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「原創(chuàng)」華為、中興通訊、大唐電信比較研究
華為、中興通訊、大唐電信比較研究
華為技術(shù)、中興通訊、大唐電信都是我國(guó)電信設(shè)備制造領(lǐng)域具有很高知名度的
企業(yè)。同時(shí)，相互之間存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。三家企業(yè)各具特點(diǎn)，企業(yè)的行為有很大
的差異。其中，中興通訊和大唐是上市公司，華為公司的電源事業(yè)部部分正積極籌
備上市。本文對(duì)這些差異和特點(diǎn)進(jìn)行分析，希望能夠?qū)﹄娦判袠I(yè)的現(xiàn)狀和前景有進(jìn)
一步深入的了解。
一、 所有權(quán)結(jié)構(gòu)比較
三家公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)完全不同。中興通訊是公、私合營(yíng)的經(jīng)濟(jì)，但是私方享
有企業(yè)的控制權(quán)。中興通訊的總裁是侯為貴。他原為深圳市中興維先通設(shè)備有限公
司的創(chuàng)始人(該公司為一私營(yíng)企業(yè))，也是該公司的最大股東。1993年4月，在由
中國(guó)航天工業(yè)總公司所屬深圳航天廣宇工業(yè)公司、深圳市中興維先通設(shè)備有限公司
合資設(shè)立中興新公司之后，侯為貴任中興新公司的總裁。此后中興通訊公司成立
，侯為貴又任中興通訊總裁。中興通訊被認(rèn)為是國(guó)有企業(yè)，因?yàn)閲?guó)有股處于控股地
位。但是由于上述的制度安排，該企業(yè)卻沒(méi)有國(guó)有企業(yè)的諸多弊病(至少是不那么
嚴(yán)重)。
華為是純粹的私營(yíng)企業(yè)，公司控制權(quán)由出資者完全享有。
而大唐電信也是公司合營(yíng)，但是公司的控制權(quán)(或主要部分)為國(guó)有出資方享
有。該公司是由郵電部電信科學(xué)研究院、電信院屬十所、國(guó)際電話數(shù)據(jù)傳輸公司
(中國(guó)留美學(xué)生開辦的私人公司)及另外十家單位發(fā)起設(shè)立。其中，電信院占
41.96%的股份，十所占8.69%，國(guó)際數(shù)據(jù)傳輸公司占8.45%。從股權(quán)分布來(lái)看，國(guó)有
股占控股地位。公司的控制權(quán)的分配體現(xiàn)了股權(quán)的分配，公司的重要職務(wù)如董事長(zhǎng)
、總經(jīng)理和大多數(shù)的董事、監(jiān)事都由國(guó)有方選派。
二、企業(yè)效率分析
企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了企業(yè)的效率。從委托人-代理人理論來(lái)看
，私有企業(yè)具有最高的效率，公私合營(yíng)但控制權(quán)在私方的效率次之，公司合營(yíng)但控
制權(quán)在公有方又次之，完全公有的企業(yè)的效率最次。從理論上講，華為是完全私有
的企業(yè)，其代理成本最小，因而其效率最高。但是由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理中的
低效率現(xiàn)象開始出現(xiàn)(這是難以避免的)。中興通訊公司是公私合營(yíng)，但控制權(quán)在
私方，又由于公、私兩方有明確的獎(jiǎng)罰協(xié)議，作為上市公司，企業(yè)信息的不對(duì)稱程
度較輕，因而同樣具有較小的代理成本，企業(yè)效率較高。大唐電信是公司合營(yíng)，但
是公司的控制權(quán)(或主要部分)為國(guó)有方代表享有，其代理成本最大，因而有較低
的效率。
企業(yè)的效率在很大程度上還取決于公司的總經(jīng)理的個(gè)人魅力。華為公司的總裁
任正非涉足電信行業(yè)已十多年，從白手起家到今天最大的民族電信設(shè)備制造企業(yè)
，其過(guò)人的經(jīng)營(yíng)才能是為人公認(rèn)的。他的存在是華為企業(yè)精神的重要支柱。中興通
訊公司的總裁也是空手創(chuàng)業(yè)，展示了其才華，最終才得以有機(jī)會(huì)同公營(yíng)經(jīng)濟(jì)合資并
擔(dān)任總裁。相比之下，大唐電信的總裁的企業(yè)家才能是證明最不充分的。該總裁長(zhǎng)
期從事科研，僅有的商業(yè)經(jīng)歷是擔(dān)任西安大唐公司經(jīng)理，時(shí)間尚短，經(jīng)驗(yàn)不夠豐富
，并且業(yè)績(jī)也不十分出色。
因而，本文認(rèn)為華為、中興有較高的效率，而大唐將較差。
三、企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力
華為公司的產(chǎn)品覆蓋面最廣，涵蓋了交換、傳輸、接入、無(wú)線及移動(dòng)通信
、ATM、數(shù)據(jù)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能高頻開關(guān)通信電源等主要電信產(chǎn)品。在
1997年，該公司的產(chǎn)品銷售額比1996年翻一番。交換機(jī)年銷售444.5萬(wàn)線，市場(chǎng)份
額達(dá)20%; HONEY接入網(wǎng)年銷售25萬(wàn)線; SDH光先傳輸系統(tǒng)年銷售430多套;ETS450無(wú)
線接入系統(tǒng)年銷售127套;CC08 STP信令轉(zhuǎn)接點(diǎn)系統(tǒng)年銷售27對(duì)，共計(jì)5716鏈路，占
全網(wǎng)年新建量60%;SYNLOCK通信大樓綜合定時(shí)供給系統(tǒng)投入使用;綜合智能網(wǎng)設(shè)備
在天津投入使用。INTESS 112集中測(cè)量系統(tǒng)市場(chǎng)份額占59%;系列通信電源年銷售
額4.5億元，市場(chǎng)份額占22%。華為的產(chǎn)品在它所進(jìn)入的所有領(lǐng)域都具有強(qiáng)大的市場(chǎng)
竟?fàn)幜�，我們可以稱其處于全面領(lǐng)先地位。
中興通訊的產(chǎn)品包括交換機(jī) 、接入網(wǎng)、光纖通傳輸、多媒體通信、動(dòng)力環(huán)境監(jiān)
控、網(wǎng)管等。98年上半年該公司銷售的交換機(jī)為200萬(wàn)線，簽單額約10億元，占市
場(chǎng)份額的15%;接入網(wǎng)40萬(wàn)線，簽單額越3億元，占市場(chǎng)份額的近15%;傳輸產(chǎn)品簽
單越1億元;會(huì)議電視200套，簽單金額0.5億元;電源、監(jiān)控及其他共簽單1.5億元
;上半年簽單金額共約16億元。中興通訊產(chǎn)品的覆蓋面較華為窄，但是在其產(chǎn)品進(jìn)
入的領(lǐng)域，都有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。特別地，中興的接入網(wǎng)、會(huì)議電視和監(jiān)控系統(tǒng)在國(guó)
內(nèi)處于領(lǐng)先地位，其中接入網(wǎng)的前景十分廣闊。因而，我們可以認(rèn)為中興是處于局
資5.8億)，支持這么多項(xiàng)目的后果就是重點(diǎn)不突出、投資力度不足。除了一個(gè)合
資的W-CDMA WLL系統(tǒng)項(xiàng)目投資額達(dá)到2950萬(wàn)美元外，其余項(xiàng)目均在5000萬(wàn)元以下
(相比之下，中興4.3億的籌資額只投入了5個(gè)項(xiàng)目)。同時(shí)，諸多的項(xiàng)目使得管理
層的精力顯得不足，管理難以跟上。這種撒胡椒面的投資方式效果如何是一個(gè)問(wèn)題
。
五、企業(yè)的規(guī)模、成長(zhǎng)性
華為公司97年的定貨額是41億元，貨款回收達(dá)到25億元，比96年翻番。98年上
半年的定貨額以達(dá)到97年全年的水平。中興通訊97年的定貨額是14億元，貨款回收
達(dá)到6.3億元，比96年翻番。98年上半年的定貨額達(dá)到并超過(guò)97年全年的水平,達(dá)到
15億元。大唐95年銷售收入為9300萬(wàn)元;96年銷售收入為3.05億元，97年實(shí)現(xiàn)銷售
收入5.3億元;98年1-3月銷售收入為1.06億元，(如持續(xù)此速度，則全年的銷售收
入會(huì)低于97年)。從數(shù)據(jù)來(lái)看，華為處在持續(xù)高速增長(zhǎng)階段，中興處在加速增長(zhǎng)階
段，而大唐是減速增長(zhǎng)階段。由于大唐來(lái)自數(shù)家企業(yè)的合并改組，因而嚴(yán)格來(lái)說(shuō)
98年之前沒(méi)有大唐，但是大唐的前身增長(zhǎng)速度落后于同行是明顯的。在合并重組之
后能否有所改善是一個(gè)問(wèn)題。
六、組織結(jié)構(gòu)
華為的組織形式采用矩陣形式的事業(yè)部制，這適合于其規(guī)模大、產(chǎn)品種類多
、為保持靈活而分權(quán)的特點(diǎn)。各事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，實(shí)行分權(quán)原則，有利于增強(qiáng)
激勵(lì)，減小代理成本。同時(shí)，由于企業(yè)中有一個(gè)絕對(duì)權(quán)威(總裁任正非)，因而重
大的決策又能夠保證集權(quán)，統(tǒng)一籌劃。實(shí)踐證明，華為的企業(yè)組織是成功的。
中興由于企業(yè)較小，因而采用的是傳統(tǒng)的直線制。直線制的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)分明
，協(xié)調(diào)容易，總經(jīng)理的權(quán)威更容易貫徹。本文認(rèn)為中興的組織結(jié)構(gòu)也是成功的。
改制后，大唐采用的是直線制，但是本文認(rèn)為直線制所體現(xiàn)的集權(quán)特性在大唐
公司未能體現(xiàn)。大唐電信由電信院科學(xué)技術(shù)研究院下屬或控股的6家單位或企業(yè)改
制而成，其中最重要的是西安大唐公司。改制后的大唐有5家子公司，全部都是原
來(lái)電信院下屬單位。以大唐的規(guī)模來(lái)看，子公司是太多了，不利于公司的重點(diǎn)突破
，統(tǒng)一籌劃。究其原因，本文認(rèn)為這是在原來(lái)經(jīng)營(yíng)體制下的各立山頭的歷史的延續(xù)
。盡管為了上市，各單位結(jié)成了一體，但是原有國(guó)有制下的利益格局短期內(nèi)還難以
打破。僅有的5億元資金卻投入了13個(gè)項(xiàng)目，我認(rèn)為這就是該公司缺乏中央集權(quán)
、各自為政的最好證明(作為同行中的弱者，重點(diǎn)突破才為上策)。由于這種決策
、利益格局，我認(rèn)為大唐的管理是很難有效率的。
七、技術(shù)實(shí)力
華為公司的技術(shù)開發(fā)投入強(qiáng)度最大。按其規(guī)定，公司把每年銷售額的10%用于
科研投入，1996年，該公司科研投入為1.1億元，1997達(dá)到了3.3億元，98年將達(dá)到
近7億元。這種高強(qiáng)度的技術(shù)投入使得華為相比國(guó)內(nèi)同行處于全面領(lǐng)先地位。
中興的資金不如華為雄厚，因而選擇了跟蹤華為、重點(diǎn)突破的戰(zhàn)略，在接入網(wǎng)
、多媒體通訊等領(lǐng)域獲得優(yōu)勢(shì)，并在交換機(jī)的研究上取得突破。
從理論上講，大唐應(yīng)該有最好的技術(shù)，因?yàn)樗晨苦]電部電信科學(xué)技術(shù)研究院
(代表中國(guó)的最高水平)。但是，從學(xué)院的技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的產(chǎn)品是一個(gè)十分復(fù)雜
的過(guò)程，并不是電信院控股就可以直接享有最好的技術(shù)(西安大唐并未能有大作為
就是一個(gè)明證)。 因而，對(duì)于大唐電信的技術(shù)實(shí)力不應(yīng)有太高的估價(jià)，畢竟大唐
和電信院是兩個(gè)獨(dú)立的法人，有不同的利益。
八、營(yíng)銷能力。
三家公司的主要產(chǎn)品都是交換機(jī)，在技術(shù)上不存在質(zhì)的差別。因而市場(chǎng)的獲得
在很大程度上取決于企業(yè)的營(yíng)銷能力。
在客戶網(wǎng)絡(luò)上，華為最具優(yōu)勢(shì)。由于已經(jīng)擁有的客戶具有較強(qiáng)的產(chǎn)品忠誠(chéng)度
(由其產(chǎn)品特性決定)，因而華為可以直接受益于其廣闊的用戶。在這方面，中興
次之，大唐再次。
在客戶關(guān)系上，中興、大唐由于參股股東中有許多國(guó)有股東(特別是大唐，基
本上股東都同電信行業(yè)有關(guān))，因而可以獲得一些幫助。由于二者都是國(guó)家控股
，而客戶都是國(guó)有企業(yè)，這種相同的“出身”也會(huì)有一些幫助。在這方面，華為不
具
優(yōu)勢(shì)。
最后是資金實(shí)力。雄厚的資金可以使企業(yè)有能力提供更優(yōu)惠的付款方式，從而
在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)。在這方面，華為的實(shí)力最強(qiáng)，中興次之，大唐再次。
九、融資實(shí)力
華為的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中興和大唐，銀行信用非常好，資金充裕。由于率先采用
了買方信貸的營(yíng)銷方式，因而資金回收加快，改善了企業(yè)的流動(dòng)性。但是不足之處
在于沒(méi)有股權(quán)融資的機(jī)會(huì)，主要依靠銀行信貸，致使資產(chǎn)負(fù)債率偏高，達(dá)到
60%。中興、大唐得益于中國(guó)的股票市場(chǎng)，獲得了巨額的資金，這使得他們的財(cái)務(wù)
狀況大為改善，大幅度地降低了資產(chǎn)負(fù)債率(中興低于50%，大唐約30%)，補(bǔ)充了
流動(dòng)資金。在上市公司中，電信行業(yè)的企業(yè)由于效益較好而具有較強(qiáng)的配股融資的
能力。由于經(jīng)濟(jì)
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