建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)現(xiàn)狀分析論文

　　摘要：在各種施工類型中對企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任現(xiàn)狀進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)一些大型建筑公司的企業(yè)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的范圍大但是權(quán)利小，然而中小型建筑公司的項目經(jīng)理卻往往有很大的權(quán)力，對企業(yè)的經(jīng)濟效益容易產(chǎn)生問題。文章針對公司的項目經(jīng)理責(zé)任不清楚，并且項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)利不平等的現(xiàn)象，研究并分析了施工企業(yè)管理和項目經(jīng)理之間的關(guān)系，對如何把企業(yè)和項目經(jīng)理的責(zé)任劃分清楚進(jìn)行了有益的探索。

　　關(guān)鍵詞：項目經(jīng)理；責(zé)任與權(quán)力；項目管理

　　由于我國的建設(shè)工程企業(yè)實行經(jīng)理責(zé)任制度的時間較短，并沒有真正理順清楚項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力，企業(yè)的責(zé)任職能和項目經(jīng)理的責(zé)任職能的分工并不清楚。一些大中型施工企業(yè)的項目經(jīng)理責(zé)任大而權(quán)利小，這就會導(dǎo)致項目經(jīng)理不能對項目生產(chǎn)過程當(dāng)中的要素進(jìn)行及時有效的控制，進(jìn)而影響了項目目標(biāo)的實現(xiàn)和完成。這種管理方式不能將項目經(jīng)理的工作熱情有效的激發(fā)出來，他們是被迫在進(jìn)行管理和工作，這樣就或多或少會減少項目的經(jīng)濟效益，進(jìn)而影響整個公司的盈利情況。但是相反的是，一些小建筑公司的項目經(jīng)理的權(quán)利卻非常大，缺乏相應(yīng)的機制進(jìn)行控制。這樣做就會給一些重大的建設(shè)項目增加風(fēng)險，給企業(yè)帶來潛在的金融危機和危險。

　　1建筑企業(yè)項目經(jīng)理責(zé)任與權(quán)力現(xiàn)狀分析

　　1.1對項目經(jīng)理權(quán)力監(jiān)控的缺失。由于項目經(jīng)理地位的重要性和作用，大部分的建筑公司都會將權(quán)利分配給項目經(jīng)理，包括財務(wù)和物資的分配問題。比如一些公司就有類似“公司項目管理條例”的規(guī)定，項目經(jīng)理作為總承包人，可以獨立承包公司的審批備案，自由裁定項目結(jié)構(gòu)、人事調(diào)整和收入分配。換句話說，項目經(jīng)理對于人才的調(diào)整和選拔，對于收入的分配起著主導(dǎo)的地位。從正面了解，這些權(quán)力應(yīng)該是項目經(jīng)理所應(yīng)當(dāng)具備的，這樣才能與他們的責(zé)任保持一致，也是其職責(zé)的需要。然而，一些項目經(jīng)理往往不能從項目目標(biāo)本身去考慮，而是將項目經(jīng)理的嫡系，與項目經(jīng)理所交甚好、對經(jīng)理比較聽從的人來安排在一些重大的崗位上。因此，在這種情況下，項目經(jīng)理在日常工作的實際情況將很難準(zhǔn)確地反映到企業(yè)層面，項目經(jīng)理其實就可以一手遮天，對項目完全管理。

　　1.2工程分包帶來的問題。自20世紀(jì)90年代后期，伴隨自營施工能力的不斷發(fā)展以及公司戰(zhàn)略的要求，一個工程的資源匹配上逐步的重視使用社會的施工力量，為了達(dá)到提高公司的資源結(jié)構(gòu)，增強公司的核心競爭力量的目的，與此也可以對加速擴張公司施工力量有極大好處，還可以提升公司在市場的占有率，并且可以躲避，轉(zhuǎn)嫁部分的市場風(fēng)險。現(xiàn)階段，最經(jīng)常見到的工程項目的紕漏，形成最嚴(yán)重的反面影響就是在租賃以及分包的管理上。通常來說，租賃以及分包的管理都是經(jīng)該公司有關(guān)職能部門主管，主管部門提出一些價格方面的指導(dǎo)建議。經(jīng)由項目部門與出租方或者是承包人制定相應(yīng)合同，上報公司主管部門進(jìn)行審批與備案。存在最主要的兩個缺點：首先，是計算工程量，對金額幾千萬的項目來說，是很簡單的在工程計算上動一些小手腳；其次，對于工程款的支付上，付款的多少，以及時間的早晚，這是項目經(jīng)理可以自由操控的。此外，還有一個更大的風(fēng)險，項目經(jīng)理和其他權(quán)力位置的人員，完全可以借用他人名義，實際上是自己組織的團隊或者采購設(shè)備承包自己管理項目上的工程，其后果是不可想象的。

　　1.3工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的公正與合理性。對項目經(jīng)理的工作業(yè)績進(jìn)行審查的標(biāo)準(zhǔn)，主要是考察對上級組織下達(dá)的指標(biāo)完成的情況。因此，建立一個公平合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，也主要就是建立一個目標(biāo)是公平合理的設(shè)置。目前，對于性質(zhì)類似的項目來說，用同樣的指標(biāo)去評價貢獻(xiàn)不同的工作項目部門，其實是存在有一定的不公平。此外，小規(guī)模、涉及投資金額小的工程，其成本的發(fā)展空間也相對較��；規(guī)模大、投資金額大的項目，其成本利潤也大。對成本指標(biāo)來說，其指定的目標(biāo)準(zhǔn)確與否，直接關(guān)系到整個項目團隊的利益，更關(guān)系到整個公司的效益。如果成本指數(shù)定得太低，項目經(jīng)理本人就會失去工作的動力，對于團隊來說也會產(chǎn)生一定的負(fù)面影響；如果成本指數(shù)設(shè)計的值太高，對于項目經(jīng)理和他的整個團隊來說，將會形成一個很難達(dá)到的目標(biāo)，同樣會使得他們的失去工作的動力。因此，在這樣的情況下，我們就有必要建立一個合適的指標(biāo)，既要有挑戰(zhàn)性，又不能超過團隊的實力水平，導(dǎo)致對當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)不能在規(guī)定的時間內(nèi)完成。

　　2改善項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的思路

　　2.1以內(nèi)部工程項目承包合同規(guī)范項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利關(guān)系。使用工程項目承包合同的方式來確定項目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)力和利益。內(nèi)部項目合同的建立，是與項目經(jīng)理的產(chǎn)生聯(lián)系在一起的。無論項目經(jīng)理是由公司競聘的，還是由公司直接任命的，內(nèi)部項目都應(yīng)當(dāng)在當(dāng)日由項目經(jīng)理進(jìn)行簽署。在正常的情況下，給承包商的時間是從該項目的起始到完成，持續(xù)時間很長的項目也可以以年度為期限計算。在設(shè)計內(nèi)部項目合同時，項目經(jīng)理將會涉及到更為敏感的利益，對這方面要考慮周到。建造費用估計的因素有很多，包括工作環(huán)境、工作時間和地點，項目類型和組織結(jié)構(gòu)等多個方面，這些涉及到的內(nèi)容也往往是復(fù)雜而又敏感的。這些問題都直接關(guān)系到項目經(jīng)理權(quán)利和責(zé)任的分配平衡問題，因此處理的時候應(yīng)該特別小心。

　　2.2突出成本指標(biāo)的核心地位。時間、成本和質(zhì)量這三大要素被認(rèn)為是項目管理的三角保護(hù)機制，總結(jié)說明就是如期完成，在滿足預(yù)算范圍內(nèi)的條件下達(dá)到技術(shù)的要求。由于建設(shè)項目涉及內(nèi)容繁多，從一個項目的開始階段，項目經(jīng)理就應(yīng)該及時的掌握和了解，在整個項目過程中做好協(xié)調(diào)和控制。但是，也有一些特殊的情況發(fā)生，因為這三個因素之間的相互關(guān)系非常復(fù)雜。成本和質(zhì)量不能因為時間的推移，就趨向于兩極化的發(fā)展：成本增加，由此就要降低質(zhì)量。作為承包商來說，業(yè)主的質(zhì)量要求和所需要的建設(shè)時間在合同中都有明確的規(guī)定，只要符合業(yè)主的要求，在滿足規(guī)定時間的條件下，完成項目規(guī)定的任務(wù)就算完成，沒有必要進(jìn)行提高質(zhì)量，縮短不需要工期。因此，在滿足業(yè)主需要的時間進(jìn)度和質(zhì)量要求的前提下，對項目建設(shè)成本的優(yōu)化進(jìn)行追求，是建筑公司項目經(jīng)理的一個目標(biāo)，這也是為了最大限度地降低企業(yè)投資的成本，以獲得最大的利益。

　　2.3對成本分析測算的新思路。制定成本的主要目標(biāo)就是要對具體的項目進(jìn)行成本估算，并作為全面建設(shè)完成后估計的參考數(shù)值，以便于對建設(shè)過程中的實際成本同成本控制和管理之間做一個比較。成本估算涉及到現(xiàn)有的資源和一些特定的方法，對工程所需要耗費的成本進(jìn)行提前估算。成本估算是成本控制的前提和基礎(chǔ)，成本控制的各種體系都需要做好這項工作。公司要整體的對建設(shè)方案進(jìn)行估算，然后以責(zé)任的形式將任務(wù)向各個項目經(jīng)理下達(dá)，項目經(jīng)理根據(jù)公司估算的總目標(biāo)計算出每個項目部分建設(shè)的成本目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)再下發(fā)到各個部門的負(fù)責(zé)人手中。由于是估算，就需要將項目建設(shè)當(dāng)中所有可能存在的情況都考慮進(jìn)去，同時對于施工過程中可能存在的情況要做好預(yù)案，以便進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和變化。

　　3結(jié)語

　　文章簡單介紹了與建設(shè)項目管理有關(guān)的基本理論，說明了我國企業(yè)施工管理的發(fā)展趨勢，并詳細(xì)的分析了項目經(jīng)理的地位和作用，論述了建設(shè)項目管理人員的具體責(zé)任，權(quán)力和利益。然后通過分析當(dāng)前項目經(jīng)理的地位和權(quán)利問題，提出了改善項目經(jīng)理責(zé)任和權(quán)利的方法，為有關(guān)企業(yè)提供參考。

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