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論企業(yè)文化
論企業(yè)文化1
論文摘要：企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同是企業(yè)內部協(xié)同管理的重要內容之一。在分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略協(xié)同管理的重要性、相互關系及矛盾基礎上，重點討論企業(yè)文化與戰(zhàn)略協(xié)同管理的實現(xiàn)。二者協(xié)同管理就是要實現(xiàn)企業(yè)文化與戰(zhàn)略的根本一致性，文化為戰(zhàn)略實施提供支持。為此，企業(yè)可以根據具體情況適當改變文化或戰(zhàn)略。
論文關鍵詞：企業(yè)文化,企業(yè)戰(zhàn)略,協(xié)同管理,戰(zhàn)略類型
一、引言
協(xié)同的概念源自系統(tǒng)科學中的協(xié)同學理論，由德國物理學家哈肯教授提出。而著名管理學家安索夫在其《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了企業(yè)協(xié)同性(Synergy)的概念。筆者認為，企業(yè)協(xié)同管理是指企業(yè)通過一定的管理方法、技術和手段，最大程度上消除企業(yè)各種資源組合的障礙，在整個企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)上消除無價值增值的活動，提高企業(yè)資源利用率，實現(xiàn)協(xié)同效應，形成企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢。協(xié)同管理的目的就是要實現(xiàn)協(xié)同效應，即2＋2＝5的效果。
目前為止，國內外學者關于企業(yè)協(xié)同管理研究的重點不在企業(yè)的內部協(xié)同管理（狹義）上。安索夫（1965）認為，協(xié)同是指相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的企業(yè)群整體的經營表現(xiàn)。而羅伯特·巴澤爾認為協(xié)同是相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的業(yè)務表現(xiàn)而言的企業(yè)群體的業(yè)務表現(xiàn)。很顯然，二者都認為協(xié)同管理的重點是企業(yè)如何實現(xiàn)分公司之間的協(xié)同。白列湖（20xx）重點研究了企業(yè)協(xié)同管理機制，即形成機制，實現(xiàn)機制和約束機制。程國平（20xx）重點研究了供應鏈管理中的協(xié)同問題。高超（20xx）重點研究了企業(yè)集團的協(xié)同管理，如戰(zhàn)略協(xié)同，生產協(xié)同，文化協(xié)同等。從這些研究可看出，國內研究的重點并沒有放在企業(yè)的內部協(xié)同管理（狹義）上。而從企業(yè)的協(xié)同管理看，企業(yè)的內部協(xié)同管理是其取得成功的基礎，是不可忽視的一個重要方面。
企業(yè)協(xié)同管理分為外部協(xié)同管理和內部協(xié)同管理。而狹義的內部協(xié)同管理包括企業(yè)供應與生產系統(tǒng)的協(xié)同、生產與銷售系統(tǒng)的協(xié)同、財務與營銷系統(tǒng)的協(xié)同、科層組織之間的協(xié)同等。很顯然，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理也屬于狹義內部協(xié)同管理的范疇。對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言，不論企業(yè)文化還是企業(yè)戰(zhàn)略，都是企業(yè)獲得長期發(fā)展并不斷取得經營成功的關鍵影響因素。這是一個沒有爭議的結論。但是，對于如何重視和取得二者的協(xié)同管理，并沒有得到太多的關注。王琛，王效俐（20xx）分析了企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的諸多問題，但并沒有專門分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略協(xié)同問題。陳明（20xx），秦遠建、蔡程（20xx）等雖然都分析了企業(yè)的內部管理協(xié)同，但分析得較為粗略，也沒有具體關注到企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理。由此可見，加強對企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理研究是非常必要的，應該引起理論界和企業(yè)界的重視。
二、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理的重要性
對于企業(yè)發(fā)展來說，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略都是關鍵影響因素。但是，如果二者之間不進行合適的協(xié)同管理，會最終影響企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理的重要性表現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理是內部協(xié)同的主要組成部分之一，也是實現(xiàn)外部協(xié)同管理的基礎和必要條件。如前所述，企業(yè)內部協(xié)同管理的內容很多。其中，文化與戰(zhàn)略的協(xié)同管理是有效實行內部協(xié)同管理的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)外部協(xié)同管理是企業(yè)作為一個整體和供應商、顧客、自然環(huán)境、社會環(huán)境等方面的協(xié)同。如果企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同管理沒做好，企業(yè)的發(fā)展和其核心價值觀可能發(fā)生沖突，企業(yè)的內部協(xié)同管理無法真正實現(xiàn)。而內部協(xié)同管理不能有效實現(xiàn)，其外部協(xié)同管理也必然無法取得理想的協(xié)同效果。從這個角度來看，企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同管理也是實現(xiàn)外部協(xié)同管理的基礎和必要條件。
第二，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理對完善企業(yè)供應鏈管理具有重要作用。供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等都高效率運作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手中。從供應鏈管理的含義可以看出，企業(yè)內文化與戰(zhàn)略協(xié)同管理的成功可以使供應鏈管理取得更好的效果。
第三，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理可使企業(yè)形成自身獨特的競爭優(yōu)勢。通過二者的協(xié)同管理，不但可以使企業(yè)文化和戰(zhàn)略能協(xié)調地促進企業(yè)的發(fā)展，適應外部環(huán)境的變化，不斷滿足社會和顧客的需求，而且這種協(xié)調性可以成為企業(yè)區(qū)別于其他競爭對手的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中占據有利的地位。
第四，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理使企業(yè)完善治理結構，提高企業(yè)經營管理水平。企業(yè)內部協(xié)同管理一個重要方面就是科層組織之間的協(xié)同，也就是要使企業(yè)的高層管理者、中層管理者和員工層之間的實現(xiàn)協(xié)同，保證企業(yè)各項工作的完成。企業(yè)文化與戰(zhàn)略協(xié)同管理的實現(xiàn)，可以使各科層組織在文化和戰(zhàn)略下實現(xiàn)協(xié)同，同時也必然會使企業(yè)完善自身的治理結構，不斷提高企業(yè)的經營管理水平。
第五，從廣義的角度看，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理也是企業(yè)集團協(xié)同管理重要方面，使其產生協(xié)同效應。協(xié)同效應是國外企業(yè)進行兼并、收購或內部重組過程中經常使用的一個概念。理解協(xié)同效應就必須明確集團的經營表現(xiàn)應該優(yōu)于原企業(yè)單獨經營表現(xiàn)之和。組建企業(yè)集團后，實現(xiàn)協(xié)同效應是企業(yè)集團整合最基本的目標，是實現(xiàn)企業(yè)集團公司戰(zhàn)略目標的基礎。在這個整合過程中，戰(zhàn)略協(xié)同和文化協(xié)同都是非常重要的兩個方面。但是，如果只是分別實現(xiàn)了這兩個協(xié)同還不夠。只有實現(xiàn)了企業(yè)集團文化與戰(zhàn)略的協(xié)同管理，才能使企業(yè)集團能有效適應各種變化，真正實現(xiàn)企業(yè)集團的協(xié)同管理效應。
三、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的相互關系及矛盾表現(xiàn)
企業(yè)文化是企業(yè)全體職工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的.最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。它是一種管理文化、經濟文化和微觀組織文化。它包括物質層、制度層和精神層三個方面的內容，但精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂。企業(yè)文化在企業(yè)管理中具有5個方面的作用，即導向、約束、凝聚、激勵和輻射作用。而企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)的未來為基點，根據外部環(huán)境的變化和內部資源條件，為求得企業(yè)長期發(fā)展而進行的總體性謀劃。它具有全局性、長期性、競爭性、穩(wěn)定性和系統(tǒng)性的特征。它是決定著企業(yè)的經營范圍和發(fā)展方向，是企業(yè)運作的根本指導思想。沒有企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)無法求得長久的生存和發(fā)展。
我們要了解和研究企業(yè)文化和戰(zhàn)略的協(xié)同管理，必須先弄清二者之間的關系及其存在的矛盾。從上面可以看出，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展來說都是非常關鍵的影響因素，但二者之間的關系如何，是否存在矛盾，這些問題會對二者的協(xié)同管理起著約束作用。
1．企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的相互關系
從上面可以看出，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的含義、特征以及內容都存在比較明顯的差異，但二者卻存在著非常密切的關系。具體表現(xiàn)在以下這幾個方面：
�。�1）企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定并取得成功的重要條件。企業(yè)戰(zhàn)略的制定要求企業(yè)組織各方面力量，正確分析企業(yè)的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及內部資源條件、現(xiàn)行的戰(zhàn)略基礎上，著手制定戰(zhàn)略方案，然后結合企業(yè)實際情況，確定適合自身的企業(yè)戰(zhàn)略。這個過程企業(yè)必須考慮自身的企業(yè)文化。企業(yè)制定的戰(zhàn)略必須要有文化的支持，最終才能取得成功。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有企業(yè)鮮明的個性和特色，形成企業(yè)員工共同的價值觀念，在此基礎上制定的戰(zhàn)略才能在市場競爭中擊敗對手，促進企業(yè)的長期發(fā)展。
（2）企業(yè)文化決定著企業(yè)戰(zhàn)略實施的成敗和整個企業(yè)的興衰。企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要完善的信息支持系統(tǒng)、組織支持系統(tǒng)和文化支持系統(tǒng)。前二者都是企業(yè)的“硬件”，而文化支持系統(tǒng)則是企業(yè)的“軟件”，往往“軟件”比“硬件”更為關鍵和重要。企業(yè)制定出戰(zhàn)略以后，必須將戰(zhàn)略的構想轉化為戰(zhàn)略的行動。企業(yè)管理人員只有調動各種積極因素才能使戰(zhàn)略獲得成功。而統(tǒng)一的價值觀和良好的文化氛圍，無疑會有利于戰(zhàn)略的推進。
�。�3）企業(yè)文化是戰(zhàn)略控制的“軟性粘合劑”。戰(zhàn)略控制是檢查和評價企業(yè)戰(zhàn)略實施后的企業(yè)績效，把既定的戰(zhàn)略目標和企業(yè)績效標準相比較，發(fā)現(xiàn)差距、分析原因并糾正偏差。從企業(yè)戰(zhàn)略控制的實際效果來看，屬于企業(yè)文化的共同價值觀、信念、以及行為規(guī)范等這些“軟性粘合劑”更為有效。它們可以形成企業(yè)員工的自覺行動，達到自我控制和自我協(xié)調。它不是依靠對員工的激勵和監(jiān)督來實行戰(zhàn)略控制，而是基于員工對企業(yè)的依附感和信任感這種方式來進行。
�。�4）企業(yè)文化是企業(yè)維持戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要條件。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產經營活動中逐步形成的。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，其他企業(yè)是很難模仿和復制的。正是這種難以模仿性和難以復制性，能使企業(yè)在很長的時期內維持自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢，在市場競爭中立于不敗之地。
從上面可以看出，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的基石，它為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制提供了強大的精神支持，是企業(yè)維持既有戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要條件。
2．企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的矛盾
企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關系非密切，二者之間應該相互適應和協(xié)調。企業(yè)發(fā)展的各種條件在不斷變化，文化和戰(zhàn)略也是變化的。正因為這樣，這二者之間可能存在不適應和不協(xié)調的現(xiàn)象，即二者的矛盾。這些矛盾表現(xiàn)在以下這些方面：
�。�1）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略可能相抵觸，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉變的成功。當一個企業(yè)由緊縮戰(zhàn)略轉變?yōu)榘l(fā)展戰(zhàn)略時，要求從員工到管理者，甚至到企業(yè)的管理制度都要發(fā)生相應的轉變。但企業(yè)文化的特點決定了各個職能部門很難在短期內適應這種轉變。在戰(zhàn)略的實施過程中，如果戰(zhàn)略與企業(yè)文化是沖突的，那么企業(yè)戰(zhàn)略很難得到有效的實施，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。企業(yè)文化應該根據企業(yè)戰(zhàn)略作一定變化，但企業(yè)往往在較短的時間內難以辦到。
�。�2）當企業(yè)實施除內部創(chuàng)新戰(zhàn)略之外的其他發(fā)展型戰(zhàn)略時，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的矛盾更為明顯，可能導致這些戰(zhàn)略的失敗。企業(yè)自身的文化與經過并購、合資經營、縱向一體化、橫向一體化和多元化戰(zhàn)略后的企業(yè)文化表現(xiàn)出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰(zhàn)略實施的障礙，新企業(yè)只有在新戰(zhàn)略下對企業(yè)文化進行整合，才能使新的企業(yè)文化支持戰(zhàn)略實施的成功。然而實踐證明，企業(yè)文化的整合是很難的。許多國內外企業(yè)實行這些戰(zhàn)略的失敗，其中的一個重要原因就是企業(yè)文化很難融合造成的。
�。�3）對于進行國際化經營的企業(yè)而言，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的矛盾可能非常突出。隨著經濟全球化和國際分工的深入、國際競爭的加劇以及企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)國際化經營已成為必然。這時企業(yè)國際化經營戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間的關系，更多表現(xiàn)為母國與東道國之間的傳統(tǒng)文化、風俗習慣、員工認同及價值觀念等方面的差異，這造成企業(yè)文化難以融合甚至沖突。這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰(zhàn)略的實施將面臨巨大障礙，甚至會因為沖突使得企業(yè)戰(zhàn)略最終失敗。
四、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理
從上面的分析我們知道，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略只有相互適應和協(xié)調，才能產生協(xié)同效應。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略會不斷發(fā)生變化，客觀上要求企業(yè)文化也要適應這種變化，與企業(yè)戰(zhàn)略在動態(tài)上實現(xiàn)協(xié)同。從另一個角度說，無論企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施還是控制，我們都必須考慮到企業(yè)已有的文化能否適應和協(xié)調，如果一味要求通過企業(yè)文化變化的方式來適應戰(zhàn)略，最終可能使戰(zhàn)略紙上談兵，僅有美好目標而無法實現(xiàn)。這二者之間有實現(xiàn)協(xié)同的可能性，但也存在著矛盾和沖突。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理就是要消除二者之間的矛盾和沖突，在企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)動態(tài)協(xié)調和一致。
1．企業(yè)文化與不同類型戰(zhàn)略的協(xié)同管理
�。�1）企業(yè)戰(zhàn)略類型及其相適應的企業(yè)文化特征
企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次，即總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。不同層次的戰(zhàn)略又有不同的類型，每種戰(zhàn)略要求不同的企業(yè)文化與之相適應和協(xié)調。了解不同戰(zhàn)略所需企業(yè)文化的特點，有助于我們加強二者的協(xié)同管理。下面以企業(yè)總體戰(zhàn)略、基本競爭戰(zhàn)略和國際化經營戰(zhàn)略列表說明各種戰(zhàn)略及其相應的企業(yè)文化。
表1企業(yè)典型戰(zhàn)略及其相應的企業(yè)文化特征
戰(zhàn)略類型
戰(zhàn)略含義及其特點
相應企業(yè)文化特征
發(fā)展型戰(zhàn)略
發(fā)展型戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心內容，引導企業(yè)不斷地開發(fā)新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力。增長型戰(zhàn)鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新，以把握更多的發(fā)展機會，謀求更大的風險回報。
企業(yè)文化屬于創(chuàng)造型文化。它使企業(yè)樂于追求各種不同的風險及變化，具有創(chuàng)新性，以創(chuàng)造未來為己任。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略
穩(wěn)定型戰(zhàn)略是企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。它使企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少，而企業(yè)經營風險卻相對也較小，能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難和因發(fā)展過快而造成資源的大量浪費，可使企業(yè)積聚更多的 “能量”，以便今后的發(fā)展做好準備。但穩(wěn)定型戰(zhàn)略容易減弱企業(yè)的風險意識，不能適應外部環(huán)境的劇烈變化。
企業(yè)文化屬于穩(wěn)定型文化。它使企業(yè)表現(xiàn)出穩(wěn)中求勝、懼怕風險、回避風險和
缺乏進取心的特點。
緊縮型戰(zhàn)略
緊縮型戰(zhàn)略是企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點而從目前戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退的戰(zhàn)略。它是一種消極戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點是可使企業(yè)更加有效整合資源，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，尋求新的發(fā)展機會。而缺點是這種戰(zhàn)略往往會削弱企業(yè)的技術研究和新產品開發(fā)能力，影響了企業(yè)的長期發(fā)展。
企業(yè)文化屬于被動型文化。它使得企業(yè)只愿意接受最小的風險，不輕易做任何改變，使員工和管理者產生消極、退縮的心理。
成本領先戰(zhàn)略
它是企業(yè)通過降低產品的全部成本，用低于競爭對手的成本優(yōu)勢戰(zhàn)勝對手的一種戰(zhàn)略。實施這種戰(zhàn)略的核心是要通過各種方式使企業(yè)成本降低，以更低的價格擊敗對手。
企業(yè)文化重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)，從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起。
差異化戰(zhàn)略
它是企業(yè)向市場提供獨具特色的產品或服務，用以滿足特殊顧客的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它的核心是通過向顧客提供差異化的產品或服務，使顧客對企業(yè)產品或服務產生忠誠，從而企業(yè)獲得更高的溢價和利潤。
企業(yè)的文化應是創(chuàng)造型文化，它鼓勵創(chuàng)新，發(fā)揮個性和勇于探索的。
重點集中戰(zhàn)略
它是企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在某個特定的目標市場上，給其提供特定產品或服務的戰(zhàn)略。它適于規(guī)模和實力有限的中小企業(yè)采用。實施這種戰(zhàn)略可使企業(yè)避開大范圍的競爭，增強相對競爭優(yōu)勢。
企業(yè)文化應是強力型企業(yè)文，要求積極參與市場競爭，以企業(yè)目標為導向，在企業(yè)里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價值觀。
國際化經營戰(zhàn)略
它是企業(yè)進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動的戰(zhàn)略。企業(yè)經營的地域范圍超過了國家和民族的界限。它可使企業(yè)獲得有利的國際市場、穩(wěn)定便宜的資源和避開貿易壁壘等好處。
企業(yè)文化應是開放型、兼容型文化，要求能求同存異，尋求統(tǒng)一的價值觀念和經營理念。
（2）企業(yè)文化與不同戰(zhàn)略協(xié)同管理的實現(xiàn)
從上面分析可看出，不同的戰(zhàn)略需要相應的文化作為支撐。但當一個企業(yè)選擇不同戰(zhàn)略時，它的文化不一定和所選戰(zhàn)略相適應。當這種情況出現(xiàn)，我們就要采取措施消除它們之間的不協(xié)調或者矛盾，實現(xiàn)二者的協(xié)同。
①當企業(yè)已經選擇了和過去不同的戰(zhàn)略后，應在戰(zhàn)略實施前開始對企業(yè)文化進行適當改變。企業(yè)選擇的戰(zhàn)略，應該和企業(yè)文化有著根本的一致性，但這并是說二者什么時候都有完全的相互適應性。所以當企業(yè)選擇某一戰(zhàn)略后，企業(yè)文化有改變的必要性。而同時我們也應清楚，一個企業(yè)文化的本質特征是很難在短時期內根本改變的。企業(yè)文化的適當改變還應在戰(zhàn)略實施前就進行。只有這樣，企業(yè)才能在戰(zhàn)略實施的時候有相應的文化氛圍，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
例如，某個企業(yè)的文化本質上是一種創(chuàng)造型文化，而企業(yè)目前也選擇發(fā)展型戰(zhàn)略。但由于宏觀環(huán)境或行業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化，使企業(yè)轉而選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這時企業(yè)應該把文化轉變?yōu)榉�(wěn)定型文化，才能適應新戰(zhàn)略的實施。在新戰(zhàn)略實施前，企業(yè)應該采取各種方式如宣傳、開職工大會、座談會等向各層管理者和員工說明新戰(zhàn)略選擇的理由和個人應該做哪些相應的改變，使大家自覺改變思維方式和行為方式等，為新戰(zhàn)略的時候營造一個和諧氣氛。但在這個過程中企業(yè)應注意，管理者和員工的改變是暫時的，這是為以后進一步選擇發(fā)展型戰(zhàn)略做準備。也就是說，企業(yè)文化的本質在這個過程中不要輕易丟掉。當然，如果一個企業(yè)在伴隨戰(zhàn)略選擇改變時需要徹底改變文化本質，那又將是另外的做法�？傊髽I(yè)文化在針對某以有別過去的戰(zhàn)略時，它都應該做適當的改變，實現(xiàn)和戰(zhàn)略的協(xié)同。
②當企業(yè)在選擇某一戰(zhàn)略時，應充分考慮企業(yè)文化的因素。只有這樣，企業(yè)所選戰(zhàn)略才能和文化找到協(xié)同的位置。前面提到，企業(yè)文化應做適當的改變來和戰(zhàn)略實現(xiàn)協(xié)同。但企業(yè)文化的改變是有限的。如果戰(zhàn)略和文化的根本一致性幾乎沒有，即使企業(yè)文化改變了，它也無法和戰(zhàn)略實現(xiàn)協(xié)同。所以這就要求企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，要考慮到現(xiàn)有企業(yè)文化與說選戰(zhàn)略的根本一致性有多大。如果二者之間差異太大，應對戰(zhàn)略做一些調整，以便在以后的實施中能和文化實現(xiàn)協(xié)同。例如，一個選擇差異化戰(zhàn)略的企業(yè)如果突然轉而選擇成本領先戰(zhàn)略，必然會使企業(yè)的管理者和員工無法突然從一種推崇創(chuàng)新的思維轉變?yōu)榍趦�節(jié)約的行為方式。這時需要對戰(zhàn)略做一些調整，顧及已有的創(chuàng)新思維。
�、圻x擇國際化經營戰(zhàn)略的企業(yè)，應通過跨文化管理來實現(xiàn)二者的協(xié)同。從事國際化經營的企業(yè)，文化與戰(zhàn)略的協(xié)同更為困難。這是因為企業(yè)所面對的是與母國完全不同的文化，要在不同的文化國度里實現(xiàn)相同的戰(zhàn)略，其困難可想而知。要實現(xiàn)國際化經營戰(zhàn)略，就要求在不同的文化里發(fā)現(xiàn)共同的文化氛圍來支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)，即實現(xiàn)二者的協(xié)同。那這就要求企業(yè)做好跨文化管理問題。首先，識別文化差異。不同類型的文化差異可以采取不同的措施來克服，價值觀的差異往往是最難克服的，生活習慣和風俗的差異可以通過交流來解決。其次，企業(yè)應進行針對性訓練。根據不同文化環(huán)境下產生的思維習慣和習俗，進行針對性的訓練，逐步加以改變。最后，培育企業(yè)共同價值觀，加強文化建設。國際化經營企業(yè)要向員工宣傳、介紹母公司在經營中所推崇的理念及奉行的目標，讓員工逐步接受，在此基礎上，企業(yè)建成既能體現(xiàn)母公司經營理念，又符合東道國文化傳統(tǒng)的企業(yè)文化。這種文化和戰(zhàn)略就能實現(xiàn)協(xié)同，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
2．企業(yè)文化與戰(zhàn)略關系的協(xié)同管理
要實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)不同戰(zhàn)略的協(xié)同，二者應有根本的一致性。這種根本一致性有多大，應該怎么去處理，這就是文化與戰(zhàn)略關系協(xié)同管理的內容。這實質是分析企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應性。穩(wěn)定性是指企業(yè)實施新戰(zhàn)略時，企業(yè)結構、技能、價值觀等各種要素的變化程度；文化的適應性反映企業(yè)發(fā)生的變化與企業(yè)目前文化相一致的程度。穩(wěn)定性中的組織要素變化可分為多和少兩種情況；一致性可分為有和無兩種情況。這樣，穩(wěn)定性和一致性的組合有四種情況。下面分別說明各種情況的協(xié)同管理。
�。�1）以企業(yè)使命為基礎進行協(xié)同管理
即當企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，企業(yè)組織要素發(fā)生了很大變化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。這種情況下，企業(yè)處于一種非常有前途的地位，它可在原有文化的支持下實施新戰(zhàn)略，二者的協(xié)同容易取得。當然這種情況企業(yè)仍然有協(xié)同管理的必要，它應該重點做好以下工作：
①企業(yè)進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關系。企業(yè)使命是企業(yè)文化的正式基礎。企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須意識到，企業(yè)的任務、戰(zhàn)略可以發(fā)生變化，但它們的變化并沒有從根本上改變企業(yè)的基本使命，因而仍然與企業(yè)原有文化有著不可分割的聯(lián)系。
�、谝e極發(fā)揮現(xiàn)有人員的作用。因為這些人員保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業(yè)在文化一致的條件下實施變革。
�、廴绻仨氁{整企業(yè)現(xiàn)有的獎懲制度，調整時應注意與目前的獎勵措施相銜接。因為這些制度也是企業(yè)文化組成部分之一。
�、芷髽I(yè)戰(zhàn)略管理者要著重考慮與企業(yè)文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已經形成的行為準備。
這種情況下協(xié)同管理的核心就是盡力保持現(xiàn)有的企業(yè)文化，因為它和新戰(zhàn)略是協(xié)同的。
�。�2）進一步加強協(xié)同作用
即當企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。企業(yè)在采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略時往往遇到這種情況。文化與戰(zhàn)略之間的一致性非常強，這時協(xié)同管理的重點就是要進一步加強二者之間的協(xié)同作用，戰(zhàn)略管理者應做好以下工作：首先，盡量利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)文化，使之更具自己的特色，形成獨特的優(yōu)勢。其次，利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定性和連續(xù)性的性質，根據企業(yè)文化的需要，解決企業(yè)生產經營中的問題，充分發(fā)揮企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施的促進作用。
�。�3）根據文化的要求進行協(xié)同管理
即企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，但與企業(yè)原有文化沒有一致性或一致性的程度很低。在這種情況下，新戰(zhàn)略和文化的矛盾和沖突比較明顯，實施中會遇到很大阻礙。這時企業(yè)應根據文化的要求進行協(xié)同管理。首先，企業(yè)需要認真分析這些變化是否能給企業(yè)帶來成功。如果是，企業(yè)在不影響現(xiàn)有總體文化的前提下，根據經營業(yè)務的需要，對某種經營業(yè)務實行不同的文化管理，在局部上實現(xiàn)二者的協(xié)同。其次，企業(yè)對象企業(yè)結構這些與企業(yè)文化密切相關的因素進行變革時，也需要根據文化進行管理，實現(xiàn)它們之間的協(xié)同。
�。�4）用重新制定戰(zhàn)略或改變企業(yè)文化的方式進行協(xié)同管理
即企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化很大，而且與企業(yè)原有文化很不一致。在這種情況下，文化與戰(zhàn)略的根本一致性幾乎沒有，必須要用重新制定戰(zhàn)略或改變企業(yè)文化的方式才可能實現(xiàn)二者的協(xié)同。采取哪種方式實現(xiàn)協(xié)同要看企業(yè)的具體情況。如果企業(yè)采用其他的戰(zhàn)略也能促進企業(yè)的發(fā)展，那么企業(yè)應該重新制定戰(zhàn)略，尋求和企業(yè)文化的一致，從而有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。采取這種方式還在于企業(yè)文化是企業(yè)長期積累的結果，很難在短時間內改變去實現(xiàn)和新戰(zhàn)略的協(xié)同。
然而，如果企業(yè)由于外部環(huán)境的變化必須要采用既定的新戰(zhàn)略，那就必須要通過改變企業(yè)文化的方式來實現(xiàn)協(xié)同了。在這種情況下，企業(yè)需要做好以下工作：
①企業(yè)高層管理者要痛下決心進行變革，并對變革的前景充滿信心，同時向全體員工說明變革的意義，讓他們明白企業(yè)的變革勢在必行，沒有回頭路可走。
②為了破除原有文化影響，企業(yè)要積極創(chuàng)造促進新文化形成的環(huán)境。如企業(yè)可在企業(yè)外部招聘一批具有新文化意識的人員，或者在企業(yè)內部提拔一些與新文化相符的人員；又如企業(yè)高層領導帶頭努力改變自己原有的行為方式、思維模式、價值觀等，迎合企業(yè)新文化建設，同時給員工起著示范作用，有利于企業(yè)以更短的時間完成文化的重建。
�、鄹淖儶剟钪贫�，使企業(yè)獎勵重點向具有新文化意識的下屬單位或個人傾斜，激起他們的變革信心和熱情，促進企業(yè)文化的轉變
④使管理人員和員工明確知道建設新文化所需要的行為，要求他們按照變革的要求進行工作。同時形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。
重建企業(yè)文化的難度是很大的，戰(zhàn)略管理者必須意識到這一點。企業(yè)規(guī)模越大，文化變革的難度更大。一般而言，企業(yè)改變文化不能急于求成，只能逐步、有序進行。如果新戰(zhàn)略要求企業(yè)文化必須在短時期內發(fā)生重大改變，企業(yè)就可能采取激進的方法來實現(xiàn)文化的迅速改變。這種激進的方法是對企業(yè)的人事做重大調整，更換領導，聘用新的員工，并對他們灌輸新的價值觀念，對企業(yè)職工加強教育和培訓，抓住每一個機會讓企業(yè)職工理解實施新戰(zhàn)略的必要性和重要性，使新戰(zhàn)略與職工的價值觀念達到一致，從而促進企業(yè)文化變革的完成，實現(xiàn)企業(yè)文化與新戰(zhàn)略的協(xié)同。
參考文獻
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論企業(yè)文化2
品牌文化與企業(yè)文化，是目前中國企業(yè)界普遍提及的兩個不可回避的概念，亦是很多企業(yè)營銷工作的重點，企業(yè)希望能夠借助打造企業(yè)文化和品牌文化來實現(xiàn)企業(yè)管理、產品營銷質的飛躍。但也有很多企業(yè)把品牌文化和企業(yè)文化相混淆，甚至認為品牌文化就是企業(yè)文化，單純讓品牌來承載企業(yè)文化內涵以達到一舉兩得的目的，這實際上是一種不明智的錯誤做法，品牌文化和企業(yè)文化是兩個不同的概念，它們既密切聯(lián)系又有所區(qū)別。
品牌文化及核心構成體現(xiàn)
隨著產品物理形式上日益同質化，企業(yè)在傳統(tǒng)的產品功能、價格、質量、渠道等方面制造差異形成核心競爭優(yōu)勢越加困難。而品牌文化正是賦予品牌獨特的、排他的內涵和個性最好的方式�？梢哉f，未來企業(yè)的競爭是品牌的競爭，更是品牌文化的競爭，培育具有個性和內涵的品牌文化是保持品牌經久不衰的必由之路。
品牌文化是品牌價值最核心的體現(xiàn)，品牌文化蘊涵著品牌超越物質使用價值的價值理念、品位、情趣、情感抒發(fā)等精神元素，是品牌價值內涵及情感內涵的自然流露，是品牌觸動消費者心靈的有效載體。品牌文化不僅能增進消費者對品牌的好感度和美好聯(lián)想，更能使品牌形成核心競爭優(yōu)勢。
品牌文化最核心的價值就在于，把產品從沒有情感的物質世界帶到豐富多彩的精神情感世界。在消費者心中，使用一個品牌不僅是滿足物質使用的需求，更希望藉此體現(xiàn)自己的價值觀、身份、品味、情趣等。
品牌文化最核心的構成要素是品牌文化所蘊含的品牌含義及精神，這也是品牌文化的靈魂，也最能觸動消費者的情感，品牌文化通過品牌VI形象、品牌故事演繹等載體傳遞給消費者，各種傳播方式(廣告、新聞、公關活動等)則成為品牌文化傳播的途徑。
創(chuàng)建品牌的過程就是將品牌文化通過載體利用各種傳播方式充分向消費者展示的過程，并持續(xù)不懈的傳播、演繹，使品牌文化根植于消費者的情感世界。
如果把品牌樹立成某種文化的象征，既某種產品消費文化中的第一品牌，他將引導消費者的購買心智，品牌所體現(xiàn)出的傳播力、影響力也是驚人的，消費者因對品牌的信賴和忠誠而對產品所表現(xiàn)出反復購買的行為，必將帶來產品銷售力的提升，使企業(yè)獲取長期的超額利潤。
企業(yè)文化及構成
企業(yè)文化是不同于品牌文化的另一個概念，企業(yè)文化是企業(yè)在經營和管理過程中形成的具有自身特色的并為本企業(yè)員工共同遵守的企業(yè)價值觀體系(經營宗旨、價值觀念、道德行為準則)，企業(yè)文化是企業(yè)個性化的表現(xiàn)，是企業(yè)作為社會組織參與競爭、尋求發(fā)展的原動力。
企業(yè)文化是一種柔性的管理手段，是通過建立一種共同的價值觀，從而形成企業(yè)統(tǒng)一思維方式和行為方式。企業(yè)文化所具備的柔性特點很好的補充了企業(yè)制度剛性的弱點，有效地消除了員工對制度控制的抵觸，提升了員工的貫徹執(zhí)行力，是企業(yè)管理的輔助工具。企業(yè)文化一旦被企業(yè)員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，使全體員工在企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措、溝通合作等方面達成共識，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。
企業(yè)文化強調以人為中心。企業(yè)文化建設要強調關心人、尊重人、理解人和信任人，企業(yè)文化所體現(xiàn)的人不僅是指企業(yè)家、管理者，更要包括企業(yè)的全體員工。企業(yè)價值觀念只有被企業(yè)的'全體成員共同認可，才能形成企業(yè)的向心力，才能將企業(yè)凝聚成為一個具有戰(zhàn)斗力的整體。
企業(yè)文化構建要注意以下問題
企業(yè)文化一定要表里一致，切忌形式主義。企業(yè)文化屬意識形態(tài)的范疇，要通過企業(yè)員工的行為表現(xiàn)出來。建設企業(yè)文化必須首先從員工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念，在此基礎上形成企業(yè)精神和企業(yè)形象，防止出現(xiàn)企業(yè)文化體現(xiàn)的內涵與企業(yè)員工表現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，也就失去了企業(yè)文化應具有的特質。
企業(yè)文化建設要注重特色。特色是企業(yè)文化的一個重要特征，企業(yè)文化本來就是在企業(yè)組織發(fā)展的過程中形成的。每個企業(yè)都有自己的特點，企業(yè)文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。只有具備了企業(yè)自己特色企業(yè)文化，而且被認可，才能體現(xiàn)企業(yè)文化帶來的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)文化不能忽視經濟性。企業(yè)首先是一個經濟組織，企業(yè)文化是一個微觀的經濟組織文化，本應具有經濟性。企業(yè)文化必須為企業(yè)的經營活動服務，要有助于提高企業(yè)的經營效益，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。
企業(yè)文化一般包括以下要素：企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、價值觀念、經營理念、經營方針、行為準則、道德規(guī)范、管理制度以及企業(yè)形象。其中企業(yè)精神和企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。
企業(yè)文化與品牌文化的區(qū)別
企業(yè)文化是屬于企業(yè)面向員工的一種精神影響，企業(yè)文化的本質是通過建立一種共同認可的企業(yè)價值觀，從而形成統(tǒng)一的企業(yè)思維方式、行為方式和奮斗目標，以達到提升員工凝聚力、執(zhí)行力，以增強團隊的戰(zhàn)斗力。
品牌文化是企業(yè)面向消費者的一種情感訴求，它的本質是影響并引導消費者的消費取向，以獲得消費者對品牌的信賴和忠誠，使企業(yè)通過營銷產品及服務獲取利益。一般而言，消費者只關心企業(yè)帶給他們的品牌是怎樣的，在實現(xiàn)自己所需要的產品及服務的使用功能基礎上，是否能從品牌消費中獲得內心及精神追求上的利益滿足，而至于企業(yè)文化如何并不是消費者關注的重點。
當然，品牌文化同企業(yè)文化也有著密切的聯(lián)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化，將會助力品牌文化的建設和培育，促進企業(yè)品牌形象的提升。那些成功的企業(yè)，其優(yōu)秀的企業(yè)文化在其品牌形象塑造過程中發(fā)揮了巨大的作用的并不多。企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。民營企業(yè)究竟要做到哪一步才算是真正的成功，沒人能夠說的清楚，因為每一個民營企業(yè)的狀況、發(fā)展都是不一樣的。而每一個民營企業(yè)領導者的素質和理念也有所不同。企業(yè)文化是興企之本，對于一個民營企業(yè)來說，如果在初創(chuàng)階段沒有企業(yè)文化可能問題在短時間內不會顯露太明顯。但如果企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展而需要構建時，一些舊的、積壓的問題就會馬上浮出水面。對于企業(yè)來說如不能建立適應企業(yè)發(fā)展的文化氛圍，企業(yè)就會走上歧途。因此，企業(yè)文化是民營企業(yè)走上良性發(fā)展的“指路牌”。換句話說，如果民營企業(yè)想要有長足、穩(wěn)定的發(fā)展就必須認真著手企業(yè)文化的建設、宣傳與執(zhí)行。國內外的事實證明，任何企業(yè)只要形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化，也就為企業(yè)打造了一支打不敗、拖不挎、戰(zhàn)無不勝的員工隊伍，而這支用優(yōu)秀企業(yè)文化武裝起來的員工隊伍才是企業(yè)真正的核心競爭力。
論企業(yè)文化3
關 鍵 詞：企業(yè)文化 ，傳播，傳播主體，傳播客體
作為一定歷史條件下，某一企業(yè)在其發(fā)展過程中形成的共同價值觀、精神行為準則以及在規(guī)章制度、行為方式和物質設施中外在表現(xiàn)出來的企業(yè)文化。必然要圍繞著企業(yè)相應的目標組織企業(yè)內部員工之間和企業(yè)與外環(huán)境之間所進行的信息傳播以協(xié)調企業(yè)各種關系。在實踐中，按照傳播范圍的不同，企業(yè)文化的傳播可分為企業(yè)內部傳播和企業(yè)對外傳播。傳播學認為，傳播活動實質上是一個由傳播主體（傳播者）運用共同享有的符號、系統(tǒng)、媒體（統(tǒng)稱媒介），將信息傳遞給傳播受眾（傳播客體、傳播對象），并接受其反饋的過程。但在企業(yè)文化的傳播活動中，存在一個較為特殊的現(xiàn)象：傳播主客體的二重性。
一、 企業(yè)文化的內外傳播
1、 企業(yè)文化的外傳播
根據組織傳播理論，組織環(huán)境是組織生存的土壤，與組織產生與發(fā)展有這樣或那樣關系的各種聯(lián)系。它一方面可以有效地幫助組織發(fā)展壯大，順利地實現(xiàn)組織目標；另一方面，也會阻礙組織目標的完成，成為制約組織擴展的主要力量。環(huán)境是組織存在的基礎，沒有適當的環(huán)境支持，組織便不復存在，更無所謂發(fā)展。在組織與環(huán)境之間約束和適應利用的辯證關系中，傳播始終扮演著極其重要的角色。正是傳播行為把組織與組織之間聯(lián)系起來，通過組織邊界把環(huán)境資源輸入組織之中，又把組織信息與產品傳遞給消費對象，從而對環(huán)境發(fā)揮作用。因而，對外傳播是組織的本性和必需。
企業(yè)這一特殊組織，需要進行對外傳播活動，其中企業(yè)文化傳播是其重要的內容。全面、準確地對外展示、傳播本企業(yè)的文化，最終在社會公眾心目中留下一個美好印象，塑造兼具文明度、知名度和美譽度于一體的企業(yè)形象，對企業(yè)發(fā)展至關重要。根據格魯尼哥和亨特于1984年推出的新的環(huán)境劃分模式：按組織面對的“公眾”類型，把組織環(huán)境分為四大部分即職能部門、功能部門、規(guī)范部門和擴散部門。而一個企業(yè)的文化的對外傳播對象就是這些部門，如作為職能部門工商、稅務、公安等的各級政府部門；作為功能部門的供應商、顧客、人才中心、銀行等；規(guī)范部門的貿易協(xié)會、專業(yè)協(xié)會、競爭者等；擴散部門的社區(qū)和一般公眾。企業(yè)將自己的企業(yè)文化向這些部門傳播，讓最具評價力的社會公眾來充分認識自己的文化，并塑造良好的公共形象，推進企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)出于自身的發(fā)展目的而主動保持并推進與外部環(huán)境的種種聯(lián)系，其中企業(yè)文化的全方位對外傳播是促使企業(yè)與其他組織間關系及行為的協(xié)調，從而保證企業(yè)具有良好的運作環(huán)境。
2、企業(yè)文化的內傳播
如果我們把企業(yè)中所有的管理要素都籠統(tǒng)地視為文化信息的話，企業(yè)文化傳播普遍存在于企業(yè)活動的各個方面，它既是企業(yè)活動的具體形式，也是企業(yè)行為實在的內容。企業(yè)的決策、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督等所有管理活動，都離不開文化信息傳播，文化信息的傳播內容、傳播模式、傳播手段、傳播速度、傳播頻率的選擇，影響企業(yè)管理活動的直接結果，也決定了企業(yè)生存及發(fā)展的狀況。因此，企業(yè)文化傳播活動功能發(fā)揮的程度，從某種意義上說，是企業(yè)生命力之所在。作為企業(yè)物質文化、制度文化、精神文化綜合體的企業(yè)文化必須通過在全企業(yè)范圍內進行傳播來發(fā)揮它的振興、導向、協(xié)調、凝聚、美化和育人功能。
首先，任何一個企業(yè)的職工、管理者和股東，都具有雙重身份。一方面，他們是本企業(yè)文化活動的主體，其自身的言論與行動，會對企業(yè)文化的客觀形象作出貢獻或產生損害；另一方面，他們也會像局外人那樣，對本企業(yè)文化加以反映、認識和評價，并得出本企業(yè)的形象究竟如何的結論。這個結論就是他們頭腦中形成的關于本企業(yè)文化的主觀印象。這種印象首先是由企業(yè)文化的客觀形象所決定的，但卻不是由它唯一決定的，人的認識水平、價值觀念和特殊需求也參與決定。一般說來，企業(yè)內部的每一個職工、管理者和股東，對于本企業(yè)都有一個理想的企業(yè)形象要求，在進行對本企業(yè)文化的評價時，他們會將認識到的企業(yè)文化的客觀形象同自己的理想企業(yè)形象進行對比，并做出本單位的企業(yè)形象是好或是壞的判斷。這種情況下，就需要通過全方位的傳播讓他們去更精確的了解、認識客觀企業(yè)形象甚至按照他們的理想企業(yè)形象進一步改善本企業(yè)形象。因為，作為企業(yè)文化系統(tǒng)所有要素綜合表現(xiàn)的企業(yè)形象的評價，盡管最主要是由企業(yè)之外的社會公眾來作出，但是企業(yè)形象歸根到底是由企業(yè)之內的全體職工塑造出來的，主動權仍然掌握在企業(yè)職工手里，他們通過實實在在的工作而創(chuàng)造出來的客觀企業(yè)形象，在任何情況下都是評價的客觀基礎。所以，我們在探討企業(yè)文化的主要傳播對象時，應首先以企業(yè)中的全體員工為一級傳播客體。
其次，人們往往通過企業(yè)文化的外顯部分，即一切能表現(xiàn)企業(yè)文化的某種特質的物質形態(tài)或動作方式來理解企業(yè)文化的內涵。外顯部分是企業(yè)文化的最直接的外在體現(xiàn)，它容易觀察，但有時其代表的意義卻不易確切定義，即某種現(xiàn)象究竟代表哪種文化內容和意義，觀察者的理解是不會完全相同的，描述和解說上總是存在著或多或少的差異，有時甚至會得出相反的意義。一個企業(yè)的價值觀念、精神境界和理想追求是企業(yè)文化系統(tǒng)中的種子要素或稱為中心要素。企業(yè)本身并無價值觀，而是企業(yè)成員的價值觀。人人都有基本的價值觀，它通過個體行為及態(tài)度意向表現(xiàn)出來。當絕大多數成員的價值觀呈現(xiàn)大致趨同化狀態(tài)時，便使企業(yè)行為方式帶有了共同特質，企業(yè)文化在價值觀層面上達成了共識。多數情況下，企業(yè)員工的價值觀是不一致的，這使企業(yè)形成了許多“次文化”。按照帕特納姆和普勒1987年對沖突的解釋，目標的不一致或人們觀念不同造成的理解認識的偏異，總是導致沖突的根源。因此，企業(yè)文化內部傳播的意義還在于通過各種手段和方式，在企業(yè)全體員工中加強、深化交流和溝通，形成對企業(yè)物質文化、制度及行為方式、企業(yè)精神和價值觀的共識，以減少甚至消除企業(yè)內部沖突和分歧，從而便于以整合和一體化的風貌對外展示企業(yè)形象。
二、 企業(yè)文化內傳播中的主客體二重性。
傳播者本身即使首先應該是接受者，然后才是傳播者。只有當傳播者接受了企業(yè)文化的實質性內容，對企業(yè)文化的核心價值觀及其相應的體系又全面的認同和準確的把握時，才能夠在企業(yè)內部像普通的員工進行傳播。從這個意義上說，企業(yè)文化的內傳播者，主要指創(chuàng)業(yè)者、管理層人員、負責企業(yè)文化的宣傳部門等必須首先自己接受本企業(yè)的文化，成為本企業(yè)價值觀的忠實信徒，是本企業(yè)精神的踐行者，然后才有資格去向普通員工傳播本企業(yè)的文化，向下灌輸企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，才能夠準確地傳播本企業(yè)文化。
其次，企業(yè)的普通職工在企業(yè)文化的傳播中同樣要充當兩種角色，企業(yè)文化是體現(xiàn)在企業(yè)人活動的方方面面的一種看不見而又具有強大影響的力量，即使普通員工，他們能否正確理解本企業(yè)文化的實質性內容，作為一個很好的文化接受者，全面而有較為深刻地認識本企業(yè)的文化，并在自己日常的生產或工作實踐中去不斷地強化傳播，直接關系到企業(yè)文化的傳播效果，職工與職工之間的互動認同和相互傳播過程中，一方面作為企業(yè)文化的接受者，另一方面又作為反復傳播強化的基層實踐者，具有雙重身份，體現(xiàn)內傳播的主客體二重性。
另外，企業(yè)文化傳播中尤其要注意意見領袖的作用。傳播學認為，在信息傳播中，信息輸出不是全部直達普通受傳者，往往是通過意見領袖來傳播的，意見領袖（opinion leader）又叫輿論領袖，是在信息傳遞和人際互動過程中少數具有影響力、活動力，既非選舉產生又無名號的人。這些人是大眾傳播中的評介員、轉達者，是組織傳播中的閘門、濾網，是人際溝通中的“小廣播”或“大喇叭”。
企業(yè)文化在內傳播中一定要重視意見領袖作為傳播者與普通員工之間中介人的特殊力量。企業(yè)文化的內傳播要求創(chuàng)業(yè)者、管理層人員、負責企業(yè)文化的宣傳部門等就必須首先向意見領袖正確傳遞本企業(yè)的以價值觀、企業(yè)精神、理想追求為核心、包括企業(yè)制度、習俗及體現(xiàn)企業(yè)理念的一切物質要素在內的綜合企業(yè)文化，并將他們自身的價值觀念、行為規(guī)范和個人利益統(tǒng)一、同化到整個企業(yè)中來。這樣，才能使得意見領袖在攝入信息時，消除錯誤、歪曲式的理解；并最大限度地減少他們傳播和擴散小道消息和流言蜚語的可能性，切實發(fā)揮好其積極進步的網絡紐帶作用。意見領袖作為傳播客體的特殊之處就在于他們在接受到信息后，會對這部分信息予以加工，進行再傳播和再擴散。這時，意見領袖們就成為了企業(yè)文化傳播的主體，發(fā)揮著傳播主體的作用。
三、 企業(yè)文化外傳播中的主客體二重性。
傳播理論認為，傳播可分為四大類，即個人傳播、人際傳播、組織傳播、大眾傳播，企業(yè)文化在對外傳播時尤其要善于借助以大眾媒體為依托的大眾傳播的巨大力量來取得更好的效果。
人們按照傳播媒介方式的不同，把大眾媒體的發(fā)展劃分為4個不同的階段--紙媒介的傳統(tǒng)報紙、電波為媒介的廣播、基于電視圖像傳輸的電視分別被稱為第一、第二和第三媒體，而伴隨INTERNET的迅速發(fā)展，新興的基于互聯(lián)網傳輸的媒體稱為網絡媒體即第四媒體（俗稱電子報紙）正在蓬勃興起。
統(tǒng)計顯示，因特網發(fā)展的速度超過了它以前的所有其他技術。前三類媒體盡管受到新興媒體的巨大沖擊，但仍保持有一定的長處。如印刷媒體除信息容量大外，還可長期保存、隨時取閱；廣播媒體適應了不同文化程度的聽眾，易于溝通；影視媒體傳播范圍廣闊，尤其能產生潛移默化的傳播效果。我們之所以強調互動媒體的作用，是因為以電腦、多媒體、信息高速公路為主體的信息“生力軍”，有著集報紙、廣播、電視等大眾媒介的優(yōu)點于一身的高度綜合性。專家說，任何信息一旦進入互聯(lián)網，幾乎就可以同時被分布在世界各地的網民在自己的電腦屏幕上看到和隨機音箱中聽到�；ヂ�(lián)網是唯一全球性媒體，而傳統(tǒng)媒體包括電視在內則由于種種局限（包括運營成本、意識形態(tài)等）而不能輕易跨越地域的限制。所以，企業(yè)文化在對外傳播中，除了要繼續(xù)利用傳統(tǒng)媒體的既有優(yōu)勢外，更要注意跟上時代步伐，在今天的互聯(lián)網時代里借助網絡的無窮力量實現(xiàn)傳播目的。
大眾媒體中的職業(yè)傳播者主要進行采、寫、編、傳等活動，其中“采”是第一位的，如果企業(yè)經營活動中沒有很好的素材資料，編寫出來的東西必然缺乏生命力，索然無味，也就無所謂傳于不傳了，因為效果已可想而知。同理，依靠四大媒體的專職傳播者來傳播企業(yè)文化，必須先向他們進行一次傳播，使其頭腦中對本企業(yè)的文化有一個完整、準確的定位，這樣他們才能綜合運用各種傳播手段、技巧、謀略來和企業(yè)配合搞好企業(yè)形象的充分展示。企業(yè)文化最常用的外傳播手段主要是廣告。企業(yè)支付一定的費用，利用電視、電影、廣播等媒體、圖書雜志的封面或插頁、或通過影星、歌星的表演、精美的畫面、藝術的語言、生動的文字等來宣傳企業(yè)文化，只有先使廣告商真正理解本企業(yè)文化的精髓，才能把這種對提高企業(yè)知名度作用最為顯著的廣告活動，做得有聲有色。
另外，世界上眾多企業(yè)運用企業(yè)形象識別系統(tǒng)CIS(已經從Corporate Identity System發(fā)展到了Corporate Image System)來傳播企業(yè)文化和形象，其中精髓應該是企業(yè)的理念識別，這也是企業(yè)文化的核心實質。那么，在委托設計師進行設計時，必須首先讓設計咨詢機構，充分領會本企業(yè)的文化實質后，才能夠在設計中體現(xiàn)其內在本質性的理念，設計成果才有文化底蘊，在這一傳播過程中，設計咨詢機構充當了企業(yè)文化的接受者角色。當他將這一文化融入到了設計中去的時候，他又充當了傳播者的角色。
網絡時代，企業(yè)可以開辦一個企業(yè)自己的網站或宣傳企業(yè)的主頁，便于受眾的全面查閱和了解。根據傳播學中的守門人理論，在大眾傳媒中，存在著能決定什么性質的信息可以被傳播、傳播多少以及怎樣傳播的人或機構的把關者，即守門人。而守門人實際上是一個集選擇性接受者和傳播者于一身的二重角色。首先，他應是一位接受者。這時，他完全以普通受眾的心態(tài)和眼光來看待和審視這些未正式進入傳播渠道的消息資料，然后，他將選擇企業(yè)文化中的內容，向外傳播，擔任傳播者的角色。
普通社會大眾，在接受某企業(yè)文化的以后，也會充當傳播者，向更廣泛的領域和更廣泛的大眾進行傳播，他們不僅僅是企業(yè)文化外傳播的受眾，從某種程度上講，普通社會大眾的口碑，最具有傳播性。企業(yè)人或與企業(yè)具有商務合作關系的媒體為企業(yè)所作的企業(yè)文化外傳播，始終擺脫不了令人置疑的低可信度，只有第三方的.普通社會大眾的話反而具有可信性。不僅如此，他具有傳播面廣，傳播時間持久的特性。企業(yè)必須正確對待普通大眾的傳播力量，正確引導，及時糾偏不正確的傳播內容，極力維護企業(yè)文化在公眾中的正面形象。
四、 企業(yè)文化內外傳播中主客體的轉化。
企業(yè)文化是以價值觀為核心的關于企業(yè)整體狀況的綜合信息，它表現(xiàn)為企業(yè)獨特的行為方式。作為企業(yè)成員不僅要知曉角色信息，也要熟悉企業(yè)文化，只有達到文化層面的認同，個體才能融入群體之中，成為企業(yè)的“真正”一員。應該說，這一群體同化過程無時無刻不存在信息傳播活動，沒有傳播，同化是難以實現(xiàn)的。企業(yè)中也存在著群體同化過程，具體表現(xiàn)為通過企業(yè)文化的傳播，使全體員工共享企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、經營理念，共同遵循企業(yè)規(guī)章制度，共創(chuàng)企業(yè)獨特的物質、精神風貌。因而，企業(yè)員工首先是以企業(yè)文化內傳播客體的身份而存在的。
同時，企業(yè)員工也是企業(yè)文化外傳播的主體之一。這是因為，企業(yè)文化外傳播的第一類社會公眾對象可以說是顧客，而顧客與企業(yè)發(fā)生了關系，是通過兩種形式來實現(xiàn)的，一是使用該企業(yè)的產品或享受該企業(yè)提供的服務，二是與該企業(yè)的職工進行直接或間接的聯(lián)系。簡而言之，一是借助于企業(yè)的物，二是借助于企業(yè)的人。顧客評價企業(yè)的依據，一是產品和服務的質量，二是職工對待顧客的態(tài)度。質量越高，態(tài)度越好，顧客頭腦中所留下的企業(yè)形象就越好。由于一個企業(yè)的產品和服務都是由企業(yè)中的“人”創(chuàng)造和提供的，因而，企業(yè)員工理所當然成為本企業(yè)文化向外傳播的一個窗口，只是他們中有的可能并沒有意識到自身的這種角色。實際上，除了在直接與外界打交道的崗位上工作的職工、英雄模范人物、企業(yè)知名人士以外，其他普通職工的一言一行也同樣會參與企業(yè)文化的傳播。企業(yè)職工身上普遍存在的文明、道德等素養(yǎng)，和牢固樹立的服務、質量、顧客、競爭和創(chuàng)新等意識，構成了企業(yè)文化系統(tǒng)中的品質化要素。由于品質化要素被喻為企業(yè)文化的血肉，因此，企業(yè)全體職工即人的因素在展現(xiàn)和傳播企業(yè)文化時顯得至關重要。每個職工的素質及其外觀，實際上都會影響到公眾對其所在企業(yè)的評價。所以，企業(yè)中的每一位員工都應強化自己也是“企業(yè)文化傳播主體”的意識，并在日常工作和行為表現(xiàn)上注意要符合企業(yè)規(guī)范，不至于給企業(yè)形象抹黑。
系統(tǒng)理論告訴我們，企業(yè)是開放的系統(tǒng)，它與環(huán)境處于經常的輸入——輸出關系中。邊界延伸者便是這種關系的中介者，直接承擔了企業(yè)與環(huán)境的傳播活動。邊界延伸者主要是指企業(yè)中那些在與環(huán)境聯(lián)系中一定程度上代表企業(yè)某種形象并發(fā)揮連接或擴大企業(yè)影響的部門及其組成人員。他們具體負責從環(huán)境中獲取資源和能量，又把企業(yè)產品推向環(huán)境，使企業(yè)獲取利益。邊界延伸者的另一個重要作用便是代表企業(yè)向環(huán)境輸出信息以影響公眾輿論和行為。這些延伸者如公關人員、接待人員、服務人員等實際充當了企業(yè)某一方面的形象代表，而企業(yè)領導者則是企業(yè)整體形象的全權代表，其言談舉止、行為態(tài)度都會引起公眾對該企業(yè)本身的理解。這種公眾形象又使人們直接聯(lián)系到企業(yè)的產品、工作和策略，從而在文化層面建立起對企業(yè)的全面認識。好的企業(yè)文化可以給企業(yè)帶來巨大收益并抑制競爭對手的活力，而不良的企業(yè)文化將阻礙公眾對企業(yè)的認同，從而使企業(yè)的發(fā)展處于極其不利的境地。
很顯然，企業(yè)組織中的很多部門和成員都不同程度地扮演著延伸者的角色，這樣才能使企業(yè)與環(huán)境的聯(lián)系得以保持并處于經常狀態(tài)。如營銷代理和采購代理、市場部門和廣告部門、公關部門、招聘部門、傳播顧問和解說者、接待部門等，他們通過接受環(huán)境的反饋了解企業(yè)行為缺陷，為企業(yè)調整提
供政策咨詢。 另外，值得指出的是，從一定意義上說，企業(yè)中設立的所有部門及全體成員都具有邊界延伸者的意義，而且延伸者的作用發(fā)揮也并非只通過業(yè)務行為加以表現(xiàn)，它實際上集中在幾乎所有的企業(yè)組織行為之中。
從以上分析來看，其文化傳播不單純是傳播與接受的關系，而是具有交替互換的多種主客體的傳播與接受的關系，主客體二重性是十分明顯的企業(yè)文化傳播屬性。
參考資料：
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（4）《組織傳播》教軍章，劉雙著，黑龍江人民出版社，20xx年版
論企業(yè)文化4
[摘要] 企業(yè)文化的內容和形式都應隨著企業(yè)發(fā)展和時代的變化而變化。企業(yè)文化只有不斷創(chuàng)新才能使企業(yè)適應社會和環(huán)境的變化，與時俱進，促進企業(yè)方針和目標的實現(xiàn)。從文化的視角論述了企業(yè)文化創(chuàng)新的內涵，當代企業(yè)文化創(chuàng)新的模式，并指出企業(yè)文化創(chuàng)新過程中需注意的問題。
[關鍵詞] 文化企業(yè)文化企業(yè)文化創(chuàng)新
文化是指人類社會實踐過程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和，其特征主要體現(xiàn)在四個方面:穩(wěn)定地延續(xù)性，嚴密的倫理性，突出的人本性和進取的奮發(fā)性。文化不是僵死的和一成不變的，而是處在動態(tài)的發(fā)展過程中的。而作為亞文化的企業(yè)文化具有文化的一切特征，自然也是動態(tài)的、發(fā)展的。在現(xiàn)代企業(yè)里，隨著經濟體制的轉換，現(xiàn)代企業(yè)制度的建設、科學技術的發(fā)展以及人們自主意識和自我意識的增強，企業(yè)文化的內容和形式都應隨著企業(yè)發(fā)展和時代的變化而變化。企業(yè)文化必須不斷創(chuàng)新才能使企業(yè)適應社會和環(huán)境的變化，與時俱進。否則，以企業(yè)文化的不變來應實際環(huán)境的豐富多變，只能使企業(yè)文化的源流枯竭，使企業(yè)文化失去應有的生命活力。因此，企業(yè)文化既是一個發(fā)展的過程，更是一個創(chuàng)新的過程。
一、企業(yè)文化創(chuàng)新的內涵
近年來，企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生了巨大的'變化，企業(yè)經營理念和價值觀念發(fā)展了重要變化。由于價值觀和經營理念是企業(yè)文化的核心和靈魂,是判斷企業(yè)行為的標準,也是指導企業(yè)發(fā)展的精神動力。因此，企業(yè)經營理念和價值觀念的變化必然帶來企業(yè)文化的深刻變革。
1.協(xié)作文化。現(xiàn)代企業(yè)是由一群具有共同目標且相互依賴的分屬于不同組織或部門的決策者組成的團隊。協(xié)作是保持這個團隊穩(wěn)定、和諧有序狀態(tài)的重要機制。一旦缺乏決策者或者組織部門之間的協(xié)作，企業(yè)的運作就會出現(xiàn)障礙,企業(yè)的穩(wěn)定就會遭到破壞，如果個人的能量不斷增強,但整體協(xié)調的情形不良,只會造成混亂,從而使企業(yè)的管理更加困難，進而影響團隊目標的達成。因此,企業(yè)管理實質上就是一種協(xié)調活動。發(fā)揚團隊精神，在企業(yè)內部營造在上下級之間、企業(yè)各部門、各員工之間平等、和諧、團結、友愛的融洽關系就至關重要。
2.速度文化。在當今新經濟時代，由于信息和網絡技術的迅速發(fā)展，“速度”已成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的一個重要的工具，誰在時間上搶占了先機，以最快速度滿足了顧客需要，誰就獲得了市場盈利的更大空間，這使得企業(yè)把速度看作是嬴取競爭優(yōu)勢一個重要砝碼。特別是在產品、價格、服務等方面無法與對手拉開距離時，速度無疑成了企業(yè)最關鍵的競爭手段。因此，培育一種重視速度的企業(yè)文化成為當務之急。
3.學習文化。彼得·圣吉指出:“在某些層次上,個人學習與組織學習是無關的,即使個人始終都在學習,并不表示組織也在學習。但是如果是團體在學習,團體變成整個組織學習的一個小單位,他們可將所得到的共識化為行動，甚至可將這種團體學習技巧向別的團體推廣,進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準”。之所以要構建企業(yè)的學習文化，就是因為團體的智慧高于個體的智慧,團體能放大個體的力量。特別是當今社會知識正以爆炸速度在快速增長，知識更新速度加快，企業(yè)持續(xù)運行期限或生命周期受到嚴峻挑戰(zhàn)。企業(yè)只有培養(yǎng)自己的整體學習能力，才能豐富知識和提高企業(yè)快速適應環(huán)境的能力，在競爭中贏得主動。因而在企業(yè)內部形成一種重視學習、善于學習的文化氛圍，將企業(yè)打造成為一種學習型組織將是企業(yè)文化建設中的一項重要內容。
4.形象文化。企業(yè)形象是公眾對企業(yè)在運作過程中表現(xiàn)出來的行為特征和精神風貌的總體評價和綜合性反映。良好的企業(yè)形象，對內能提高員工的工作積極性和工作熱情，增強企業(yè)的內聚力，對外可優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境，提高企業(yè)的知名度和美譽度，獲得消費者的好感，進而增強企業(yè)競爭力。因此，企業(yè)要在員工中進行形象文化教育，教育員工要像愛護眼睛一樣愛護企業(yè)形象，樹立以質量求生存，以管理增效益，以科技求發(fā)展的主導思想，面向市場，面向大眾，以優(yōu)質產品取勝，以優(yōu)質服務取勝，以良好的企業(yè)形象，贏得社會良好的聲譽。
5.創(chuàng)新文化。創(chuàng)新是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎，企業(yè)只有通過自身的創(chuàng)新才能應對快速變化的不確定性。特別是在科學技術飛速發(fā)展、經濟全球化激烈競爭的今天，面對復雜多變的市場需求，創(chuàng)造性和靈活性已成為企業(yè)最寶貴的資源，創(chuàng)新不再是少數管理者或技術人員的事，企業(yè)更要重視全體員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，企業(yè)要重視和培養(yǎng)職工個人的獨立性、個性和靈活性，激勵創(chuàng)新，最大限度地發(fā)揮全體員工的創(chuàng)造熱情和團結協(xié)作的“團隊精神”，形成創(chuàng)新型企業(yè)文化。
6.融合文化�，F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭已不再是傳統(tǒng)工業(yè)時代那種你死我活的競爭，企業(yè)為了提高自身的競爭優(yōu)勢，整合資源，更多的是尋求一種“雙贏”的共生關系，既在競爭中合作，又在合作中競爭。而企業(yè)文化的融合是這種“竟和關系”能否有效的前提。因為企業(yè)各自創(chuàng)業(yè)史、經營發(fā)展目標、員工素質不同，因而各自形成的文化也不同，沒有企業(yè)文化的融合，就會出現(xiàn)貌合神離的狀況，很難做到真正的有效合作。
二、企業(yè)文化創(chuàng)新的模式
根據約翰·科特的觀點，企業(yè)文化的創(chuàng)新模式是一個自上而下的過程，企業(yè)高層領導是這個過程的發(fā)起者和倡導者，在這個過程中起著特殊的重要作用。他們首先要根據企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標確定企業(yè)發(fā)展的經營體制和經營方針，為了確保他們所倡導的經營理念得以貫徹實施，他們一方面要進行大力宣講經營體制變革的必要性,另一方面又要對企業(yè)的各項管理制度如用人、獎勵、晉升、考核等制度進行改革，同時身體力行帶頭執(zhí)行,以促使新的經營方式的產生。而新的經營方式如果行之有效的話,就會產生新的成就與業(yè)績,顯著的成就與業(yè)績就會促進企業(yè)行為規(guī)范的逐漸改變以及企業(yè)共同價值觀念的逐漸改變,從而形成新的企業(yè)文化。
三、企業(yè)文化創(chuàng)新應注意的幾個問題
1.新的企業(yè)文化培育不是一蹴而就的，企業(yè)高層領導者應當充分認識到企業(yè)文化建設困難的艱巨性和復雜性。這是因為企業(yè)文化具有穩(wěn)定性,企業(yè)文化的創(chuàng)新要在排除陳舊企業(yè)文化觀念阻礙的基礎上,改革與實現(xiàn)環(huán)境不相適應的傳統(tǒng)行為,倡導與建設新的價值觀念與行為準則，這可能還會涉及到企業(yè)內部關系、利益的調整。因此，為確保企業(yè)文化創(chuàng)新收到令人滿意的效果，企業(yè)高層領導者必須有充分的思想準備。
2.要高度重視企業(yè)新的價值標準的確定。由于價值觀是企業(yè)文化的靈魂，因此，企業(yè)新的價值標準的確定是企業(yè)文化創(chuàng)新最重要的工作。企業(yè)新的價值標準確定要堅持四個基本原則:（1）企業(yè)價值標準要科學、簡潔，有鮮明的特色;（2）企業(yè)價值觀要體現(xiàn)企業(yè)的經營哲學、宗旨和戰(zhàn)略發(fā)展方向;（3）企業(yè)價值觀應與企業(yè)員工的認可程度、員工的基本素質相協(xié)調，標準過高或過低都難以達到預期效果;（4）確定新的企業(yè)價值觀要認真廣泛聽取各種意見，要經過自上而下和自下而上的多次反復，審慎地提煉出既符合本企業(yè)經營特點又被員工認同的企業(yè)價值觀。
3.要具有鮮明的個性。企業(yè)文化創(chuàng)新要體現(xiàn)本企業(yè)的風格和特色，要有鮮明的個性特點。因此，培育什么樣的企業(yè)文化，塑造什么樣的企業(yè)形象，倡導什么樣的價值觀念，提倡什么樣的企業(yè)精神，都應從本企業(yè)的實際情況出發(fā)，切莫照搬照套，生搬移植。在企業(yè)文化創(chuàng)新中，要突出企業(yè)特色和體現(xiàn)個性，就不能舍棄優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，這是挖掘自己具有個性的企業(yè)文化的著眼點，只有從文化傳統(tǒng)中提煉出為現(xiàn)實的企業(yè)文化可用的養(yǎng)料，企業(yè)文化這棵大樹才能根深葉茂。
4.要堅持企業(yè)文化創(chuàng)新的動態(tài)發(fā)展觀。企業(yè)文化是一定時期歷史的產物，是為企業(yè)經營發(fā)展服務的。因此，當企業(yè)的內外環(huán)境、經營條件、經營戰(zhàn)略變化時，企業(yè)要不斷對企業(yè)文化進行調整、更新、豐富和完善，使之保持持久的活力。
參考文獻:
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論企業(yè)文化5
1 企業(yè)文化管理的定義與特點
1.1 企業(yè)文化的定義
企業(yè)文化的一般定義是指企業(yè)在生產經營的長期實踐活動中逐漸形成具有本企業(yè)特色的價值觀念、行為準則、員工素質以及與之相應的制度載體的總和。這一概括包括三層含義：企業(yè)文化是在企業(yè)長期生產經營和管理中產生的，它為企業(yè)的經營管理服務。企業(yè)文化的核心是企業(yè)群體的共同價值觀，它屬精神文明范疇。企業(yè)文化又不等同于精神文明，而是企業(yè)一系列精神文明成果的抽象、升華和規(guī)范，它是企業(yè)群體共同價值的反映，要求每個企業(yè)職工接受、傳播和遵從。從直接意義上來說，企業(yè)文化主要包括企業(yè)共同價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)家精神、企業(yè)理念等。
1.2 企業(yè)文化的特征
�。�1）精神性。企業(yè)文化是一種以人為根本，以精神為導向的管理方式，它屬精神文明范疇。要在一定物質文明基礎上產生，與一定物質文明水平相適應，同時也對物質文明水平的提高有強大的反作用。
（2）集合性。企業(yè)文化是一種群體文化，是企業(yè)職工價值觀的集合。
�。�3）微觀性。企業(yè)文化是一種微觀文化，它要受一個國家、一個地區(qū)或一個民族宏觀文化的影響，但必須有自己的個性和特色，不能用整個國家、地區(qū)或民族的宏觀文化來代替企業(yè)文化。除此之外，企業(yè)與企業(yè)之間，也應有文化差異，不能千篇一律。
�。�4）社會性。企業(yè)文化是企業(yè)共同價值觀的反映，要受一個國家社會制度、法律制度以及意識形態(tài)的影響，具有社會屬性。因此，一個企業(yè)的文化建設不能脫離國家社會制度、法律制度的要求和宏觀文化的影響去搞“世外桃源”。
（5）可塑性。企業(yè)文化不完全是自發(fā)產生的，需要在一定基礎上進行挖掘、整理和概括，同時還需要在實踐中不斷充實和完善。企業(yè)文化也有一定的相對穩(wěn)定性，它的產生和塑造，都要受一定客觀基礎和條件限制，不能也不可能一時一變或任意塑造。
2 企業(yè)文化在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略定位
2.1 企業(yè)文化是企業(yè)綜合競爭力的基礎
當前市場競爭越來越激烈，企業(yè)要想在激烈的競爭中尋求發(fā)展，首先企業(yè)的綜合實力要過硬，而企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的基礎，企業(yè)只有強大的核心競爭力才能夠在如此激烈的市場競爭中勝出。企業(yè)文化關系到整個企業(yè)員工對自己企業(yè)的認可程度，而這種認知度在在很大程度上影響員工的效率。眾所周知，人才是最關鍵的戰(zhàn)略資源，一旦企業(yè)員工可以通過企業(yè)文化對企業(yè)有高度的認同感，并愿意為企業(yè)工作，貢獻自己的價值和實力，將能夠在很大程度上提高企業(yè)的核心競爭力，最終促進企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)管理活動的有效開展關系到企業(yè)綜合競爭力的提高，與企業(yè)自身的規(guī)模密切相關，而企業(yè)文化是影響企業(yè)綜合競爭力的核心要素，沒有企業(yè)文化的指導，企業(yè)管理活動將是無目的的機械活動，無法使員工對企業(yè)產生忠誠和責任感，也不能形成企業(yè)凝聚力。
2.2 企業(yè)文化為企業(yè)發(fā)展指明方向
對于企業(yè)的發(fā)展，最重要的不是發(fā)展的速度，而是發(fā)展的方向，只有企業(yè)自己明確了未來的發(fā)展方向，才能最大程度確保成功，也有利于發(fā)展的持久性和穩(wěn)定性，而且還可以避免出現(xiàn)更大的錯誤使公司遭受巨大的損失。在企業(yè)發(fā)展方向的確定上，企業(yè)文化確實可以發(fā)揮更突出的作用。眾所周知，企業(yè)文化并不是隨著企業(yè)的誕生而誕生的，它是隨著企業(yè)發(fā)展不斷總結完善起來的，在這一過程中也得到了所有企業(yè)參與者的共同認可，因此，企業(yè)文化具有高凝聚力，代表著整個企業(yè)的精神意志，而這種精神也是價值觀的體現(xiàn)，企業(yè)員工的價值通過這一企業(yè)文化展現(xiàn)出來，進而就能夠有效地保障其發(fā)展方向的有效性和準確性。
2.3 企業(yè)文化有助于企業(yè)品牌的塑造
品牌形象是現(xiàn)代企業(yè)競爭力的重要標志，也是企業(yè)軟實力的綜合體現(xiàn)，良好的企業(yè)品牌形象可以無形中提升企業(yè)的競爭力，為企業(yè)帶來更多的潛在客戶，有助于促進企業(yè)市場份額的增加。在目前的市場發(fā)展中，企業(yè)品牌越來越受到消費者的重視，這也要求企業(yè)的管理者要注意塑造自己企業(yè)的品牌。企業(yè)文化的作用同樣明顯，企業(yè)品牌實際上是一種知名度的問題，這種知名度在一定程度上受到企業(yè)文化的影響，好的企業(yè)文化可以有效地提高企業(yè)的知名度。
3 企業(yè)文化與企業(yè)管理融合發(fā)展的舉措
3.1 通過科學的管理制度，積極孕育企業(yè)文化
企業(yè)的管理制度是維護企業(yè)良性發(fā)展的重要保障，沒有企業(yè)管理制度，企業(yè)便不會有長足的發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的精神指引，因此，只有在企業(yè)管理制度中孕育出來的企業(yè)文化，才可能更好促進企業(yè)管理制度的順利推行，更好的促進企業(yè)的發(fā)展。首先，企業(yè)管理者對于企業(yè)的員工要進行社會責任感、主人翁意識等多方面的熏陶與教育，不斷提升員工的思想，讓員工的思想和境界與時俱進，與企業(yè)發(fā)展同步，唯有如此，企業(yè)管理與企業(yè)文化才能更好的融合發(fā)展。
3.2 積極構建企業(yè)發(fā)展的'和諧環(huán)境
企業(yè)發(fā)展受內部環(huán)境的影響是比較明顯的，如果企業(yè)內部勾心斗角、你整我多，都以個人利益為主，而不顧企業(yè)利益，那么，長此以往，企業(yè)便沒有發(fā)展的動力和凝聚力。而和諧、積極向上的內部環(huán)境，則會將凝聚企業(yè)員工的力量，齊心協(xié)力，共同促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)管理與企業(yè)文化的融合發(fā)展，必然需要企業(yè)的和諧環(huán)境，一方面，制定科學的企業(yè)管理制度，企業(yè)管理制度一定要符合企業(yè)發(fā)展的實際，不能浮躁于表面，要得到員工的響應，順民心、得民意。另一方面，搞好獎懲機制，為員工提供各種上升的空間，激勵員工的工作熱情，積極引導員工將自身追求的價值與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標有機結合，積極鼓勵員工在企業(yè)這個大家庭中努力實現(xiàn)自己的價值。
3.3 加強制度建設，強化企業(yè)文化熏陶，促進二者融合
企業(yè)文化建立起來之后，企業(yè)的發(fā)展一定要更好的適應企業(yè)逐漸形成或已經形成的企業(yè)文化，因此，我們首先要加強制度建設，通過完善這些規(guī)章制度，為員工提供上升發(fā)展的空間，激勵員工積極向上，為企業(yè)的發(fā)展貢獻心力。其次，我們一定要建立長效管理機制，保證企業(yè)文化健康成長。通過建立獎懲激勵機制、考評機制、教育培訓機制等等，讓員工明白在企業(yè)發(fā)展中，自己有發(fā)展的機會，只有將自己的目標與企業(yè)發(fā)展的目標統(tǒng)一在一起，才能更好的實現(xiàn)人生價值，從而積極努力的為企業(yè)的發(fā)展努力，從而促進企業(yè)文化與企業(yè)管理的有機融合。再者，對于企業(yè)員工，我們一定要進一步強化其對于企業(yè)文化的認識，通過管理促進其對于企業(yè)文化的理解，通過各種文化宣講活動，讓員工更好的傳承、發(fā)展企業(yè)文化，并用企業(yè)文化衡量自己的言行。同時可以開展學習與評價活動，通過一名員工或者幾名員工，帶動其他員工不斷向企業(yè)文化看齊，向企業(yè)的發(fā)展目標看齊。
4 結語
企業(yè)文化是企業(yè)管理的內核精神，具有時代性、個性和統(tǒng)一性，能促使企業(yè)管理向著更好、更精的方向發(fā)展，并且約束企業(yè)的行為，使其不受誘惑，遵紀守法，堅持良性發(fā)展。
論企業(yè)文化6
員工可爭論工作上的問題，但不可為私人問題而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應強調團隊精神，充分發(fā)揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。
為何公司人才流失率如此之高?造成公司員工流失的原因主要是因為企業(yè)和員工之間心理契約的缺失造成的。心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任。心理契約的構建可以實現(xiàn)人的自主能動性的開發(fā)，避免組織與組織成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。
由于存在信息不對稱，組織成員對組織的承諾只有通過建立心理契約，形成內在激勵才能達到。如公司對進入企業(yè)的員工，會有意無意地違背隱含的承諾，從表面上看一切依舊，但員工強烈的心理變化卻導致核心員工和優(yōu)秀人才內心極為不滿。這種反應和變化很快就會落實到具體行動上，即準備離職。
他們認為，這樣的企業(yè)和這樣的老板已經不值得他們再為此付出任何努力了。
作為人力資源管理者，薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較相對較低，不具有留住、吸引核心人才的競爭力，導致企業(yè)薪資制度的外部非公平性和低競爭性;同時，待遇的內部公平性問題更是突出，做多做少都一樣，業(yè)績突出的員工卻得不到應有的激勵，員工的付出與回報不成正比。更別說基本的薪資待遇以外的生活保障待遇了，基本上沒有涉及，即使有規(guī)定也得不到落實。
對企業(yè)長期雇用的`員工來說，好的發(fā)展空間、合理的職業(yè)規(guī)劃與能夠獲得的薪酬一樣重要。被聘在某個固定崗位上的員工很少有機會針對別的空缺職位競爭上崗，也少有機會從低到高逐級上升，迫使那些高追求、有斗志的員工不得不跳槽。就是說，如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)去。
工作權責不分，有的工作無人做，有的人無工作做。建立在非合理性上的職位說明書和崗位描述無法為企業(yè)薪資制度提供科學的薪酬設計，導致只對計件制員工按工作量發(fā)放加班工資，而對那些技術和管理崗位的員工，特別是工作表現(xiàn)突出，占據核心崗位的技術、管理人員的加班熟視無睹。另一方面，因為企業(yè)對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰。即使在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇“要命不要錢”!
開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要�？茖W的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因，但由于缺乏有凝聚力作用的企業(yè)文化，大多數離開A企業(yè)的員工認為自己難以融入這個企業(yè)。部門之間、員工之間存在著嚴重的溝通障礙，有事互相推諉的現(xiàn)象隨處可見，使員工感覺工作交流少，相互合作少，自己處于未能有效共享工作信息的狀態(tài)中，感覺很孤立。
另一方面，企業(yè)文化也影響到公司的高層管理者。由于員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關度，當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。公司領導對員工批評的多，表揚的少，工作中缺乏科學管理下屬的方法。對于工作績效不佳的員工只會一味指責或批評，卻不給予正確的引導，引起員工的反感情緒，將工作當作一種負擔，滋生離職心理。
要想留住人才，A公司必須立足于對員工的個體管理和員工與組織的匹配性，這樣才能從根本上解決問題。同時，面對企業(yè)已經出現(xiàn)的人才流失問題，我們也應該采取積極主動的方法予以應對。
提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬福利，建立有效的激勵機制。由于企業(yè)越來越靈活的用工和薪酬設計，員工個人對職業(yè)素養(yǎng)和能力的不斷重視，使得薪資成為員工考慮個人去留問題的最重要因素之一。薪資的競爭力體現(xiàn)為能否支付員工高于同行業(yè)的待遇，組織是否關注員工的薪金和福利，有沒有穩(wěn)定員工收入的行動和計劃，組織是否分配公平等多個方面。還要體現(xiàn)薪酬的內外部平衡，即在企業(yè)內部，要讓員工自己與其他員工所做的貢獻相比，獲得合理的薪酬;在企業(yè)外部，要讓員工與同行業(yè)員工相比，獲得有競爭力的薪酬，從而更有效地激勵員工。
通過提升企業(yè)效益和員工業(yè)績來改善員工的工作和生活條件。企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作業(yè)績。如為居住地離公司較遠的員工提供班車或交通補貼，在上午和下午均提供十分鐘的員工休息與自由活動時間等。
第三，通過優(yōu)化工作設計，提高員工在工作中的參與度和成就感。企業(yè)應意識到知識員工對工作的忠誠要高于對組織的忠誠。當所從事的工作越是具備重要性、完整性、多樣性、自主性和反饋性，員工的工作滿意度就越高。可以從五個方面評估工作的激勵程度，方法為：激勵度=(技能多樣性+任務完整性+任務重要性)/3×自主性×反饋度。通過優(yōu)化工作設計可以使員工在工作中得到激勵、獲得成就感，從而降低離職率。
工作設計可以采取以下三種措施：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化。工作輪換，可給員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激;使員工掌握更多的技能，增強員工的個人能力;增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。工作豐富化，通過在工作內容和責任層次上的基本改變，使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任，增強員工對工作的參與度，是工作的一種縱向擴張。工作擴大化，旨在向員工提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量，是工作的一種橫向擴張。當員工對某項職務更加熟練時，提高其工作量，同時相應地提高待遇，員工會獲得更大的成就感。
建構優(yōu)秀的企業(yè)文化和讓員工認同組織的文化。員工的態(tài)度和對未來的認知會受到他們是否認同組織文化的影響。不管企業(yè)文化是何類型，它能否被員工認同和接受，是影響員工離職的關鍵。因此，讓員工個人的目標與組織的目標協(xié)調一致、使員工價值觀在現(xiàn)實中得到體現(xiàn)、讓員工了解組織存在的問題并接受正式和非正式組織，才能保證企業(yè)文化功能的實現(xiàn)。只有組織文化是有益于組織發(fā)展和員工利益的，員工才會有認同感。
防止企業(yè)內部拉幫結派，積極倡導誠信的企業(yè)文化，在公司上下級之間、部門之間、同事之間營造相互理解、相互幫助的氣氛。員工可爭論工作上的問題，但不可為私人問題而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應強調團隊精神，充分發(fā)揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。
論企業(yè)文化7
現(xiàn)如今，旅游業(yè)已經成為國內外的一個重要產業(yè)，在當前激烈的市場競爭環(huán)境下，旅游企業(yè)之間出現(xiàn)了各種不同手段的較量，企業(yè)文化將成為企業(yè)間競爭的一個核心元素，與企業(yè)文化之間的較量同時出現(xiàn)的還有價格、資源、服務項目等等，從各個方面強化自身是當前旅游企業(yè)生存和發(fā)展之道。綜合各個方面的競爭來看，旅游企業(yè)的文化競爭地位日趨重要，成為企業(yè)核心競爭力的一個重要保障。
1、旅游企業(yè)文化建設過程中存在的問題
從我國旅游企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀分析，企業(yè)文化建設總體趨勢完好，比如說許多旅游企業(yè)文化建設這一環(huán)節(jié)能夠明確投入，在對企業(yè)文化建設上的認識也有所加深，這些都是旅游企業(yè)對企業(yè)文化建設重視的表現(xiàn)。盡管如此，在企業(yè)文化建設過程中，許多旅游企業(yè)還存在著一些問題，對企業(yè)文化建設的實用性方面和在企業(yè)文化建設的思想建設方面等都還存在著一定不足，需要引起注意。
首先，從旅游企業(yè)文化建設的意識上來說，一些中小旅游企業(yè)在文化建設過程中還存在不足。這種對企業(yè)文化建設認識上的局限性在一些規(guī)模相對比較大的旅游企業(yè)來說表現(xiàn)的不是很明顯，因為這些規(guī)模較大的企業(yè)在發(fā)展過程中通過不斷的總結和反思，基本上已經形成了一定的企業(yè)文化理念，對企業(yè)文化建設的重要性有了獨特見解，加之這些企業(yè)在運作上也相對比較規(guī)范，有相對規(guī)范的企業(yè)文化建設理念。那么，與之相對的一些小型旅游企業(yè)則不然，對于企業(yè)文化建設的領悟還僅僅停留在一個相對較低的層面，企業(yè)文化建設在內涵上還有所欠缺，對于本企業(yè)內部的文化建設還不夠重視，而這種不重視恰恰導致了企業(yè)文化建設過程中會有所欠缺，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
其次，旅游企業(yè)文化建設略顯急于求成。在企業(yè)文化建設過程中，急于求成所導致的后果不僅僅是企業(yè)文化建設力度不夠，更加會導致企業(yè)文化建設效果不明顯。在許多旅游企業(yè)中，企業(yè)領導者想通過企業(yè)文化建設在短時間內提升企業(yè)的整體競爭力，但是卻忽視了企業(yè)發(fā)展的自然規(guī)律，過于急切的將企業(yè)文化建設成果體現(xiàn)出來的做法往往起到相反的作用。同時，在企業(yè)文化建設方面呈現(xiàn)的過于急躁的狀態(tài)，更會使企業(yè)內部領導與員工之間無法達成共識，阻礙了企業(yè)凝聚力的形成。
第三，旅游企業(yè)文化建設過于感性�！叭诵曰庇^念在企業(yè)文化建設中的作用是顯而易見的，而且在當前環(huán)境下，許多企業(yè)在文化建設方面都在大力提倡人本觀念，要在企業(yè)文化建設中尊重員工的個性化發(fā)展，但是，這種人本觀念在一些旅游企業(yè)中卻被理解為“感性”，甚至是過于“感性”，將“感性”應用到企業(yè)文化建設中是正確的，但是過于“感性”就會導致企業(yè)在進行文化建設過程中缺乏理性觀念，阻礙企業(yè)文化建設的效果體現(xiàn)。
2、企業(yè)文化建設對提升旅游企業(yè)核心競爭力的重要作用
從目前來看，無論是任何一個企業(yè)，在核心競爭力的競爭過程中不僅僅體現(xiàn)為經濟實力和技術實力的競爭，還體現(xiàn)為文化層面的競爭，企業(yè)文化在當前環(huán)境中已經成為了企業(yè)發(fā)展和進步的一個重要元素。那么，在旅游企業(yè)中亦是一樣，企業(yè)文化建設對于旅游企業(yè)來說更是一種核心力量，是促進旅游企業(yè)實現(xiàn)科學化和人性化發(fā)展的一個重要保障，是提升旅游企業(yè)核心競爭力的重要因素。
2.1企業(yè)文化建設有利于提升旅游企業(yè)的管理水平
企業(yè)管理在企業(yè)中屬于一種硬性的規(guī)定，管理者可以通過許多硬性的規(guī)章制度來對企業(yè)實行有效管理，甚至在某些時候可以略顯強制性，通過許多規(guī)章制度的強制落實，能夠在很大程度上促進企業(yè)在管理上實現(xiàn)規(guī)范化。同時，許多旅游企業(yè)在管理過程中借鑒其他企業(yè)的管理經驗，將管理經驗應用到本企業(yè)內部，在一定程度上也起到了很好的效果。但是，僅僅靠硬性的管理和一味的引進經驗來支撐的企業(yè)管理是不夠的，還需要對企業(yè)管理施行“軟化”。所謂“軟化”，就是在企業(yè)管理一系列規(guī)章制度等硬性條件下，同時建立與企業(yè)發(fā)展想適應的企業(yè)文化建設，這樣，就實現(xiàn)了企業(yè)管理的軟化。可以說將企業(yè)管理“軟化”并非是對企業(yè)管理“弱化”，尤其是在旅游企業(yè)中，加強企業(yè)文化建設恰恰能夠在很大程度上促進企業(yè)管理的有效展開。雖然在許多旅游企業(yè)中都制定了一系列的獎勵和激勵制度，使員工在付出的后能夠得到一定的回報，但僅僅憑借著物質上的激勵是不夠的，還需要從精神上對員工體現(xiàn)人文關懷，讓企業(yè)員工能夠在企業(yè)日常管理過程中積極服從上級安排，在遇到問題的時候能夠站在企業(yè)的角度來思考問題。可以說，企業(yè)文化建設的效果好壞可以直接表現(xiàn)在企業(yè)的日常管理中，比如說天津中國青年旅行社在價值觀建設方面，就體現(xiàn)為“敬業(yè)、忘我、親和、精益”這幾個方面，這種價值觀念的熏陶是企業(yè)員工能夠在企業(yè)進行管理的時候從企業(yè)出發(fā)，自覺配合企業(yè)的管理，亦能夠在企業(yè)管理出現(xiàn)問題的時候，幫助企業(yè)領導者對企業(yè)管理中存在的問題加以指正。因此說，企業(yè)管理作為旅游企業(yè)核心競爭力的一個重要體現(xiàn)，離不開企業(yè)文化建設的支持。
2.2企業(yè)文化建設有利于促進旅游企業(yè)形成完善的激勵制度
從目前來看，許多企業(yè)在提及激勵制度的時
候就會想到工資激勵，很多企業(yè)領導者將激勵制度簡單的看作是企業(yè)要在員工為企業(yè)做出一定貢獻的時候，給與員工一定的物質獎勵，但是，僅有物質獎勵的企業(yè)激勵制度是不完善的，也很難實現(xiàn)企業(yè)實際激勵的效果。在企業(yè)激勵制度的構建過程中，不僅僅需要物質層面上的激勵，更加需要精神上的激勵。企業(yè)文化建設在企業(yè)內部來說能夠起到團結員工，激勵員工的作用。將企業(yè)文化建設融入到企業(yè)激烈制度中去，從人性化角度出發(fā)，建立健全旅游企業(yè)的激勵制度。
2.3企業(yè)文化建設有利于提升旅游企業(yè)的品牌競爭力
品牌競爭力不僅僅體現(xiàn)在一些服裝、電子、家居等行業(yè)中，在旅游企業(yè)中也會有所體現(xiàn)，旅游企業(yè)的核心競爭力提升在很大程度上也表現(xiàn)為企業(yè)的品牌競爭力。在我國大大小小的旅行社有很多，但在每個地區(qū)總會有令消費者信得過的幾家旅行社，就全國范圍來所，中國青年旅行社在各個地區(qū)的分社的影響力顯得都頗大，追其根源，就來自旅游企業(yè)品牌的影響力。企業(yè)的品牌不僅僅包含產品的質量和服務的質量，還在很大程度上受企業(yè)文化理念的影響，中國青年旅行社的影響力之所以大，品牌效應之說以高，在很大程度上取決于其企業(yè)文化建設能夠吸引消費者，能夠讓消費者信賴。幾乎在中國青年旅行社的各個分社里，都將“以人為本、顧客至上”作為服務理念，將“實事求是”作為工作作風，在價值觀上推崇“敬業(yè)、忘我”，這些都屬于企業(yè)的文化建設，尤其是在天津中國青年旅行社中，更是在以旅游為基礎上，不斷推進客運、電子商務等服務，塑造品牌效應，提升其品牌的影響力。
2.4企業(yè)文化建設有利于提升旅游企業(yè)的文化競爭力
企業(yè)文化建設在旅游企業(yè)中的`作用直接表現(xiàn)在提升企業(yè)的文化競爭力，促進企業(yè)文化競爭力的提升。加強企業(yè)文化建設，能夠有力的促進企業(yè)內部員工與員工之間、員工與領導之間、領導與領導之間形成統(tǒng)一的思想，共同的價值觀念，統(tǒng)一
的思想，共同的價值觀念，統(tǒng)一的思維方式和行事作風，企業(yè)文化建設能夠有效的將旅游企業(yè)內部的各種力量整合起來，使文化競爭力明顯的表現(xiàn)出來。
2.5企業(yè)文化建設有利于提升旅游企業(yè)的執(zhí)行力
執(zhí)行力作為企業(yè)核心力的一個重要組成部分，在企業(yè)中起著積極的作用，促進了企業(yè)的發(fā)展和變化，使企業(yè)能夠迅速的汲取信息，獲得更廣闊的發(fā)展空間。企業(yè)文化建設在企業(yè)執(zhí)行力方面有著突出作用。企業(yè)中，完善企業(yè)文化建設能夠更加促進企業(yè)領導和員工形成相對先進的思想，使他們的行事作風具有一定的統(tǒng)一性，在執(zhí)行過程中具備一定的思想基礎。毫無疑問，加強企業(yè)文化建設，能夠促進旅游企業(yè)執(zhí)行力的提升，使企業(yè)在競爭面前不乏方向感，使得企業(yè)決策更加明確。
2.6企業(yè)文化建設有利于提升旅游企業(yè)支持力
在許多企業(yè)家眼里，片面的將企業(yè)的支持力看作是企業(yè)財力和物力的綜合體，而忽視了企業(yè)文化建設所得到的力量，這種觀點不僅僅是片面的，更是缺乏科學依據的，尤其是在旅游企業(yè)中，將企業(yè)的支持力僅僅局限于財力更是不正確的。那么，在旅游企業(yè)中，普遍存在著一個特點，即企業(yè)本身就是針對文化進行的，需要文化的支持和作用，企業(yè)中離不開文化的因素，即使是企業(yè)財力的支持也離不開文化元素。因此，在旅游企業(yè)獲得企業(yè)支持力的時候，需要文化建設的參與，只有這樣，才能夠真正的提升旅游企業(yè)的核心競爭力。
總之，旅游企業(yè)的文化建設對于企業(yè)核心競爭力的作用是顯而易見的，加強旅游企業(yè)的文化建設，通過文化建設促進企業(yè)核心競爭力的提升，從而促進旅游企業(yè)在復雜的市場競爭環(huán)境中能夠擁有自己的優(yōu)勢�？梢�，企業(yè)文化建設對整個旅游產業(yè)來說也是至關重要的，將旅游企業(yè)的文化與其競爭水平聯(lián)系起來，從而促進旅游企業(yè)核心競爭力的提升，這將是企業(yè)家的明智之選。
論企業(yè)文化8
李四新 現(xiàn)代員工培訓是企業(yè)的一種投資，是讓員工通過持續(xù)的學習，提高其知識、技能水平，影響其態(tài)度，最大限度地使員工的技能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配，進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。
一、當前企業(yè)文化培訓存在問題
（1）培訓工作的實效性不夠理想
首先，很多企業(yè)人力資源部注重培訓計劃布置的周密性，但是實際行動起來卻缺乏后期足夠的關注，一線管理者認為培訓是人力資源部門的事情，對培訓結果如何卻不太關心，最終培訓只是流于形式。這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。
其次，企業(yè)的培訓沒有風險意識，對人才的流動和人才的流失沒有高度重視，培訓工作忽視了培訓遷移的情況，導致了培訓了優(yōu)秀的員工，但是卻離開本公司，形成“馬太現(xiàn)象”。最后，培訓工作沒有與企業(yè)總體目標緊密結合，出現(xiàn)內容、方式、課程與企業(yè)總目標聯(lián)系不緊密的情況，培訓工作中往往培訓課講得很好，可不知怎么用；理論性很強，實踐的指導性很差；聽的時候體會很深刻，用的時候不知從何入手。
（2）只培訓少數成員
有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經過挑選，有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，有的領導認為單位的'現(xiàn)時工作最主要，還有的單位忽視了管理人員的培訓，只培訓一般的員工，員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)中的一環(huán)，是一個系統(tǒng)工程，任何群體的缺失都可能形成“木
桶效應”，因此員工培訓工作中存在培訓人員的差異，這樣的培訓沒有任何效果。
（3）培訓方式單一
目前在公司采用最多的方式就是課堂學習，這樣的培訓，形式枯躁，沒有吸引力，強調觀念的灌輸，缺少與生產經營相結合，結果是流于形式，收效不大。
二、現(xiàn)代企業(yè)文化培訓的發(fā)展方向
1．企業(yè)培訓呈現(xiàn)高科技趨勢
如今科學技術飛速發(fā)展，在科學技術就是生命力的時代，多媒體技術被廣泛地運用于企業(yè)培訓工作，如企業(yè)E- learning系統(tǒng)、KM系統(tǒng)等通過運用多媒體技術進行人機對話、自我輔導培訓、利用終端技術互聯(lián)網進行規(guī)模巨大的遠距離培訓等等，這種技術創(chuàng)新，能使員工獲得新知識和新技術的速度大大加快，使企業(yè)可以迅速適應市場的快速變化。
2．企業(yè)培訓的深層次發(fā)展
現(xiàn)代企業(yè)的許多要素，如管理、經營、銷售，乃至文化理念，都有許多相通之處，培訓工作要向各個領域滲透，還要加強對職工的形勢任務教育，崇尚知識和技能，倡導理性思維和合作精神，鼓勵勞資雙方通過素質的提高，增強職工參加培訓的自覺性和主動性，永不滿足地提高產品和服務的質量，通過不斷學習進取和創(chuàng)新來提高效率，堅定職工搞好培訓的信念，提高自學能力，做好長期學習的準備，形成高科技、深層次、社會化、高質量，形成“學習型企業(yè)”除了員工知識和技能的培訓，可通過一定的形式，向培訓企業(yè)文化、團 隊
精神、勞資關系等方向發(fā)展，使企業(yè)行為進入更深層次的領域。
3．培訓的計劃性和系統(tǒng)性—戰(zhàn)略性
培訓工作既要講究計劃性，要提高各級管理者領導的科學管理水平全面提高企業(yè)管理科學化程度，做出月、季、年培訓工作計劃；還要講究系統(tǒng)性，就要有一個科學和規(guī)范的組織程序和操作程序，在時間和空間上最大限度地貼近企業(yè)管理和業(yè)務的實際，
4．培訓的針對性和實用性
進行有針對性地培訓，為了最大限度地提高培訓的投資效益，就必須根據企業(yè)發(fā)展的需要和個人發(fā)展的具體情況，認清員工培訓的特點，從員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結合點，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術，使培訓更加貼近業(yè)務一線。要堅持培訓工作的實用性，就要打破條條框框的束縛，不拘泥于形式，可以通過崗位練兵，調動員工積極學習技術的熱情，激勵高素質員工。還要使培訓的整體部署與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，重點培養(yǎng)員工的某一項緊缺技能，使其迅速掌握，盡快應用到實踐中去。建立和完善培訓的管理、考核和激勵制度，加強適應性培訓的組織與協(xié)調、檢查與考核，確保培訓不走形式， 取得實效。
三、企業(yè)文化傳播新模式
企業(yè)文化傳播方式大致分為對內和對外兩種傳播，一般對內傳播包括企業(yè)內訓、內刊、企業(yè)內部員工標桿等，對外傳播包括外部品牌宣傳、企業(yè)形象宣傳等，兩者傳播方式有很大區(qū)別，不過其內在核心價值觀的統(tǒng)一是兩者緊密聯(lián)系的核心。
1.企業(yè)文化對內傳播
第一種形式是公開課，是在最短的時間內傳播最大信息的文化培訓方式。公開課可以請社會知名專家講授，也可以是內部資深培訓師傳受，公開課的形式優(yōu)點是時間短，收效快，不足是受眾參與程度低，理論性強，實踐性差一些。
第二種形式是即時培訓.抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《天下萬合》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能
特點一：試行時間久，效果良好特點二：即時即刻，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題特點三：抓住實例，現(xiàn)場剖析，印象深刻特點四：統(tǒng)一人員動作、觀念、技能，提高效率特點五：培訓結果公開發(fā)表，形成共識現(xiàn)場授課。這樣的文化培訓最能與生產一線結合，與員工零距離接觸，文化不再是紙上談兵，最大限度讓員工參與企業(yè)文化，不足是系統(tǒng)性較差，現(xiàn)場不定性因素太多，不易管控。
第三種形式是樹立內部標桿。所謂內部標桿，就是在組織內部樹立學習榜樣，包括榜樣經理、榜樣區(qū)域、榜樣銷售代表、榜樣專賣店等等�！鞍駱拥牧α渴菬o窮的”。企業(yè)如果善于樹立榜樣讓大家學習，其學習效果可能是其他培訓方式無法比擬的。
第四種形式是視頻學習。包括兩種具體方式：一是買來視頻課程，讓員工集體觀看，二是購買培訓公司的網絡視頻課程，讓員工隨時上網學習。這一方式目前正在為許多小的公司所采取。但是，在“自由放任”的條件下通過視頻學習往往效果并不好。要解決視頻學習的效果問題，需要“創(chuàng)造性學習”。所謂“創(chuàng)造性學習”是指，要采取兩種輔助性學習手段：一是，在要求營銷和銷售人員自行上網收看視頻課程時，營銷培訓經理要為每一個要求學習的課程列出相對的試題，以便對營銷和銷售人員的學習情況進行評估，并與績效考核指標掛鉤，否則營銷和銷售人員可能并不認真收看視頻。二是，營銷培訓經理在組織營銷和銷售人員集中進行視頻課程學習時，自己要事前“消化”視頻課程，并將視頻課程中老師所講述的內容與本公司的實際營銷和銷售工作結合列出若干問題，在學習的過程中，每收視一部分的內容后，詢問大家“記住了哪些概念、觀點和方法”，同時拋出一個或多個與現(xiàn)實工作聯(lián)系緊密的問題，讓大家充分展開討論。
第五種形式是讀書活動。這是一種成本極小，但效果正面的培訓方式。一方面它可以使員工從讀書中學習到知識和技能，另一方面可以培養(yǎng)員工自我學習的能力。采取這一學習方式的一般組織方法是：管理者精心選擇一部分實用性強的圖書，每一個時間段(比如一個月發(fā)給員工一本，要求其在業(yè)余時間閱讀，并在規(guī)定的學習周期結束時將員工集中起來，讓每一位人員分享自己記住了什么概念、觀點和方法，以及與公司和自己的現(xiàn)實工作的聯(lián)系。為了有效地激勵廣大員工真正地看書學習和積極分享心得，可以采取一些小而有意義的獎勵。
論企業(yè)文化9
企業(yè)以銷售利潤為生存的根本，銷售利潤靠人來實現(xiàn)，而要實現(xiàn)人的創(chuàng)造力，靠的就是企業(yè)的文化。有文化就有利潤，有利潤就有企業(yè)的長治久安，就有企業(yè)的發(fā)展動力。因此，打造一個好的企業(yè)文化就是成就一個非凡的企業(yè)管理者最核心的任務。
好的企業(yè)文化應該以“人”為核心的貫穿力，通過對人的價值認同去實現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展，中國有句俗話叫“一人興邦”，意思是說一個人的智慧可以改變一個國家的命運，那么一個人的智慧就自然可以改變一個企業(yè)的命運了。
那怎樣才能實現(xiàn)人才的一人興邦呢？問題的最核心就是建立起適合人才成長的機制，讓人才為未來的人才不斷的創(chuàng)造平臺，不斷的擴張企業(yè)的版圖。因此，就要建立一種全人才的方位機制。放棄那種：“適合企業(yè)的人才，才是最好的人才。”的小思路。用包容的心去創(chuàng)造一個：“只要是人才就適合企業(yè)”的新的文化機制。不怕你強，就怕你不強，其實從《三國演義》的故事中我們就可以得到啟發(fā)，人才的集中構建了魏國的強大，也打造了蜀國的繁盛，從總體而言，兩者的人才戰(zhàn)略塑造了兩國的鼎盛與繁榮，可見人才對于企業(yè)的重要性。而引進了人才之后的合理化考核，以及以身作則的表率作用，以及當權者把握局面的度的手法處理上，就可以看出兩家的不同命運。
曹操深知人才的重要性，在制訂人才戰(zhàn)略的時候，當劉備來投靠曹操的時候，曹操深知劉備絕對會成為今后的大禍患，可是為了不影響整個人才戰(zhàn)略的實行，使外界產生魏國不容才的大局上，曹操乾綱獨斷，制訂了留下劉備的人才戰(zhàn)略指導思路，其氣魄與氣勢就可見一般。在推行人才制度的時候，選材用人，使管理的思想發(fā)揮到幾乎及至，成就了魏國的千秋大業(yè)，也就實現(xiàn)了曹操從一個逃犯到一個皇帝的人生命運的轉變。
而同為用人，劉備也采取了包容的心態(tài)，但是劉備用人以穩(wěn)為主，以情誼取人，制人，經不起挫折與改變，經高人指點之后知道天下有臥龍，禮賢下士對人才的關懷無不進入及至，以情待人使人才充分得到尊重，但是在號稱：“臥龍鳳雛”之一的龐統(tǒng)去接洽劉備謀求發(fā)展的時刻，劉備卻以其貌不揚而疏遠龐統(tǒng)，與曹操對龐統(tǒng)的大度而言，實在是難有所比，僅此一點即可以看出兩人用人的核心人才觀不同，劉備求才的包容是做出來的，而曹操聚集天下英豪成就魏國是氣魄與膽識，是發(fā)自內心的。當得知龐統(tǒng)的計謀算計了自己之后，曹操并沒有對龐統(tǒng)進行指責，相反的檢討自己的錯，對火燒赤壁的事件坦然面對，以笑來面對失敗，飽經挫折終于再起。
而劉備的'人才戰(zhàn)略制訂是虛偽的求才，由于在制訂人才戰(zhàn)略中的情感色彩加深太濃，所以，導致關羽死后，自己的境地處于兩難，不但沒有為關羽報仇，相反的損失了蜀國的整個國家戰(zhàn)略，國家兵力，以及愛將張飛，自己也被這樣的人才構架所導致的挫折，憂郁死于蜀都，終沒有成就其帝王夢。
從兩點可以看出慷慨用人的人，得到的將是人才的追捧，人才的服從，而委瑣的用人，只會導致局面的控制失常，當這種機制一旦扎根將直接導致企業(yè)的衰弱，最危急時甚至會給企業(yè)帶來致命的打擊。
國家是大綱，企業(yè)是載體，試想一下，在一個企業(yè)中，如果一部分人明知道企業(yè)出現(xiàn)了某種問題或者可以在哪個地方幫企業(yè)控制成本，而猶豫于形勢不去管，不去理睬，而另一部分人不知道企業(yè)的問題，而管著企業(yè)，理著企業(yè)并將錯誤不斷的延誤下去，那企業(yè)的得失在哪里，企業(yè)付出的薪酬在哪里得到回報與補償呢？對于知道問題的人，沒有將問題告訴企業(yè)，缺乏員工的本分，企業(yè)付出的酬勞沒有起到任何的作用，而對于不知道問題的人，由于不知道問題在哪，而完全沒有憂患意識，拿著高薪，卻將企業(yè)引向衰亡的盡頭，企業(yè)付出的酬勞、權利都獲得了。而他們對企業(yè)的責任，又去哪里了呢？而造成這一切問題的核心原因是什么呢？社會強調的是逆向思維，用倒推的方法去解決問題，既然明知道有問題，解決問題就只有靠自己。
因此，要建立企業(yè)的核心文化，首先要做到的是大膽用人、選拔賢才、用公平的制度去給人才以機會，以人才的實力展現(xiàn)出企業(yè)最核心的魅力，使企業(yè)充滿生機與底蘊。在獲得了人才之后，如何的去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。對企業(yè)而言，要將人才的本才、口才、辯才、德才、量才、度才進行全方位的考核，并作出公正的評估，擇崗而適。在企業(yè)中要獲得更多的人才就必須做到公平化就必須制定“門戶開放的總裁面對面”建議制度（包括思想建議，人才建議，將人權放在員工的手里，使員工的命運與企業(yè)的命運掛鉤，將責任進行到底）與“責任到人”的責任制度。建立起這樣的文化，就可以創(chuàng)造企業(yè)的頂級核心文化。
將核心文化推廣到市場，就可以成為全國人才追捧的對象，而人才追捧的對象，就必然成為市場銷售的導向，這樣的企業(yè)就不再以利潤為支撐，而是靠人才去謀發(fā)展，利潤已經不再是企業(yè)考慮的問題，因為源源不斷的利潤，已經使企業(yè)的成長達到一個鼎盛的繁榮。
論企業(yè)文化10
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經營管理活動中所形成的企業(yè)共同的價值觀。行為方式。行為規(guī)范，企業(yè)文化管理被普遍認為為企業(yè)管理的最高層次；企業(yè)制度是企業(yè)人為制定的帶有強制性的行為規(guī)范，企業(yè)的制度化管理是企業(yè)管理高效。規(guī)范的標志和保障，那么企業(yè)文化和企業(yè)制度到底是一種什么關系呢，企業(yè)在經營管理中該如何處理企業(yè)文化和企業(yè)制度之間的關系呢？
一、 企業(yè)文化和企業(yè)制度的關系。
1、企業(yè)文化沒有強制力，它是軟性的，靠員工自覺來運行，企業(yè)文化我們可以把它認為是企業(yè)經營的道德規(guī)范，員工行為違反企業(yè)文化，會遭到輿論的譴責；而企業(yè)制度具有強制力，它是剛性的，它的正常運行要有強制力來保證，企業(yè)制度我們可以把它認為是企業(yè)的法律，員工違反制度，就會遭到制度的處罰。
2、企業(yè)文化和企業(yè)制度之間存在辨證統(tǒng)一的關系，既有統(tǒng)一，也有對立。統(tǒng)一面表現(xiàn)在企業(yè)文化和企業(yè)制度都是企業(yè)正常經營管理所必須的，就像社會治理既需要道德規(guī)范，但也需要法梢謊？而且法律所規(guī)定的都基本上符合道德規(guī)范的，同時兩者都具有一定的穩(wěn)定性；對立面主要表現(xiàn)在他們對企業(yè)經營管理所產生作用的方式不同，一個行為符合企業(yè)文化，但不一定符合企業(yè)制度。同樣符合企業(yè)制度但不一定符合企業(yè)文化。
3、 企業(yè)文化是企業(yè)經營跨越騰飛的基礎，而企業(yè)制度是企業(yè)經營管理穩(wěn)定。規(guī)范。持續(xù)。高效的保障。
企業(yè)文化通過全體員工的共同的價值觀和行為規(guī)范，可以使企業(yè)生成強烈的認同感。凝聚力，同時對企業(yè)的戰(zhàn)略。策略可以形成良好的溝通環(huán)境和默契；企業(yè)制度通過強制力的保證可以使員工在企業(yè)制定的游戲規(guī)則里行事，長期形成習慣，使企業(yè)經營管理規(guī)范和高效，企業(yè)制度的相對穩(wěn)定性又能使確保經營管理穩(wěn)定和持續(xù)。
4、好的企業(yè)文化能促進企業(yè)制度化建設和管理，反之壞的企業(yè)文化卻妨礙企業(yè)制度化建設和管理；好的。符合企業(yè)實際的企業(yè)制度能促使好的企業(yè)文化形成，不好的。不符合企業(yè)實際的企業(yè)制度卻會導致企業(yè)形成不好的企業(yè)文化。
如果一個企業(yè)形成員工遵守企業(yè)制度的企業(yè)文化，那么企業(yè)的制度化建設和管理就容易進行，如果企業(yè)形不成員工遵守企業(yè)制度的文化，那么就會對企業(yè)的制度化建設和管理形成障礙，甚至使企業(yè)制度化建設和管理無法進行；好的。符合企業(yè)實際的企業(yè)制度有利于員工形成共同的價值觀和行為規(guī)范，但是不好的。不符合企業(yè)實際的制度卻容易讓員工意識混亂，對員工形成共同的價值觀和行為規(guī)范不利，甚至離心離德。
5、企業(yè)文化應指導企業(yè)制度化建設和管理，企業(yè)制度應去規(guī)范企業(yè)文化。這就是要保持企業(yè)文化和企業(yè)制度的一致性。
二、那么企業(yè)在企業(yè)的經營管理活動中該如何處理企業(yè)文化和企業(yè)制度的關系呢？
1、首先不要把企業(yè)文化和企業(yè)制度混為一談，要知道兩者之間的區(qū)別。
2、 要知道企業(yè)文化和企業(yè)制度對企業(yè)經營管理的重要性，企業(yè)文化和企業(yè)制度不是那個比那個重要，而是同樣重要，要堅持兩條腿走路。
3、企業(yè)提出的價值觀和口號。目標和希望如果沒有融入員工的思想和行為就不能稱其為企業(yè)文化，但是企業(yè)可以將他們通過企業(yè)制度的形式固定下來，通過細化到制度融入到員工的思想和行為從而形成企業(yè)的文化。
4、企業(yè)要建立相對開放的企業(yè)文化，歡迎各種先進文化融入企業(yè)文化，但是企業(yè)的＂根本大法＂（對企業(yè)的整體制度進行指導和制約的制度）要相對保守。
現(xiàn)在企業(yè)不斷的從別處引進職業(yè)經理人，但是中國又出現(xiàn)一種職業(yè)經理人一般不會在一個企業(yè)停留太長時間的情況，這樣就出現(xiàn)了這些職業(yè)經理人的引進，不僅會給企業(yè)帶來一些先進的文化，但同時會出現(xiàn)對企業(yè)的戰(zhàn)略和制度帶來一定影響，如果兩種文化的沖突上升到企業(yè)＂根本大法＂的高度，就會對企業(yè)帶來災難性的影響。所以企業(yè)即便是引進職業(yè)經理人，企業(yè)也可以學習他引進的先進文化，但是必須要求他的行為要受企業(yè)＂根本大法＂的制約，不能讓他的行為踐踏企業(yè)的＂根本大法＂。這樣才能確保企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性和企業(yè)經營管理的.穩(wěn)定性。
5、企業(yè)文化有好壞之分，所以企業(yè)要對自己的文化經常進行檢討。好的文化要發(fā)揚，但是壞的文化要拋棄，就像有的企業(yè)中的愛崗敬業(yè)的文化，那就要發(fā)揚，并且用制度的形式固定下來；不好的就像時間觀念差，效率低下的文化。企業(yè)就要用制度的強制力去扭轉，比如一個工作要求什么時候完成就得上升到制度去考核，完不成要如何處理。開會經常遲到，影響會議議程進行的要按照制度去處理。通過制度去扭轉不好的文化，使其向好方向發(fā)展。
6、制度也有好壞和合適不合適之分，所以企業(yè)也要經常對制度進行檢討。能夠促進企業(yè)形成好文化的制度要保留和發(fā)揚，比如能夠幫助企業(yè)形成良好的溝通環(huán)境的制度等；但是防礙企業(yè)好文化形成的制度要修改。
7、企業(yè)文化有主文化和次文化的分解，企業(yè)制度有＂根本大法＂和部門制度的區(qū)別。這樣就要求企業(yè)在進行文化建設和制度建設時，要進行相互對應。主文化要與＂根本大法＂相適應，次文化要與部門制度相適應。這樣企業(yè)的文化建設和制度建設就會出現(xiàn)協(xié)調性，減少許多矛盾。
8、 用先進的企業(yè)文化來指導企業(yè)的制度化建設和管理，用先進的制度來促進優(yōu)秀文化的形成。
9、企業(yè)的先進優(yōu)秀文化要用制度的形式固定和發(fā)揚。企業(yè)制度要為企業(yè)文化做好服務。
10、企業(yè)文化和企業(yè)制度需要企業(yè)設立專門的部門來管理。企業(yè)可以通過企業(yè)的報紙。雜志等作為企業(yè)文化建設的載體。
論企業(yè)文化11
莊子云：“以天下為之籠，則雀無所逃�！边@句話表面上論述的是捕雀之術，實則闡述的是延攬人才之道。那么何為“天下”，筆者根據多年的企業(yè)文化工作的經驗，結合實際情況，認為這里所說的“天下”應該理解為“道”，在企業(yè)里講的就是企業(yè)文化。這句話不僅涵概了企業(yè)文化作用，同時也涉及到人才方面的問題。
那么何謂之“道”，道又是叢何而來呢？老子在《道德經》起篇對于“道”做出這樣經典的闡述：“道可道，非常道；名可名，非常名。”翻譯過來就是：“道”是可以用言語來表述的，它并非一般的“道”，“名”也是可以說明的，它并非普通的“名”。第一個“道”是名詞，指的是宇宙的本原和實質，引申為原理、原則、真理、規(guī)律等，在企業(yè)文化中可以理解為企業(yè)文化理念、道德觀、愿景等。第二個“道”是動詞。指解說、表述的意思，猶言“說得出”，也就是企業(yè)文化是很難說清楚的。第一個“名”是名詞，指“道”的形態(tài)。第二個“名”是動詞，說明的意思。其實這里所說的“道”，就是企業(yè)生存之道、發(fā)展之道，我們所進行企業(yè)文化工作包含其中這些道理。
那么“道”在企業(yè)中應該如何理解？企業(yè)是否存在著“道”。企業(yè)從誕生那一天起，就象孩子一樣就有了與別人不同的東西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在發(fā)展過程中形成了道德意識、思想形態(tài)、理想愿景等方面，這就好象一個企業(yè)在發(fā)展過程中形成了“道”，也是一個企業(yè)積累和塑造了自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化的外在表現(xiàn)十分廣泛，基本上涵蓋了企業(yè)的企業(yè)精神、經營戰(zhàn)略、經營宗旨、經營思想、質量意識、質量方針、人才觀念、人際關系、道德教育、文化環(huán)境等各個方面，其中最主要是講求經營之道、培養(yǎng)企業(yè)精神和塑造企業(yè)形象。所以說企業(yè)文化是一個企業(yè)最寶貴財產，雖然它是無形的，就象空氣一樣，你無法用眼睛看到，用照相機拍攝到，但是你可以用心靈去感受企業(yè)文化。
企業(yè)文化到底對企業(yè)起到什么作用，是可有可無的，還是企業(yè)生存發(fā)展的根本呢？面對二十一世紀，中國企業(yè)要想參與到國際市場競爭中去，最終決定我們企業(yè)成敗的關鍵，不是企業(yè)資產的多少，企業(yè)規(guī)模多大，而是在于企業(yè)能否擁有適應信息時代競爭的高素質人才和獨具特色的企業(yè)文化。企業(yè)如果沒有獨具特色的企業(yè)文化、沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學信仰，那么再高明的企業(yè)經營戰(zhàn)略也無法成功。這就是說如果在一個企業(yè)人心向背，無法實現(xiàn)競爭合力，那么任何宏偉的目標都是無法實現(xiàn)的。
由此我想到了冰山，冰山之所以壯觀，并不因為她顯露在外的崢嶸，而是隱藏在海面下我們所看不見的萬倍于她的部分散發(fā)的無形魅力。同樣，企業(yè)文化就象冰山一樣，從表面上來看，不會給企業(yè)直接帶來幾十萬、幾百萬的效益，但是從長遠發(fā)展來看，企業(yè)文化可以給企業(yè)帶來無形的效益遠遠大于經濟效益，不是以百萬、千萬來衡量的。日本政府在總結明治維新時期為什么能夠得到迅速的發(fā)展經驗時，曾經公布一本白皮書，其中有一段話發(fā)人深�。骸叭毡窘洕l(fā)展的三要素：第一是精神，第二是法規(guī)，第三是資本。這三個要素的比重是，精神占50%，法規(guī)占40%，資本占10%�！边@足以說明資本不是關鍵因素，文化才是最主要的。一個企業(yè)要在21世紀的競爭中立于不敗之地，也必須要有深厚的企業(yè)文化做底蘊——文化力制勝。
那么一個企業(yè)應該怎樣才能永久地留住人才呢？是用利誘或者強制手段控制人才，還是以文化吸引延攬人才呢？在這里我做一個比喻，留住人才就象抓住鳥兒一樣，是把鳥兒關進籠子里面，還是給建造一個巢穴，然后把鳥兒自由地放飛在天空里翱翔，這兩種不同的方式就是籠子與巢穴的區(qū)別。
怎樣才能留住人才呢？如果優(yōu)秀人才進入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標與個人目標協(xié)調一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因為優(yōu)厚的待遇無法彌補由于自身價值無法實現(xiàn)所造成的心里缺憾。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。有的企業(yè)的待遇非常優(yōu)厚的，可是企業(yè)急需的人才卻頻頻跳巢，而有的企業(yè)條件相對比較一般化，卻可以不斷地吸引到優(yōu)秀的人才加盟，這是什么原因在驅動他們做出這樣的決定呢？美國著名心理學家馬斯洛認為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：自我實現(xiàn)的需要；尊重的需要；社交的需要；安全的需要；生理的需要。人饑餓時候想吃飯，天寒時候想穿衣，飽暖之后思淫欲的生理需求，是人類最基本，也是最強烈的欲望。在滿足生理需求之后，人類會轉向心理需求，首先要追求安全感。在所有人類心理需求的最高境界，馬斯洛稱之為自我實現(xiàn)，實現(xiàn)在人世一遭最大的價值。這種要求，來自于價值觀的肯定，儒家所謂“士不可以不弘毅，任重而道遠”，就是這個道理。一個讀書人，要有“天下興亡，匹夫有責”的價值觀，即使責任再重大，道路再遙遠，也必須有所堅持�，F(xiàn)代人雖然天下太平，安居樂業(yè)，不再有古代儒家任重道遠的使命感，追求人生最大意義，創(chuàng)造人生最大價值的馬斯洛最高需求，依然存在。因此我們可以認識到這樣的道理，企業(yè)要想留住急需的人才就是要滿足他們實現(xiàn)自我，實現(xiàn)在人世的最大價值的報復。所以說要想留住這些鳥兒，你就要建筑一個巢穴，使他們有一種家的感覺，能在這里充分施展個人才華，以實現(xiàn)個人的最大價值，從而能夠認同這個“家”的理念，這個家就是企業(yè)文化——是人才思想的歸結地。
那么企業(yè)是要編織籠子，還是要筑造一個巢穴呢？這里我覺得編織籠子是暫時留人直接辦法，在短期內有效；而作為應一個企業(yè)文化的道中高手，應該努力建造一個巢穴，使人才在這里有了家的感覺和認同感，那么天下英雄則盡入胯下唯以驅馳。是編織籠子還是建造巢穴，這是由一個企業(yè)家的境界和理想報復所決定的。但是這里我慎重地強調，企業(yè)不應該為了囚禁人才而專門編織籠子，最終的理想應該是用企業(yè)文化去建造一個巢穴，打造共同的精神家園，給人才以自由翱翔的空間。
那么企業(yè)如何打造自己的'企業(yè)文化呢？企業(yè)文化的雛形是以有形的制度和規(guī)章編制一個籠子，使企業(yè)所有的人思想上都有企業(yè)的印記。但是企業(yè)文化建設如果只是一味的想去編織這樣的籠子，哪怕用黃金和鉆石等罕見的材料，把籠子編織再精巧再舒適再高貴，恐怕這樣小的籠子，只能籠絡住幾只油嘴滑舌的鸚鵡和八哥。只會阿諛奉承的寵物不是我們企業(yè)所想要的，企業(yè)需要的是雄鷹，有著偉大的志向和報復，而且必須是真才實干的人才，而真正的雄鷹是不會棲息在這樣狹小的籠中，以求得一點可憐賞賜。
在這里我想到一位建造巢穴的高手，他將松下的巢穴建得有形而無形，有形的是松下成就了今天的偉業(yè)，無形的是松下今天的文化吸引著更多的朝圣者，懷著同樣的虔誠，努力打造未來的松下，這位高手就是松下幸之助。他有這樣一段令人深思的哲理名言：“當有員工100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發(fā)號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到１萬人時，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增至5——10萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們�！庇纱丝磥磉@位企業(yè)經營的高手已經深味籠子文化和巢穴文化的差別了，不再費力的去編織籠子，而是去打造巢穴，去開拓一片“松下”精神的天空。當您仔細地解讀松下幸之助的話語時候，您是否已經深味企業(yè)文化的奧妙了。
對于我們的企業(yè)經營者來說，就應該胸懷廣闊，更應該在把眼光再放開一些、放寬一點，如果放眼遼寧，我們可以網絡一省英才，放眼中國，我們可以網絡一國俊杰，放眼世界，我們則可以網絡全球豪雄。人才是在于聚而不是在留，只要我們以企業(yè)文化的魅力，得到更多人的理解和認同，那么我們必將吸引更多的有識之士團結在周圍，為企業(yè)鑄造明天的輝煌。
因此，我們搞企業(yè)文化建設，最終的目的不是打造一個多大的籠子，而是要打造方向巢穴，開拓一片更廣闊更深遠的“方向”天空，給人才以自由翱翔的空間，充分發(fā)掘他們的無限潛力，從而實現(xiàn)企業(yè)與個人的“雙贏”。
論企業(yè)文化12
摘要：企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中積累下來的寶貴文化產物，主要代表了企業(yè)精神和企業(yè)的活力，對于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展有著重要的作用�，F(xiàn)代社會進步和發(fā)展步伐都相對較快，只有不斷創(chuàng)新才能在殘酷的市場競爭中站穩(wěn)腳步。企業(yè)文化作為貫穿企業(yè)發(fā)展的重要因素，對企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展也起到了相應的促進作用。想要實現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新，就必須要對企業(yè)文化的創(chuàng)新加大力度。本文從企業(yè)文化創(chuàng)新的角度分析，探討了關于企業(yè)文化創(chuàng)新對于企業(yè)管理創(chuàng)新的影響。
關鍵詞：企業(yè)管理；企業(yè)文化；創(chuàng)新；影響
引言：
企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的靈魂支柱，支撐著企業(yè)在市場競爭中不斷產生新鮮的競爭動力，維持企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。一般來說，加強企業(yè)的文化建設從建立良好的企業(yè)價值觀開始，樹立好一個健康正確的企業(yè)價值觀和企業(yè)理念有助于培養(yǎng)出先進科學的企業(yè)管理觀念，進而對企業(yè)的管理產生正面影響。形成良好的企業(yè)精神，有助于完善企業(yè)自身的行為規(guī)范和企業(yè)員工的自身工作素質，形成統(tǒng)一的價值觀和發(fā)展觀，有利于企業(yè)員工心往一處走，勁往一處使，增強了企業(yè)員工的凝聚力，提高了企業(yè)在市場競爭中的核心競爭力，為企業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎，促進企業(yè)自身的健康發(fā)展。
一、企業(yè)文化和企業(yè)管理的概念分析
企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中自主形成的一種約束企業(yè)行為準則、需要遵守的經營理念和企業(yè)價值觀以及相關的道德準則的基本反饋。企業(yè)文化對于企業(yè)的發(fā)展有著十分積極的作用，與企業(yè)的生存和發(fā)展有著十分緊密的聯(lián)系。
企業(yè)管理是指企業(yè)在其生產生活中對企業(yè)相關經營要素進行的一個整合，從而創(chuàng)造相應的經濟利益和價值的過程。企業(yè)管理在每個企業(yè)中都必不可少，在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大的作用。
二、發(fā)展企業(yè)文化創(chuàng)新的意義
加強企業(yè)文化相關方面的建設，能夠促進企業(yè)員工建設和創(chuàng)新自身對企業(yè)的價值觀和使命感，增加了所有企業(yè)員工的凝聚力，使企業(yè)員工能夠齊心協(xié)力為企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新貢獻自己的力量。
企業(yè)文化的創(chuàng)新有利于創(chuàng)造更具企業(yè)特色的經營管理理念，從實際出發(fā)，建設和發(fā)展出適合企業(yè)本身的管理制度，增加企業(yè)管理制度的有效性，提高企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)文化的創(chuàng)新還有利于培養(yǎng)企業(yè)員工自身的素質。通過樹立正確的企業(yè)價值觀和企業(yè)員工自身積極工作的工作熱情，從工作素質層面影響到企業(yè)員工的發(fā)展。讓企業(yè)員工的工作素質得到進一步的提升，進而對企業(yè)管理和發(fā)展產生重要影響，最終達到提高企業(yè)經濟效益的目的。
三、企業(yè)文化創(chuàng)新對企業(yè)管理產生的影響
1、企業(yè)文化創(chuàng)新對創(chuàng)新企業(yè)理念的影響
企業(yè)理念是指企業(yè)管理層和企業(yè)員工一致認同并且一直追隨的企業(yè)價值觀，在企業(yè)文化建設中占據核心地位。高度統(tǒng)一的企業(yè)理念有利于提升企業(yè)管理的力度和管理水平。
企業(yè)文化代表著一種企業(yè)的集體意識，承載著企業(yè)員工的心中的希望、夢想和進取要求，在企業(yè)的發(fā)展過程中，如果企業(yè)員工能夠對企業(yè)文化和企業(yè)理念產生高度認同，就會在企業(yè)經營活動中更加積極地參與生產活動，最大限度地發(fā)揮自身的聰明才智，進而為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。
2、創(chuàng)新企業(yè)文化有利于發(fā)展企業(yè)創(chuàng)新能力
現(xiàn)代經濟發(fā)展社會，只有不斷創(chuàng)新的企業(yè)才能在市場競爭中保持自身的核心競爭力，產生長期穩(wěn)定而又高效的企業(yè)經濟效益。發(fā)展企業(yè)的創(chuàng)新能力需要從多方面著手，而創(chuàng)新企業(yè)文化就有利于發(fā)展企業(yè)自身的創(chuàng)新能力。
企業(yè)文化作為企業(yè)創(chuàng)新能力的精神推動力，在其中扮演著一種看不見但實際存在的引導推動角色。企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展需要企業(yè)員工不斷推陳出新，貢獻新興的技術和想法。而企業(yè)文化的建設和發(fā)展的主要針對對象就是企業(yè)員工，通過對其的精神文明建設，可以從企業(yè)員工的.創(chuàng)新素質層面，影響到企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展。提高了員工的工作效率和創(chuàng)新能力也就對企業(yè)的創(chuàng)新能力產生了積極的影響。
3、企業(yè)文化的創(chuàng)新對企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新有著積極影響
現(xiàn)代企業(yè)的競爭手段和競爭層面從原來的產品競爭發(fā)展到現(xiàn)在的人才競爭廣告競爭等層面。人才是企業(yè)生存和發(fā)展的重要生產力，想要保證人才的有效利用必須要依仗人力資源管理層。創(chuàng)新企業(yè)文化，能夠使企業(yè)員工對企業(yè)價值觀產生認同感，進而服從企業(yè)，對企業(yè)產生歸屬感。企業(yè)文化的不斷創(chuàng)新能夠使相應的人才調配到最適宜的工作崗位并且發(fā)揮自身的長處，通過這種方式優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理，對企業(yè)管理產生正面效益，提高了企業(yè)員工的工作績效，保證了企業(yè)人力資源管理層面的不斷創(chuàng)新，穩(wěn)固了企業(yè)自身的生存和發(fā)展。
結論：
綜上所述，企業(yè)文化的創(chuàng)新對于企業(yè)管理的創(chuàng)新有著十分積極的影響。在當前市場競爭的大環(huán)境下，企業(yè)想要獲得創(chuàng)新和更高的核心競爭力，就必須注重對企業(yè)文化的建設和創(chuàng)新工作。首先明確企業(yè)文化創(chuàng)新和企業(yè)管理創(chuàng)新之間的促進關系，然后正確對待企業(yè)文化創(chuàng)新的具體方法，采取相應的企業(yè)文化創(chuàng)新手段，以期能夠達到創(chuàng)造新的企業(yè)管理方式的目的，從而促進企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展，提高企業(yè)競爭力水平，在現(xiàn)代經濟發(fā)展的社會中獲得更高的經濟地位。
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論企業(yè)文化13
[摘要]隨著現(xiàn)代企業(yè)文化的快速發(fā)展，其傳播涉及的范圍越來越廣，研究領域內部也越來越深入。本文依據現(xiàn)代企業(yè)文化的傳播構成要素，詳細論述了現(xiàn)代企業(yè)文化傳播的對內傳播模式和對外傳播模式，希望能夠對現(xiàn)代企業(yè)文化傳播的研究提出一些可行性建議。
[關鍵詞]現(xiàn)代企業(yè)文化傳播模式
現(xiàn)代企業(yè)文化是在經濟活動組織中形成的一種行為習慣、意識形態(tài)，是一個企業(yè)共同信仰的價值觀，包括信念、符號、儀式等方面，在不同的企業(yè)歷史時間有著不同的特征，既有時代的氣息，又有歷史的特色。一個優(yōu)秀的企業(yè)必定擁有自己獨特的文化背景，這種文化可以從很多方面表現(xiàn)出來，或者進一步說優(yōu)秀企業(yè)的文化無處不在�，F(xiàn)代企業(yè)文化是促使企業(yè)不斷進步的充分條件，能夠提高企業(yè)在市場競爭中的軟實力，為企業(yè)的長遠發(fā)展、制度的確立提供智力支持和道德基礎，密切員工與企業(yè)、工作之間的關系，達到三方的和諧統(tǒng)一。傳播是指個人或者團體利用符號系統(tǒng)向其他人或者團體傳遞信息的一個過程，傳播在歷史上要先于文化產生，傳播是文化最基本的屬性。現(xiàn)代企業(yè)文化傳播大多是應用領域內的傳播，是現(xiàn)代企業(yè)通過各種傳播途徑，向內部員工和外部社會宣傳自己的過程�，F(xiàn)代企業(yè)文化有一般文化的共性，也有自己獨特的傳播個性。
一、現(xiàn)代企業(yè)文化傳播構成
現(xiàn)代企業(yè)文化傳播構成要素包括：文化傳播的主體、客體——人;文化信息本身;傳播媒介;噪音;傳播環(huán)境;信息反饋;傳播效果等幾個方面。
首先，現(xiàn)代企業(yè)文化傳播活動中最基本的也是最基礎的要素是人，既包括信息的發(fā)送者也包括信息的接收者。發(fā)送者是企業(yè)中組織化的部分，接收者通常是企業(yè)中的個體成員，是一個具有某種普遍性質的群體。在現(xiàn)代企業(yè)文化傳播實踐活動中，企業(yè)員工既是文化的發(fā)起者、傳播者，又是文化信息傳播活動的被動接收者、反映者。德博拉·坦嫩的《那不是我的本意》中：“傳播是一個持續(xù)流，每個人都同時是被動反應者和主動者，主動者和被動反映者。”其次，現(xiàn)代企業(yè)文化傳播活動中的重要因素是企業(yè)文化信息本身，傳播的信息等于信息包含的意義加上承載這種意義的符號就形成了信息本身。其中的意義指的是人們對于自然事物或者是社會事物的認知狀況，是人類賦予對象事物的一些象征性東西。符號就是信息內容所借助的外在形式或者載體，是傳播信息和表達信息時必不可少的一個要素。現(xiàn)代企業(yè)要將文化信息編碼成為語言、圖像、文字等一系列符號，接受者要對這些符號進行翻譯和解讀，領會其中蘊含的精神和意義。其中信息時傳播活動中最主要的組成部分，它的關鍵性作用在于把精神意義從一個集體傳遞到另一個集體。另外，由于傳播主體和客體自身條件的千差萬別，所以符號表征出來的意義與傳播主體所要表達的本意往往會有一定的差異，這種情況在傳播活動中經常遇見。
第三，現(xiàn)代企業(yè)文化傳播離不開傳播媒介，媒介是文化信息的承載者和傳遞者，又稱傳播渠道或交流工具，是將傳播活動中的傳播主客體連接起來的紐帶和橋梁。社會系統(tǒng)、表達工具，以及先進技術為基礎的表現(xiàn)形式等都屬于傳播媒介。這些媒介都屬于社會的一個組成部分，受到政策、法律以及風俗習慣的制約和規(guī)范。
第四，現(xiàn)代企業(yè)文化傳播過程中存在著不和諧表現(xiàn)因素——噪音。噪音信息指的是在傳播過程中，影響或者阻礙正確的文化信息的傳播以及被接受的一些列事物的總稱。文化信息傳播過程中產生噪音可能是企業(yè)內部的原因也可能是外部原因，其中內部的噪音可能由于傳播者自身的要求、智力、潛能等因素，外部的噪音可以歸結為文化信息的傳播情景差異。
第五，現(xiàn)代企業(yè)文化傳播因素還包括傳播情景。情景指的是對現(xiàn)代企業(yè)文化傳播行為產生直接或間接影響的外部因素綜合，主要是具體的文化傳播活動進行時的場景：傳播時間、傳播地點、接受對象構成、以及其他外在條件。廣義上的傳播情景還有傳播主體和客體所處的社會群體、組織機構狀況、語言文化習慣、信仰風俗宗教等比較廣闊的范圍。
第六，現(xiàn)代企業(yè)文化傳播過程中必不可少的一部分是信息反饋。信息反饋指的是接受者對接收到的文化信息作出的反應或者回應，是伴隨著對文化信息符號的解讀進行的第二次文化信息符號化行為，是接受客體對文化傳播活動的反作用。在傳播活動中，信息接收者的反映就是對文化傳播的及時反饋，積極的信息反饋可以促進傳播行為的發(fā)生、發(fā)展，消極的反饋則是抑制或者阻礙文化傳播行為的進行，也可以起到矯正文化信息的作用。因此，信息反饋可以用來指導企業(yè)自身行為表現(xiàn)，例如制度規(guī)范的調整、人員的合理配置等。
最后，現(xiàn)代企業(yè)文化傳播活動的開展必然產生一定的傳播效果，就是傳播活動起到了什么樣的作用。傳播效果按照影響的程度可以分為認知層面、態(tài)度層面和行為層面，是一個完整的傳播效果形成所經歷的不同階段。傳播活動本身總是有著某種影響力存在的，由于傳播因素的不確定性和傳播主客體的巨大差異性，這種影響總是隨著傳播活動的進行而不斷變化，這種影響的變化可能是意識的變化、行為的變化或者是認知的變化。
二、現(xiàn)代企業(yè)文化傳播的模式
在現(xiàn)代企業(yè)文化傳播過程中，根據接收對象的不同，可以將其分為對內傳播、對外傳播兩種傳播模式。
1.現(xiàn)代企業(yè)文化的對內傳播
現(xiàn)代企業(yè)文化的對內傳播是企業(yè)本身把自己秉承的優(yōu)秀精神價值向內部員工進行傳播，促使員工對自身所在企業(yè)的文化產生認同，從而適應企業(yè)生活環(huán)境、明確企業(yè)的發(fā)展目標、統(tǒng)一企業(yè)的價值評價，并形成一套規(guī)范的行為模式，在長期的企業(yè)生活中內化成為員工自身的行為習慣和文化態(tài)度。真正成為企業(yè)內部的一員，符合企業(yè)的長遠愿景規(guī)定以及價值體系標準。現(xiàn)代企業(yè)文化傳播要想打造優(yōu)秀的文化氛圍，必須再企業(yè)內部進行有意識的文化傳播，這種傳播的主要內容指的是企業(yè)中已經成熟的優(yōu)秀行為模式，包含三個層面：企業(yè)文化的物質層面、行為層面和制度層面。這三個行為層是現(xiàn)代企業(yè)的精神文化符號表現(xiàn)層。而接受者隱性的心理模式即是員工的文化內化，是文化傳播的關鍵所在，顯在的文化行為模式傳播是基礎傳播，只有內化程度的高度進行才是現(xiàn)代企業(yè)文化傳播的真正目的所在�，F(xiàn)代企業(yè)文化的對外傳播是指企業(yè)借助社會主流媒介、專業(yè)報刊、網絡廣告等來宣傳自身的文化特色，樹立良好的品牌形象。任何企業(yè)都致力于在現(xiàn)代市場經濟的競爭中求得良好的發(fā)展，在社會中形成完美的產品形象和企業(yè)形象，贏得廣大消費者的高度認可與好評，從而取得長遠的發(fā)展空間。
現(xiàn)代企業(yè)文化對內傳播中，領導者以及企業(yè)的全體員工都可以是或者說應該是企業(yè)文化的傳播者和接受者。作為企業(yè)的一員，基于感情的需要的自身環(huán)境的安全考慮，他們都樂于廣泛地接收企業(yè)文化信息，也傾向于接收并傳遞和自身環(huán)境息息相關的一系列信息，這些就是企業(yè)要傳播的重點文化信息，把企業(yè)經營理念、企業(yè)價值評價、企業(yè)意識形態(tài)都融入這些符號表征中，傳遞給企業(yè)內部的員工。這種文化內部傳播最好借助于企業(yè)內刊，企業(yè)內刊大多以展示企業(yè)面貌和員工精神狀態(tài)為主，表揚模范工作人物，批評不良工作行為;向員工提供豐富的管理知識和工作經驗技術;提倡企業(yè)理念、企業(yè)文化傳播和生活報道。
現(xiàn)代企業(yè)文化對內傳播過程中，員工對于企業(yè)文化傳播的內化是指員工自身構建一種穩(wěn)定的隱性心理模式，最后形成員工的自身人格。員工對于企業(yè)文化的內化大致分為三個階段：一是對待不同的環(huán)境有著充足的行為反映和心理反映，并把這些反映形成自身的習慣;二是對待新環(huán)境，積極主動的進行觀察學習，并把這種能力內化為自身的習慣;三是對待新環(huán)境，沒有進行積極主動的.學習條件的情況下，利用自己已有的經驗進行積極應對，并把這種反應上升為習慣。企業(yè)員工的內化行為產生可以分為進行中的反應和既成反應，那些在新情景以及不熟悉的環(huán)境中發(fā)生的行為是“進行中的反應”，這些行為具有強烈的動蕩性和不確定性，沒有形成穩(wěn)定的模式性和組織性。而企業(yè)精神文化價值的確定是由熟悉的情景中產生的既成反應，這些行為具有穩(wěn)定的模式性和組織性。
2.現(xiàn)代企業(yè)文化的對外傳播
現(xiàn)代企業(yè)文化對外傳播主要以樹立企業(yè)良好形象為目標，包括產品形象、銷售服務形象和公共關系形象等。在對外傳播過程中所有的不論借助媒體與否，用語言的、非語言的符號向企業(yè)以外的大眾傳播企業(yè)文化的主體，包括領導者和普通員工都是企業(yè)形象的代言人，都肩負著傳播企業(yè)文化的使命，“員工是現(xiàn)代企業(yè)文化傳播的第一媒介”。從傳播媒介來看，大眾媒介是現(xiàn)代企業(yè)文化對外傳播的主要形式，從傳播的歷時角度來看，現(xiàn)代企業(yè)文化傳播的目標是樹立現(xiàn)代企業(yè)形象、提高企業(yè)知名度，得到廣大消費者的支持與認可，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的長遠目標。從共時的角度來來，現(xiàn)代企業(yè)文化的對外傳播，是同競爭對手進行實力比拼的一個重要手段，企業(yè)的文化傳播可以提高自身的影響力和企業(yè)內在地位，獲得更多的市場發(fā)展機會。
三、結語
現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來越注重精神文化的巨大作用，一個企業(yè)擁有良好的文化氛圍可以全面提升其在社會競爭中的價值地位，獲得廣泛的社會認可，能夠給企業(yè)的長遠發(fā)展創(chuàng)造良好的發(fā)展機遇，并且能夠提高自身的綜合實力，為現(xiàn)代企業(yè)的未來發(fā)展打下良好的文化基礎。
論企業(yè)文化14
“資源都會枯竭，惟有文化生生不息”。對一家上了規(guī)模的企業(yè)而言，企業(yè)文化的作用是巨大的，是一切經營管理植根的土壤。很多企業(yè)之所以學華為、海爾失敗，并非因為本身不努力，而是片面追求形式，沒有徹底領悟任正非、張瑞敏經營思想的實質，包括沒有加強建設能夠植根經營管理的企業(yè)文化。
企業(yè)文化是什么？答案五花八門。筆者比較認同一種說法：企業(yè)文化是“家教”，即企業(yè)這個大家庭中的“長輩”（企業(yè)家）對子女等后輩（公司員工）的諄諄教導，以及自己平日的言傳身教，從而使整個家庭形成為人處世的傳統(tǒng)和習慣。這個比喻雖有點牽強，但也不無道理。
當今中國，華為和海爾無疑是最風光的企業(yè)之一。任正非和張瑞敏兩位老總，也堪稱最有魅力的企業(yè)領導人，是很多人頂禮膜拜的偶像，擁有無數FANS.
任正非在媒體面前很低調，但在華為內部卻是百分之百的“語言強人”。他的《我的父親母親》、《北國之春》、《華為的冬天》、《華為的紅旗到底能打多久》等一系列企業(yè)散文，充滿濃烈的華為政治氣息，潛移默化到員工心中，使無數華為員工情不自禁地從“綿羊”變成“餓狼”，張著尖牙利齒，向著獵物猛追、猛撲、猛咬，累死也不在乎。
相比任正非，張瑞敏雖然沒有那么大“殺氣”，但對海爾員工影響力卻無所不在。他更多從道德和哲學層面去教化員工，激勵大家竭力將工作做到極致。其主導策劃的著名的“海爾砸冰箱的故事”、“海爾洗土豆洗衣機的故事”、“海爾馬不相馬的故事”等，都透著傳統(tǒng)儒家強調的誠信、以人為本和哲學式的辯證。
這種精神氣質歸因于海爾是山東企業(yè)，扎根齊魯大地，張瑞敏本身是山東人，深受孔孟文化熏陶，一方水土造就一方人。
因為華為、海爾取得了巨大成功，現(xiàn)在很多企業(yè)家都在學習兩位老總的經營思想、方法，并且搬到自己的企業(yè)去用，結果卻收效甚微。分析起來，“水土不服”是最大原因。現(xiàn)在寫這兩位老總的書很多，一下子難以看完，而且良莠不齊，不如直接看原創(chuàng)的、第一手的資料。本文側重于編輯整理，或許能幫有心者達到管中窺豹的效果。
海爾CEO張瑞敏說
●企業(yè)文化是靈魂
“所有成功的企業(yè)必須有非常強烈的企業(yè)文化，企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業(yè)就永遠存在。從某種意義上說，企業(yè)就是人；因此企業(yè)應有靈魂，否則無異于行尸走肉�！�
●戰(zhàn)略思想
我們不是“居安思危”，而是“居危思進”。
永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。
有記者問：“你在企業(yè)中應當是什么角色？”“第一，應是設計師；第二，應是牧師�！�
作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。
●經營理念與執(zhí)行力
斜坡球體理論：企業(yè)在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強化內部基礎管理，才能產生強有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。
什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。
說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
●人人是人才
求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業(yè)必須關心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當作“人”而非“非人”。人人是人才，？馬不相馬。
素質究竟是什么？是一種自我的約束能力。
海爾用工制度：三工并存，動態(tài)轉換（三工：優(yōu)秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）
華為總裁任正非說
●危機意識
什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。
華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的；安安靜靜地應對外界議論；沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。沒有預見、沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下。
狹路相逢勇者生，我們一定要沖過自己的'心理障礙，在管理與服務上狠下功夫，從一點一點的小事進步做起。在市場洪流沖擊我們的時候，不做葉公好龍的小人。
●致新員工書
真正生活中能把某一項技術精通就是十分難得的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤，行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。機遇偏于踏踏實實工作者。
●管理者使命
實現(xiàn)無為而治，不僅是管理者實現(xiàn)“從心所欲不逾矩”的長期修？，更重要的是價值評價體系的正確導向，如果價值評價體系導向是不正確的，就會引發(fā)行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了流程，嚴重的還會導致？裂。
檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業(yè)文化與組織氛圍，不是在企業(yè)一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。
論企業(yè)文化15
誰要真正認識和描述生命之物，先得尋找精神的本質歸宿，如果缺乏精神的溝通，那他就沒得到生命的全部。
——歌德
一、企業(yè)文化不只有一種模式
當我們站在21世紀的地球上回溯過去一個世紀里全球企業(yè)的發(fā)展，列舉你所想到的全部公司，然后你會像圣誕老人一樣在你所知道的企業(yè)里排出“誰是好孩子誰是壞孩子”，以及哪些是成功的公司，哪些是長壽的公司，哪些又是失敗的例子。作為個人，你會思考什么類型的公司值得您去投入，奉獻你的青春歲月；作為企業(yè)家和管理者，你會思考哪些值得我們學習，哪些值得我們反思；作為企業(yè)文化建設者，你會思考是什么樣的企業(yè)文化支撐那些成功的企業(yè)獲得長久的發(fā)展，我們自己的企業(yè)需要什么樣的企業(yè)文化。
企業(yè)文化在某種程度上可以說是企業(yè)家文化，更確切的說是企業(yè)家群體文化。一個企業(yè)，無論它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么復雜，都漸漸形成了領導者以及員工共同遵守的系統(tǒng)的或非系統(tǒng)的企業(yè)文化模式。這里的企業(yè)文化模式是指企業(yè)所表現(xiàn)出來的企業(yè)和企業(yè)人的主導思想和行為。而在一個企業(yè)的總體文化框架的形成過程中，領導者的文化傾向起著至關重要的作用。
企業(yè)文化對于企業(yè)是一個綜合的整體，是決定一個企業(yè)能否長期生存下來的最重要的因素，企業(yè)文化如果不能適應社會所注重的價值觀傾向，如果能夠順應發(fā)展著的社會道德規(guī)范，最終將導致企業(yè)的衰退或破產。然而，通向長期成功的企業(yè)文化模式卻不只一種。
企業(yè)文化都有其自身鮮明的特點和個性，有的企業(yè)重市場的開拓，有的企業(yè)重產品的創(chuàng)新，有的企業(yè)重售后服務，有的企業(yè)重經營績效。不同的經營理念，產生不同的思維方式和行為方式�？煽诳蓸贰⒌纤鼓�、GE、英特爾、微軟、同仁堂等等，你所能想到的、大大小小的成功的公司，它們所具有的最顯著的特點，也是它們最具競爭優(yōu)勢的地方，也就是核心競爭力所在，它們取得成功的關鍵因素，在于它們的強大的企業(yè)文化的力量，它們有著各自獨具特色的為它們的員工所高度認同的企業(yè)文化。
每個企業(yè)的文化建設不能“千篇一律”，應該根據自己企業(yè)的特點，自己企業(yè)的經營環(huán)境，進行具體的設計定位。
二、中國企業(yè)文化建設的若干定位
中國經濟從20世紀70年代末開始經歷了一次深刻的變革，包括從經濟到社會的全面重構，它涉及機構基礎設施、法律體系、金融系統(tǒng)、破產機制和競爭政策、社會資本的保護和創(chuàng)造。從1978年到今天，中國國有企業(yè)經歷了兩階段的變革。第一階段，從1978年到1992年，企業(yè)開始實行較為分散的放權——讓利體制。從1992年直到今天，逐步建立的多元化——市場體制。從20xx年開始，中國加入WTO，中國經濟逐步融入世界經濟體系。
隨著這次變革的深入以及中國加入WTO的推進，使得中國企業(yè)面臨變化更加迅速、競爭更加激烈的經營環(huán)境。中國國有企業(yè)雖然在形式上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但在管理上、在文化上還沒有完全適應從計劃經濟向市場經濟的轉變，它們在融入世界市場經濟體系時，將面臨前所未有的生死考驗。
國有企業(yè)作為一種企業(yè)制度，可分為產權制度與內部契約制度兩個層面。中國共產黨第十六次全國大會提出以國家作為出資人，構建國有企業(yè)的模式，強調的是對仍要辦的國有企業(yè)的財產控制權。但對國有企業(yè)內部的契約制度，中國的最高決策層并沒有提出具體構想，這實質上為實踐中的國有企業(yè)決策者提供了發(fā)揮創(chuàng)造力的空間。
與此同時，中國經濟的快速騰飛，為中國的民營企業(yè)提供了良好背景和前所未有的機遇。我國民營經濟經過改革開放二十年的不斷發(fā)展，從無到有、從小到大，已形成越來越強的經濟實力，在我國的國民經濟宏觀格局中占有著越來越重要的地位。
而今，知識經濟已然成為全球不可遏制的發(fā)展潮流，信息技術的突飛猛進，日新月異也使得經濟發(fā)展的傳統(tǒng)模式遭遇愈來愈嚴峻的挑戰(zhàn)，在這樣一個時代背景下，作為在市場機制下通過近二十年的發(fā)展和努力摸索剛剛煉就了一身適應市場經濟運行規(guī)律基本本領的民營企業(yè)，如何保持自己旺盛的生命力，在新一輪的經濟全球化的競爭格局中如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是每一個民營企業(yè)管理者在定位自身的價值觀和行為準則以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中最應高度關注的問題。
無論是國有企業(yè)決策者還是民營企業(yè)的領導者，其所肩負的使命，從長遠發(fā)展、創(chuàng)建長青基業(yè)的角度來看，不僅僅要推動技術創(chuàng)新，更要擴展為制度創(chuàng)新和文化創(chuàng)新。在制度與文化創(chuàng)新中，企業(yè)家為每一種制度的每一次演變提供文化上的闡釋，賦予其企業(yè)文化的`意義。
從包括我國國有企業(yè)和民營企業(yè)在內的企業(yè)主體過去若干年的總體發(fā)展和經營特點來看，經歷了改革開放前十年在混沌中的探索和最近十幾年的積累、沉淀和成熟，中國企業(yè)的管理發(fā)生了深刻的變化。這當中成功的企業(yè)都積累自身優(yōu)秀而豐富的企業(yè)文化成果，然而，條條大路通羅馬，成功的路有千萬條，優(yōu)秀的企業(yè)文化模式也不止一種。
按照美國密歇根大學Quinn教授基于競爭價值觀框架的企業(yè)文化分析模型，對于某一特定企業(yè)來說，它在某一時點上的企業(yè)文化是四種類型文化——宗族型、活力型、層級型和市場型——的混合體。
各種類型文化特征的表現(xiàn)：
宗族型（Clan）——企業(yè)內部有非常友好的工作環(huán)境，強調組織凝聚力和團隊士氣，重視關注客戶和員工，鼓勵團隊合作、參與和協(xié)商。
活力型（Adhocracy）——企業(yè)內部有充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。員工勇于爭先、創(chuàng)新和承擔風險，鼓勵個體的主動性和自主權。
層級型（Hierarchy）——企業(yè)內部有著非常正式的、有層次的工作環(huán)境，各級員工的工作行為活動都有章可循，關注的長期目標是企業(yè)運行的穩(wěn)定性和有效性。
市場型（Market）——企業(yè)內部有一個競爭性十足的工作環(huán)境，關心聲譽和成功，關注富于競爭性的活動和對可度量目標的實現(xiàn)。
從北京仁達方略管理咨詢公司最近5年來應用修正的Quinn模型所做的中國企業(yè)文化現(xiàn)狀研究來看，這是一種很好的企業(yè)文化劃分模式。從來自仁達方略20xx年和20xx年中國主要行業(yè)的企業(yè)文化調查數據來看，電力、石油、煤炭、煙草等傳統(tǒng)行業(yè)表現(xiàn)出較強的層級型的特征，而目前的中國金融行業(yè)則是以層級型為主、兼具市場型的特點，而大多數民營企業(yè)則兼具宗族型、活力型和市場型的特點，而缺乏完善的制度建設。并不是說哪一種模式就是優(yōu)秀，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)以至同一企業(yè)的不同發(fā)展時期，也將表現(xiàn)出不同的文化模式。關鍵是哪一種文化模式能夠支撐公司長期發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)文化建設者和人力資源工作者可以通過對企業(yè)文化模式和現(xiàn)狀的比較，了解公司企業(yè)文化態(tài)勢、制定培訓計劃的方向性指導，使高層管理人員更加清晰的了解自己公司的文化現(xiàn)狀和對預期文化的期望，從而有助于制定合適的企業(yè)文化建設發(fā)展規(guī)劃。
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