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怎樣改善員工離職的問題
80%~90%的員工離職的真實(shí)原因不是因?yàn)殄X，而是因?yàn)楣ぷ髀毮�、直線經(jīng)理、文化或者工作環(huán)境。
大多數(shù)即將離職的消極怠工的員工，在與顧客溝通的時(shí)候會(huì)讓顧客感到失望，從而影響到銷售收入，大多數(shù)這種煩躁的心態(tài)就這樣積蓄起來。簡(jiǎn)單的說，員工的心不在焉就會(huì)造成顧客的無動(dòng)于衷，而員工的流失最后直接導(dǎo)致顧客的流失。
步驟/方法
1為何要在乎他們離職
Anna向她的前老板辭職已經(jīng)6個(gè)星期了，但是很明顯，那種強(qiáng)烈需要離開的感受一直讓她耿耿于懷。
“我在沒有接受任何培訓(xùn)的前提下就開始上班了。我曾經(jīng)要求和經(jīng)理逐一的徹底檢查這個(gè)項(xiàng)目，但是他卻沒有時(shí)間。我后來意識(shí)到他所了解的并不足以全面地講給我聽。我還知道他的某些工作是不被認(rèn)可的，他可能也不是很清楚今后如何去改進(jìn)……他確實(shí)很喜歡去威脅別人，而且脾氣也不好，他會(huì)問我問題，如果我不知道答案的話，他就要當(dāng)著其他同事的面取笑我。但事實(shí)上，他自己都不按工作流程去做�！�
“后來，我做一些低于我能力的事情，并且被告知他們不打算提拔我，即使我們把每項(xiàng)工作都搞得很精通。”
“最后，我辭職了，他們似乎對(duì)我辭職的原因也沒有絲毫興趣。也沒有離職談話。我還在那里工作的時(shí)候，他們就不想了解我的想法，那么在我離職的時(shí)候，他們肯定也不會(huì)關(guān)心�！�
Anna接著說，她喜歡現(xiàn)在的管理工作。“我還是做著我喜歡的事情，只是在一個(gè)更加職業(yè)的環(huán)境。這里有開放的交流環(huán)境，而且沒有人耍手段。我知道我總是和他們站在一起。”Anna還提到一件事，她從以前的公司挖走了一個(gè)很出色的同事。
在離職談話時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)探尋離職員工都遺憾失去了什么東西，于是很可能聽到了A n n a這類的故事。我們知道任何故事都是兩面的，Anna的前任經(jīng)理可能說得又不一樣。但是我也清楚在Anna的故事里有她的真實(shí)感受，在即將離職的最后一天，她們是不愿意給前老板說太多實(shí)話的。
可喜的是一些公司已經(jīng)開始清醒過來并且意識(shí)到現(xiàn)在開始傾聽員工所想還不算太遲，不管他們是離職的還是在職的員工。一些公司開始警覺到很多被高度重視的員工在僅僅工作幾個(gè)星期后就離職了。有些公司只是想樹立一個(gè)“適合工作的地方”的好名聲。而大多數(shù)的公司只是想讓這些有才能的人幫助它們達(dá)成商業(yè)目標(biāo)。
但是事實(shí)上是仍然有很多經(jīng)理和高層管理人員不關(guān)心好的員工為何離職。他們的態(tài)度好像就是在說：“如果你不喜歡這里，沒有人攔著你，后門都一直開著�！�
你是在乎員工離職， 還是不打算去碰這樣的宿疾。那你為何要在乎呢?為何要花時(shí)間和精力去了解員工離職的真實(shí)原因呢?如果僅僅是在離職談話的時(shí)候聽員工說說話，那是很容易的事。你也知道他們通常會(huì)說什么：“更多的錢”或是“更好的機(jī)會(huì)”。
那么誰會(huì)花時(shí)間想想他們?yōu)楹坞x開?他們都已經(jīng)離職了。他們不想在這里工作，還有什么必要去關(guān)心他們的想法呢?我們不奢望留下每一個(gè)我們雇傭的人。就讓我們繼續(xù)找一些替代者吧。是不是這些來自管理者的感受聽起來很熟悉，應(yīng)該是的，因?yàn)樗枋隽水?dāng)今美國(guó)公司大多數(shù)經(jīng)理的普遍心態(tài)。他們中的大多數(shù)工作疲憊，而很多人因?yàn)闆]有能力滿足員工的需求而感到困擾，也沒有多少時(shí)間去進(jìn)行有效的離職談話。而且，越發(fā)嚴(yán)重的是，人力資源部門缺少人手，他們能做的也只是讓離職員工在最后一個(gè)工作日快速地填寫離職表格，僅此而已。
2員工不愿意說的實(shí)情
正如我們所知道的一樣，當(dāng)離職員工被問道：“你為何要離職?”大多數(shù)人不愿意說出整個(gè)實(shí)情。他們只是會(huì)寫下“更好的機(jī)會(huì)”或“更高的報(bào)酬”，而不是冒著損害與前雇主關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榭赡茉诮窈蟮那舐氈羞�會(huì)用到他們的推薦信。他們?yōu)楹我獮榱艘粋�(gè)不愉快的大實(shí)話去談及其它呢?比如，他們?nèi)绾螞]有得到工作反饋或是如何沒有得到老板賞識(shí)，或是如何沒有被提拔。
所以， 就像一項(xiàng)調(diào)查所表明的那樣，8 9%的經(jīng)理認(rèn)為員工選擇離開或留下只要是因?yàn)殄X的原因。但是，據(jù)Saratoga研究所對(duì)于18個(gè)行業(yè)的近2萬員工，以及數(shù)10個(gè)其他機(jī)構(gòu)的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)80%到90%的員工離職的真實(shí)原因不是因?yàn)殄X，而是因?yàn)楣ぷ�、�?jīng)理、文化或者工作環(huán)境。這些內(nèi)因(也就是眾所周知的“推式激勵(lì)因素”和“拉式激勵(lì)因素”，比如待遇更高的外部發(fā)展機(jī)會(huì))都屬于公司和經(jīng)理們掌控和改變的能力范圍。
這是很簡(jiǎn)單的道理“如果你不知道產(chǎn)生問題的原因，那么就不可能去修復(fù)它�！边@種令人沮喪的經(jīng)理所想和實(shí)際情況的背道而馳實(shí)際情況也就是員工不敬業(yè)和人員流動(dòng)，這些每年會(huì)給公司造成幾十億的損失。
Saratoga研究所估計(jì)流失一個(gè)員工造成的平均損失等于1乘上年薪。也就是說一個(gè)有300員工的公司，平均年薪是3.5萬元，如果主動(dòng)辭職的人占到每年15%，僅僅在人員流動(dòng)上每年就會(huì)給公司造成157.5萬元的損失。換句話說，一個(gè)有45人的公司，如果70%的人員流動(dòng)是可以避免的也就是31人，那么通過改正這個(gè)根本原因，公司每年可以節(jié)省110.25萬元的開支。這足以引起大多數(shù)CEO的重視，并促使他們付諸行動(dòng)。
然而， 僅僅看到人員流動(dòng)的支出還不是故事的全部。在員工決定離職之前的很長(zhǎng)一段時(shí)間，他們就開始不敬業(yè)了。不敬業(yè)的員工通常是表現(xiàn)為不負(fù)責(zé)、效率低下、常常走神，或者有時(shí)候干脆和公司的利益對(duì)著干。Gallup的報(bào)告顯示75%的美國(guó)員工都處于不敬業(yè)或主動(dòng)消極怠工狀態(tài)。
15%的主動(dòng)消極怠工的員工會(huì)特別影響公司的士氣和收入，比如這些干擾、抱怨、發(fā)生事故、從公司偷東西的員工，以及那些浪費(fèi)經(jīng)理的時(shí)間和精力的員工，而這些時(shí)間本該用到其他員工身上。
正如我們所知，有些人員流動(dòng)是積極的人員流動(dòng)，與其去費(fèi)力讓那些消極怠工的人回到工作崗位，還不如讓他們直接走人，這樣更加明智，善意，也更加需要勇氣。
美國(guó)經(jīng)濟(jì)中由于消極怠工所造成的損失估計(jì)每年有2540億美元到3630億美元。而光是心不在焉一項(xiàng)，作為消極怠工的信號(hào)，估計(jì)的損失就有每年400億美元。
大多數(shù)即將離職的消極怠工的員工，在與顧客溝通的時(shí)候，會(huì)讓顧客感到失望，從而影響到銷售收入，大多數(shù)這種煩躁的心態(tài)就這樣積蓄起來。簡(jiǎn)單的說，員工的心不在焉就會(huì)造成顧客的無動(dòng)于衷，而員工的流失最后就會(huì)導(dǎo)致顧客的流失。
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