建立過程導向的銷售績效考核體系

績效考核   ，向來是眾多企業(yè)深感頭痛的環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的績效考核觀念始終強調(diào)“結果”，其結果就是讓整個企業(yè)充斥著短期行為，再好看的“數(shù)字”也只能使企業(yè)高興一時，而無法推動企業(yè)獲得持續(xù)成長。那么到底什么才是企業(yè)真正希望看到的“結果”？實際上，企業(yè)當前所追求的“結果”往往并不是企業(yè)最終希望看到的結果，而推動企業(yè)持續(xù)成長的“過程”才是真正的“結果”。我們的觀點是：激勵行為而非結果，通過正確的行為來構筑企業(yè)成長的過程，并由此產(chǎn)生良好的長期結果。

績效考核的結果導向誤區(qū)

企業(yè)在績效考核上的結果導向主要體現(xiàn)在：財務數(shù)字，比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等指標，而對于如何達成這些數(shù)字則并不進行考核。那么，企業(yè)追求財務數(shù)字有錯嗎？沒有錯。問題不在于企業(yè)是否追求財務數(shù)字，而在于企業(yè)用什么樣的態(tài)度來追求。所謂結果導向有三個含義：一是以財務數(shù)字為核心，二是追求短時間內(nèi)的財務數(shù)字，三是對如何達到這些數(shù)字毫不關心。企業(yè)在績效考核上的結果導向誤區(qū)就是：對結果的認識表面化，對結果的態(tài)度短視化。

誤區(qū)一：對結果的認識表面化。

現(xiàn)在一提到結果，企業(yè)都會直接將其與銷售有關的一系列財務數(shù)字聯(lián)系起來，從而形成了“財務數(shù)字就是結果”的觀念。這種認識把結果簡單化了。一家企業(yè)會把銷售額達到5億元作為績效考核的指標，這是一個明顯的財務數(shù)字，是一個結果，但是對于新產(chǎn)品的推廣、產(chǎn)品的鋪貨率、品牌的知名度、沖流貨次數(shù)的多少等指標，它們就不能作為結果被考核了嗎？事實上，把這些指標納入到結果考核中，將會對最終的財務數(shù)字結果產(chǎn)生極大的促進作用。

由此可見，“結果”其實是綜合性的概念，最終結果是“結果”，階段性結果也是“結果”。目前在食品企業(yè)中實施的HACCP認證，其實就是一套非常好的階段性結果考核體系，它在食品生產(chǎn)過程中通過對關鍵控制點有效的預防措施和監(jiān)控手段，使危害因素降到最小程度，從而確保產(chǎn)品的優(yōu)異品質(zhì)。如果不重視階段性結果，企業(yè)就會喪失動態(tài)調(diào)整的機會，很多問題會被掩蓋，成為危機爆發(fā)的“火藥桶”。所以，企業(yè)在開展績效考核時，一定要把階段性結果和最終結果整合起來，對階段性結果的考核實質(zhì)上就是對過程的考核，就是對行為的激勵。

誤區(qū)二：對結果的態(tài)度短視化。

很多企業(yè)在進行績效考核時，往往只盯著當年的財務數(shù)字指標，要求銷售人員   竭盡全力完成，對于其他過程指標都可以不考慮，仿佛只要今天吃飽了飯，至于明天能不能吃飽飯，能不能吃上好菜，都可以先放在一邊，到時候再說�？蛇@種考核的結果卻會造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面，銷售人員為了能完成指標，拿到可觀的獎金，往往會“不擇手段”，濫用返利、慫恿或默許經(jīng)銷商沖貨、空頭許　諾、不切實際地壓貨等，最終產(chǎn)生市場秩序混亂、渠道庫存積壓、經(jīng)銷商和批發(fā)商一片怨言等嚴重的“后遺癥”，使得企業(yè)失去了業(yè)績持續(xù)成長的基礎。

企業(yè)看重財務數(shù)字指標是沒有錯的，但如果不顧未來的成長而透支市場的果實，只會給企業(yè)帶來致命的打擊，盲目追求當年財務數(shù)字而導致一夜間消失的企業(yè)實在是太多了。

為什么要激勵行為而非結果？我們可以試著問一下自己：到底誰能決定最終結果？影響最終結果的因素又有多少？事實上，我們真正能掌控的只能是自己的行為，只能是過程，至于最終結果如何，也只能“成事在天”了。因此，企業(yè)必須要跳出對“結果”的認識誤區(qū)，從過程、從持續(xù)發(fā)展的角度來看待對結果的績效考核。

績效考核的戰(zhàn)略導向

績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和規(guī)劃密切相關，可以說，企業(yè)戰(zhàn)略要得以正確有效地執(zhí)行，必須通過績效考核來加以引導，相反，如果績效考核要發(fā)揮作用，就必須充分體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。具體而言，這種關聯(lián)表現(xiàn)在政策導向和資源支持兩個方面，如果未能將績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃有效聯(lián)系起來，將根本無法起到應有的效果。

現(xiàn)在有不少企業(yè)習慣于這種做法：一方面，績效考核的僅僅是財務指標，另一方面，又不斷要求銷售人員重視對市場基礎工作的建設。這個時候企業(yè)老總就會發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地，如果銷售人員的業(yè)績稍有下滑，便會遭到老總嚴厲的批評，而一旦銷售人員忙于應付銷售指標的壓力，隨之老總就會發(fā)現(xiàn)市場基礎工作陷入放任狀態(tài)。這種情況往往成為企業(yè)老總心中的一種痛。

政策導向：

企業(yè)在進行績效考核   時，必須將考核指標 納入到企業(yè)針對銷售人員   的相關政策之中，重點包括：薪酬政策、獎勵政策、績效政策、經(jīng)銷政策等，要讓銷售人員明確知道企業(yè)的總體原則和方針。企業(yè)如果希望依靠推出新產(chǎn)品來提升業(yè)績，那么就必須將新產(chǎn)品推廣納入到公司績效考核政策之中；而企業(yè)如果希望通過穩(wěn)定市場價格體系來提高經(jīng)銷商的積極性和銷售業(yè)績，那么就必須將價格管理納入到績效考核政策中；其他亦然。沒有政策引導，光喊口號是沒有用的。

資源支持：

另一方面，政策導向還要轉化為實實在在的資源投入，否則績效考核也容易流于一種形式。比如說，企業(yè)在銷售政策中設立了產(chǎn)品鋪貨率的考核指標，但如果沒有在區(qū)域市場增加銷售人員和鋪貨費用，或者沒有為經(jīng)銷商提供費用補貼，那么這項考核指標等于白設。巧婦難為無米之炊，銷售人員不可能在缺乏資源的情況下開展工作，又要馬兒跑又要馬兒不吃草是行不通的。

績效考核的層次性

目前企業(yè)在績效考核中還存在一種問題，就是在設置績效考核指標時缺乏層次性，這也是由結果導向引發(fā)出來的。所謂績效考核的層次性，是指企業(yè)中不同級別職位的銷售人員，在承擔績效考核方面的責任性質(zhì)和范圍是不同的，越高級的職位所承擔的績效考核指標越傾向于最終結果，越下級的職位所承擔的績效考核指標則越傾向于過程。比如總經(jīng)理考核銷售部經(jīng)理，可能主要就是銷售額指標，但銷售部經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理和銷售代表，除了銷售額指標之外，還必須考核新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率、沖流貨和客情關系等過程指標。

企業(yè)的問題就在于，不管職位高低和承擔責任的性質(zhì)和范圍，一律以最終結果作為考核指標，表面上看起來是對考核指標進行了層層分解，但這種形式卻忽略了績效考核指標對不同職位的針對性。越上層的職位傾向于最終結果考核，是因為只有他們才具有利用各種資源來影響結果的能力，但他們卻無法直接掌控一線操作過程；越下層的職位傾向于過程考核，是因為他們在利用資源方面缺乏影響力，而只能通過實際的操作來掌控業(yè)務運作的過程。因此，績效考核指標必須體現(xiàn)出對不同層級職位的針對性和有效性，角色不能發(fā)生錯位，如果一個人對某件事情不具備足夠的影響力，你再如何去考核他、激勵他，也不能產(chǎn)生良好的結果。

另外，績效考核的層次性還體現(xiàn)在考核政策的上下一致，盡管不同層級的考核指標各有側重，但有一點非常關鍵：為了確保某些關鍵業(yè)務能夠執(zhí)行到位，對某些過程指標的考核政策可以貫穿上下各層級，以避免有的主管不重視而造成下級銷售人員難以有效執(zhí)行。假設企業(yè)針對銷售代表的考核政策是提高產(chǎn)品的鋪貨率，如果針對區(qū)域經(jīng)理沒有鋪貨率的考核，那么區(qū)域經(jīng)理就很可能對鋪貨工作不以為然，從而導致銷售代表也無法有效進行鋪貨，而一旦將鋪貨率指標納入到區(qū)域經(jīng)理的考核政策之中，他才會真正對這項工作重視起來。因此，績效考核政策必須確保銷售人員的行為上下一致。

績效考核的KPI體系

KPI是關鍵績效指標的英文縮寫，這種績效考核體系是一種非常實效、易于操作的體系。之所以要設立KPI，主要在于企業(yè)往往不能把握績效考核指標的“度”，要么是考核指標單一，只考核財務指標，要么就是矯枉過正，考核指標一大套，多得讓人眼暈。兩種極端的方式都不可取。企業(yè)既要設定明確的考核指標，又不能對銷售人員職責范圍內(nèi)的所有事項進行考核，同時還要考慮操作上的便利性，因此，通過設立KPI，可以讓銷售人員將80%的注意力放在推動營銷戰(zhàn)略有效實施的核心環(huán)節(jié)，使績效考核更富有針對性。

企業(yè)要構建針對銷售人員的KPI體系，必須遵循以下幾項基本原則：

KPI必須來源于企業(yè)的營銷策略規(guī)劃。

KPI必須對企業(yè)營銷策略目標和規(guī)劃進行轉化，抓住其中的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，通過KPI直接表現(xiàn)出來，一一對應。假如關鍵業(yè)務是新產(chǎn)品拓展，那么對新產(chǎn)品推廣的考核必然是KPI指標之一；而假如關鍵業(yè)務是深度分銷，那么對鋪貨率和助銷的考核又必須成為KPI指標。為了充分體現(xiàn)績效考核指標的關鍵性，KPI最好控制在五個以內(nèi)，重點突出，利于操作。

KPI必須將過程與最終結果聯(lián)結起來。

設立KPI時，不能僅僅考慮最終的財務數(shù)字指標，而必須通過對關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的分析，設立相對應的KPI，使銷售業(yè)務過程能夠有效推動銷售目標的實現(xiàn)。一般而言，銷售額都是直接的最終財務指標，但僅僅考核它是不夠的，因為無法有效引導銷售人員   的合理行為。如果對新產(chǎn)品推廣進行考核，那么銷售人員必然關注新產(chǎn)品推廣成效，或者對鋪貨率進行考核，則銷售人員必然努力推動產(chǎn)品進入更廣泛的渠道。這些工作，其實都將直接導致銷售額的增加，一旦將過程與結果聯(lián)結起來，產(chǎn)生的推動力將起到倍增的效應。

KPI必須根據(jù)不同層級進行分解。

在對整個銷售團隊的績效考核   中，KPI的設立必須要體現(xiàn)出對不同層級的針對性，然后在此基礎上對KPI層層分解。比如，對整個銷售團隊設立的KPI包括：銷售額、費用率、新產(chǎn)品推廣、鋪貨率、助銷、沖流貨等，那么在具體的分解中，銷售部經(jīng)理應以銷售額和費用率為KPI，區(qū)域經(jīng)理應以銷售額、鋪貨率、新產(chǎn)品推廣和沖流貨為KPI，而銷售代表則應以銷售額、鋪貨率和助銷為KPI，這樣各級銷售人員都能在自己的能力范圍內(nèi)承擔起對業(yè)績的推動作用，對銷售人員的激勵 作用也就越明顯。

KPI必須進行

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