補(bǔ)償款心態(tài)發(fā)生較大變化選擇自營后申請離職，或因搬遷后上下班距離較遠(yuǎn)申請離職。因動(dòng)遷引發(fā)的離職陸續(xù)還會(huì)增加；
4、停產(chǎn)待工：
20××年2-6月公司一度因無訂單導(dǎo)致開工不足，此期間一線員工平均工作天數(shù)不足往常的一半，工資收入明顯降低，在連續(xù)兩個(gè)月出現(xiàn)此類狀況的情況下，導(dǎo)致部分員工的離職；
5、個(gè)人原因：
本地員工主要是因?yàn)樵谡疹櫯渑肌⒆优�、父母的同時(shí)，影響其正常工作；外地員工因常年在外地打工，與家人相處時(shí)間較少，從而導(dǎo)致員工離職；
6、基層管理問題：
基層管理不當(dāng)主要有下幾方面原因，
第一、基層管理者本身的素養(yǎng)及知識結(jié)構(gòu)；由于我們招工的條件的限制，車間多數(shù)員工都是高中同等學(xué)歷，加上之前沒有過管理方面的工作經(jīng)驗(yàn)，在通過競聘走上基層管理崗位的時(shí)候除了在技術(shù)方面可以指導(dǎo)員工外，管理方面更多的是在按照上級指示工作，在需要發(fā)揮管理能力與員工進(jìn)行溝通或解決一些突發(fā)問題的時(shí)候顯現(xiàn)出缺乏應(yīng)對措施，導(dǎo)致了一些本來可以在萌芽狀態(tài)解決的事情不斷升華；
第二，自身定位及管理方法和技巧，一些組長和工段長拿捏不準(zhǔn)自身崗位定位，對日常學(xué)習(xí)的知識缺乏靈活轉(zhuǎn)變不能活學(xué)活用，導(dǎo)致一些員工對他們失去信心，促使離職；
7、其它原因：
無固定休息、周邊就業(yè)機(jī)會(huì)增加等因素也會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職想法；
�。ǘ⿷�(yīng)對措施：
1、對無工作經(jīng)驗(yàn)的新工和校內(nèi)招收的學(xué)生進(jìn)行“職業(yè)化訓(xùn)練”培訓(xùn)，在上崗之前進(jìn)行軍訓(xùn)，并在試用期內(nèi)安排一對一的師傅進(jìn)行傳幫帶，幫助他們逐步進(jìn)入工作角色；
2、針對基層管理問題
一方面明確班組長的角色定位，定期進(jìn)行班組長職業(yè)化訓(xùn)練，組織班組長間的交流討論，針對問題開展提升管理技巧的培訓(xùn)；
另一方面，鼓勵(lì)基層管理者在職學(xué)習(xí)，出臺“員工在職進(jìn)修管理辦法”針對在職期間取得國家認(rèn)可學(xué)歷的本科以上員工公司給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)；
第三方面，引進(jìn)管理專業(yè)美文閱讀網(wǎng)，從車間主任助理崗位起步，定向培養(yǎng)，逐漸打造一支專業(yè)知識與技術(shù)經(jīng)驗(yàn)相融會(huì)的基層管理團(tuán)隊(duì)；
3、針對失地農(nóng)民工離職，公司與新區(qū)勞動(dòng)就業(yè)中心合作，針對在職失地農(nóng)民及再就業(yè)失地農(nóng)民進(jìn)行思想引導(dǎo)及就業(yè)培訓(xùn)，使其充分認(rèn)識到只有擁有一份穩(wěn)定的工作才能支撐一份美好的生活，合理支配失地補(bǔ)償金，糾正職業(yè)心態(tài)，減少離職；
4、實(shí)行“員工出勤補(bǔ)償計(jì)劃”，針對因公司原因?qū)е碌膯T工開工不足，出勤率低，給予相應(yīng)比例的補(bǔ)貼，確保員工日常收入的相對穩(wěn)定，保證員工生活的正常開支，減少因開工不足導(dǎo)致的員工離職；
5、加強(qiáng)員工離職管理。定期進(jìn)行離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。監(jiān)控公司人員流失情況。規(guī)范離職面談。對主動(dòng)離職或公司辭退的員工，應(yīng)以制度的方式規(guī)定直接上級和人力資源工作人員與離職人員進(jìn)行充分的溝通，以起到了解離職真實(shí)原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。
員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有諸如人際溝通，環(huán)境因素及員工心態(tài)、家庭影響等隱性因素，控制企業(yè)員工的合理流動(dòng)還需要結(jié)合公司文化、員工結(jié)構(gòu)、年齡層次等方面采取具有針對性的措施，全員參與，共同為企業(yè)員工離職控制在合理范圍內(nèi)而努力。
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