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醫(yī)院職能科室考核細則
醫(yī)院職能科室考核細則1
20xx年《世界衛(wèi)生報告》將細菌耐藥列為威脅人類安全的嚴重公共衛(wèi)生問題之一。如果不有效遏制抗菌藥物的濫用，我們將進入“后抗菌藥物時代”，也就是沒有有效的抗菌藥物可用。為此，衛(wèi)生部于20xx年5月下發(fā)了《全國抗菌藥物臨床應用專項整治活動方案》，以期達到進一步加強抗菌藥物臨床應用管理，優(yōu)化抗菌藥物臨床應用結構，提高抗菌藥物臨床合理應用水平，規(guī)范抗菌藥物臨床應用有效遏制細菌耐藥的活動目標。
1、資料與方法
1.1資料來源將綜合干預前抽查資料作為對照組，即抽取我院20xx年、20xx年每年度3,9月份第二周全部出院病歷,以及20xx年、20xx年各科室每月病歷3份，填寫住院病人抗菌藥物使用情況調查表；將綜合干預后抽查資料作為干預組，即抽取我院20xx、20xx年每年3，9月份第二周全部出院病歷，以及20xx～20xx年各科室每月病歷3份，填寫住院病人抗菌藥物使用情況調查表。
1.2調查方法選擇臨床藥師6名，培訓統(tǒng)一標準，專職承擔調查任務。采用回顧性調查法，根據全國抗菌藥物臨床應用監(jiān)測網成員單位統(tǒng)一的抗菌藥物臨床應用監(jiān)測方案（技術部分），對住院病人抗菌藥物使用情況調查表進行逐項調查。
1.3評價指標主要遴選評價指標：全院抗菌藥物使用率、預防使用抗菌藥物天數及時機、全院抗菌藥物費用比例（藥品占醫(yī)院總收入比例及抗菌藥物占藥品總收入比例）、患者平均住院日、患者平均住院費用、醫(yī)院感染率及無菌手術切口感染率、病原菌送檢率等。
1.4綜合干預措施
1.4.1組織保障醫(yī)院成立了院長統(tǒng)帥、分管副院長負責、相關職能部門及臨床科室分兵把口、職責明確的藥品監(jiān)控管理及抗菌藥物合理應用專項督查管理組織，強化院長在合理用藥管理中的第一責任人角色，在全院范圍內多部門聯動，多管齊下，多措并舉，認真開展藥品監(jiān)控管理及抗菌藥物臨床應用管理工作。
1.4.2制度保障根據衛(wèi)生部20xx年制定并頒布的《抗菌藥物臨床應用指導原則》和《衛(wèi)生部辦公廳關于抗菌藥物臨床應用管理有關問題的通知》(衛(wèi)辦醫(yī)政發(fā)〔20xx〕38號)精神，我院在20xx～20xx年分別制定了“醫(yī)院藥事管理核心制度”、“處方點評管理實施細則”、“醫(yī)院合理用藥監(jiān)測工作實施細則”、“醫(yī)院抗菌藥物分線使用及分級管理辦法”、“抗菌藥物合理使用考核方案”、“圍手術期抗菌藥物應用管理規(guī)定”、“預防性使用抗菌藥物在手術室進行工作方案”、“抗菌藥物使用超常預警制度及誡勉談話制度”等一系列抗菌藥物臨床應用管理措施。
1.4.3設備保障一是充分利用醫(yī)院信息管理系統(tǒng),建立藥品監(jiān)控管理系統(tǒng)，系統(tǒng)實現如下功能：藥品消耗量排序、藥品用量動態(tài)分布、藥品費比例監(jiān)測、藥品處方權執(zhí)行情況監(jiān)測、門診大處方監(jiān)測、藥品異常消耗量監(jiān)測、抗感染藥物使用率調查、在院病人用藥情況及藥品費比例、每個醫(yī)生用藥情況及藥品費比例等。二是全面推廣使用合理用藥監(jiān)控軟件，對不合理用藥設置系統(tǒng)自動警示提醒及限制功能。三是加入全國合理用藥監(jiān)測網絡。
1.4.4考核督查
1.4.4.1常態(tài)考核：醫(yī)院醫(yī)務科、藥學部、醫(yī)院感染管理科主要根據各自管理職能進行常態(tài)抗菌藥物臨床應用管理監(jiān)測與考核，分為外科醫(yī)療組、內科醫(yī)療組、臨床藥師組每月抽查各科規(guī)定數量的醫(yī)囑及處方，進行點評，責任到人，并扣減科室質量管理考核分。
1.4.4.2重點督查：監(jiān)察部針對藥品監(jiān)控系統(tǒng)提供的`信息,將監(jiān)測到的異常藥品列為重點監(jiān)控藥品,將藥品費比例超標嚴重的科室和醫(yī)生列為重點監(jiān)控對象,監(jiān)察部牽頭組織醫(yī)務部、藥學部、醫(yī)院感染管理科專家，有針對性地對其進行調查,分析、評價其用藥合理性,并形成報告交藥品監(jiān)控管理領導小組及藥事管理委員會,為醫(yī)院對異常使用藥品作出干預處理、宏觀調整用藥結構提供理論依據。必要時啟動超常預警機制及誡勉談話機制。
1.4.5強化責任分級http://簽定抗菌藥物臨床應用管理責任狀，明確下達各科室抗菌藥物臨床應用指標，如：藥品比例、抗菌藥物使用率、抗菌藥物預防使用率、抗菌藥物使用ddd值、細菌標本送檢率等。上述指標直接納入院領導、科主任目標管理考核及科室質量管理考核。每月集中公示各科室各項指標完成情況。
2、結果
綜合干預前后抗菌藥物使用情況對比
調查結果顯示，干預前后全院抗菌藥物使用率、藥品占醫(yī)院總收入比例、抗菌藥物占藥品總收入比例均有所下降。但預防使用抗菌藥物天數、手術預防性使用抗菌藥物時機、患者平均住院日、平均住院費用、醫(yī)院感染率、無菌切口感染率及標本送檢率均有較為明顯下降。
3討論
3.1一把手院長重視，多部門統(tǒng)籌協(xié)調是抗菌藥物臨床應用管理的關鍵俗話說：老大難，老大難，老大重視就不難。抗菌藥物臨床應用管理涉及醫(yī)務部、藥學部、醫(yī)院感染管理科等多部門，也涉及分管醫(yī)療、藥學、感控的多位院領導，因此，必須在一把手院長的統(tǒng)一領導協(xié)調下，由各分管副院長及職能部門分兵把口，各負其責才能做好工作。我院抗菌藥物管理相關管理組織均由一把手院長牽頭，院長直接聽取各塊管理情況匯報，并綜合統(tǒng)籌協(xié)調，做出相應管理決策，再由各位院領導及部門分頭落實，及時反饋院長。從而避免了部門之間的扯皮推諉及出現管理死角的現象。
醫(yī)院職能科室考核細則2
20xx年《世界衛(wèi)生報告》將細菌耐藥列為威脅人類安全的嚴重公共衛(wèi)生問題之一。如果不有效遏制抗菌藥物的濫用，我們將進入“后抗菌藥物時代”，也就是沒有有效的抗菌藥物可用。為此，衛(wèi)生部于20xx年5月下發(fā)了《20xx年全國抗菌藥物臨床應用專項整治活動方案》，以期達到進一步加強抗菌藥物臨床應用管理，優(yōu)化抗菌藥物臨床應用結構，提高抗菌藥物臨床合理應用水平，規(guī)范抗菌藥物臨床應用有效遏制細菌耐藥的活動目標。
1、資料與方法
1.1資料來源將綜合干預前抽查資料作為對照組，即抽取我院20xx年、20xx年每年度3,9月份第二周全部出院病歷,以及20xx年、20xx年各科室每月病歷3份，填寫住院病人抗菌藥物使用情況調查表；將綜合干預后抽查資料作為干預組，即抽取我院20xx、20xx年每年3，9月份第二周全部出院病歷，以及20xx～20xx年各科室每月病歷3份，填寫住院病人抗菌藥物使用情況調查表。
1.2調查方法選擇臨床藥師6名，培訓統(tǒng)一標準，專職承擔調查任務。采用回顧性調查法，根據全國抗菌藥物臨床應用監(jiān)測網成員單位統(tǒng)一的抗菌藥物臨床應用監(jiān)測方案（技術部分），對住院病人抗菌藥物使用情況調查表進行逐項調查。
1.3評價指標主要遴選評價指標：全院抗菌藥物使用率、預防使用抗菌藥物天數及時機、全院抗菌藥物費用比例（藥品占醫(yī)院總收入比例及抗菌藥物占藥品總收入比例）、患者平均住院日、患者平均住院費用、醫(yī)院感染率及無菌手術切口感染率、病原菌送檢率等。
1.4綜合干預措施
1.4.1組織保障醫(yī)院成立了院長統(tǒng)帥、分管副院長負責、相關職能部門及臨床科室分兵把口、職責明確的藥品監(jiān)控管理及抗菌藥物合理應用專項督查管理組織，強化院長在合理用藥管理中的第一責任人角色，在全院范圍內多部門聯動，多管齊下，多措并舉，認真開展藥品監(jiān)控管理及抗菌藥物臨床應用管理工作。
1.4.2制度保障根據衛(wèi)生部20xx年制定并頒布的《抗菌藥物臨床應用指導原則》和《衛(wèi)生部辦公廳關于抗菌藥物臨床應用管理有關問題的通知》(衛(wèi)辦醫(yī)政發(fā)〔20xx〕38號)精神，我院在20xx～20xx年分別制定了“醫(yī)院藥事管理核心制度”、“處方點評管理實施細則”、“醫(yī)院合理用藥監(jiān)測工作實施細則”、“醫(yī)院抗菌藥物分線使用及分級管理辦法”、“抗菌藥物合理使用考核方案”、“圍手術期抗菌藥物應用管理規(guī)定”、“預防性使用抗菌藥物在手術室進行工作方案”、“抗菌藥物使用超常預警制度及誡勉談話制度”等一系列抗菌藥物臨床應用管理措施。
1.4.3設備保障一是充分利用醫(yī)院信息管理系統(tǒng),建立藥品監(jiān)控管理系統(tǒng)，系統(tǒng)實現如下功能：藥品消耗量排序、藥品用量動態(tài)分布、藥品費比例監(jiān)測、藥品處方權執(zhí)行情況監(jiān)測、門診大處方監(jiān)測、藥品異常消耗量監(jiān)測、抗感染藥物使用率調查、在院病人用藥情況及藥品費比例、每個醫(yī)生用藥情況及藥品費比例等。二是全面推廣使用合理用藥監(jiān)控軟件，對不合理用藥設置系統(tǒng)自動警示提醒及限制功能。三是加入全國合理用藥監(jiān)測網絡。
1.4.4考核督查
1.4.4.1常態(tài)考核：醫(yī)院醫(yī)務科、藥學部、醫(yī)院感染管理科主要根據各自管理職能進行常態(tài)抗菌藥物臨床應用管理監(jiān)測與考核，分為外科醫(yī)療組、內科醫(yī)療組、臨床藥師組每月抽查各科規(guī)定數量的醫(yī)囑及處方，進行點評，責任到人，并扣減科室質量管理考核分。
1.4.4.2重點督查：監(jiān)察部針對藥品監(jiān)控系統(tǒng)提供的'信息,將監(jiān)測到的異常藥品列為重點監(jiān)控藥品,將藥品費比例超標嚴重的科室和醫(yī)生列為重點監(jiān)控對象,監(jiān)察部牽頭組織醫(yī)務部、藥學部、醫(yī)院感染管理科專家，有針對性地對其進行調查,分析、評價其用藥合理性,并形成報告交藥品監(jiān)控管理領導小組及藥事管理委員會,為醫(yī)院對異常使用藥品作出干預處理、宏觀調整用藥結構提供理論依據。必要時啟動超常預警機制及誡勉談話機制。
1.4.5強化責任分級簽定抗菌藥物臨床應用管理責任狀，明確下達各科室抗菌藥物臨床應用指標，如：藥品比例、抗菌藥物使用率、抗菌藥物預防使用率、抗菌藥物使用DDD值、細菌標本送檢率等。上述指標直接納入院領導、科主任目標管理考核及科室質量管理考核。每月集中公示各科室各項指標完成情況。
2、結果
綜合干預前后抗菌藥物使用情況對比
調查結果顯示，干預前后全院抗菌藥物使用率、藥品占醫(yī)院總收入比例、抗菌藥物占藥品總收入比例均有所下降。但預防使用抗菌藥物天數、手術預防性使用抗菌藥物時機、患者平均住院日、平均住院費用、醫(yī)院感染率、無菌切口感染率及標本送檢率均有較為明顯下降。
3、討論
3.1一把手院長重視，多部門統(tǒng)籌協(xié)調是抗菌藥物臨床應用管理的關鍵俗話說：老大難，老大難，老大重視就不難�？咕幬锱R床應用管理涉及醫(yī)務部、藥學部、醫(yī)院感染管理科等多部門，也涉及分管醫(yī)療、藥學、感控的多位院領導，因此，必須在一把手院長的統(tǒng)一領導協(xié)調下，由各分管副院長及職能部門分兵把口，各負其責才能做好工作。我院抗菌藥物管理相關管理組織均由一把手院長牽頭，院長直接聽取各塊管理情況匯報，并綜合統(tǒng)籌協(xié)調，做出相應管理決策，再由各位院領導及部門分頭落實，及時反饋院長。從而避免了部門之間的扯皮推諉及出現管理死角的現象。
醫(yī)院職能科室考核細則3
隨著公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展和醫(yī)改的不斷向前推進，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構在保障機制、公益服務、財政投入、管理模式等方面做出了相應的改革。如何在縣級綜合性公立醫(yī)院中建立一套有效的績效管理及評價體系？一直是國內醫(yī)院績效研究中較為薄弱的環(huán)節(jié)。所以，縣級綜合性公立醫(yī)院應該有一套適合其自身特點的績效管理及評價體系，它對促進醫(yī)院形成良性發(fā)展的管理模式和監(jiān)督制度，保持醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。
一、績效管理的目的與現狀
1.績效管理的目的
績效管理是醫(yī)院管理的重要內容之一，是系統(tǒng)地對一個醫(yī)院或員工的行為及結果進行規(guī)劃、評估及改進的管理過程。公立醫(yī)院績效改革的目的是為了不斷提高醫(yī)療服務質量、社會效益和經濟效益，提供優(yōu)質、高效、低耗的醫(yī)療衛(wèi)生服務，改善目前看病難、看病貴的狀況，構建和諧的醫(yī)患關系，以滿足人民群眾不斷增長的醫(yī)療衛(wèi)生保健需求。通過建德市第一人民醫(yī)院績效目標管理的實踐，為形成科學、有效的縣級綜合性公立醫(yī)院新型的績效管理及評價體系提供參考依據。
2.績效管理的現狀
長期以來，國內大多數縣級綜合性公立醫(yī)院一直沒有真正建立一套有效的績效管理制度和評價體系，一定程度上導致了縣級綜合性公立醫(yī)院的低效率運行。隨著新醫(yī)改的深入，縣級綜合性公立醫(yī)院對經營管理的認識有了提高，對績效管理也越來越重視。但目前還沒有一種通用的績效管理辦法，嚴格意義上講，國內大多數縣級綜合性公立醫(yī)院沒有實施真正的績效管理，許多醫(yī)院只是有了管理的形式或做了一些績效考核，績效工資發(fā)放仍以經濟指標為主要參考因素，基本上按人頭進行平均分配，依然存在大鍋飯的現狀。導致這種現狀的主要原因在于觀念的滯后和缺少科學的方法。
二、建德市第一人民醫(yī)院績效管理的實踐
我院在實施績效管理之前的20xx年，醫(yī)院核定床位340張，職工487人，床位使用率約74.6%，業(yè)務收入不足7050.31萬元，醫(yī)院發(fā)展緩慢。從20xx年開始，我院嘗試了以崗位職績?yōu)榛A的績效分配制度改革，將國家規(guī)定的個人標準工資作為檔案工資封存，試行固定工資（崗位工資+工齡工資）+績效工資的職績工資體系。職工績效工資由工作量和經濟效益產生的兩部分效益工資組成，占個人月工資的80%。績效工資發(fā)放與醫(yī)院的.經營效益掛鉤，分配向學科帶頭人、技術骨干、關鍵崗位和一線醫(yī)護人員傾斜，打破了“大鍋飯”分配的傳統(tǒng)模式，調動了臨床業(yè)務骨干的積極性，穩(wěn)定了人才隊伍，醫(yī)療管理出現了新活力。
1.績效目標設定
績效目標設定是整個績效管理的關鍵，科學的目標設計能促成績效管理的成功實施，一個不合理的目標計劃將導致整個績效管理的失敗。我院績效目標制定既圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標又要遵循SMAR原則，指標選擇注重突出那些最為重要的績效關鍵點，從崗位工作量、醫(yī)療質量、關鍵績效指標（KPI）、崗位技術難度（CMI）以及工作效率、運行效益、服務質量、財務預算、成本核算等要素制定績效目標和考核細則。
�。�1）崗位工資標準。根據績效目標和崗位性質、特點，確定醫(yī)生、護士、醫(yī)技、行政、后勤五大類別的崗位工資標準。臨床醫(yī)生初中高級職稱分別為720、900、1xx0元，護理600-670、750、900元，醫(yī)技670、800、xx00元；行政人員600-650、700、800元；普工崗位550元、助工600元、駕駛員650元、責任組長、技師、工程師700元；中層以上管理人員不設崗位工資。
�。�2）績效分配指標。根據當地經濟條件和醫(yī)院實際，確定臨床醫(yī)生、護士、醫(yī)技、行政管理、總務后勤五大類別的績效比例，各類別在醫(yī)院績效分配中相對比例分別為1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后確定科室各級各類人員的績效系數（見附表1）�？冃Ш怂愕桨嘟M的科室，科主任可以酌情在總績效里留出3%作為科主任、護士長基金，用于科內員工的獎勵等，以充分調動每位員工的積極性。行政職能科室中層干部的績效按全院中層干部平均績效數為基準即1.0系數，按照職位等級、工作性質、責任等因素，在0.9-1.6之間設置。
2.績效考核
我院績效考核遵循公開、公平、公正，定性與定量相結合、個性指標與共性指標相結合的三公兩結合的原則。采用Delphi（德爾菲法）與AHP（層次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“兩級三類四形式”績效考核體系。兩級即院科兩級考核管理；三類即院部考核職能科室，科室考核責任組，門診部考核個人；四形式即分月度科室考核、個人考核，中層干部考核與年度院長目標責任書為主的綜合平衡考核。中層干部的績效考核還要結合職工民主評議和隨機測評分。
�。�1）科室考核。職能部門對下屬科室，各科室對下屬責任組進行績效目標考核。以各科室醫(yī)療質量、數量，定性定量指標考核為基礎，結合當月優(yōu)質服務考核、行政查房、行風效能檢查等確定各科室的考核分值。
�。�2）個人考核。科室對下屬員工進行個人績效目標考核。對照職工在“德、能、勤、績”方面的工作以及崗位、職責要求，找出與職工工作業(yè)績關系最為密切的內容，并將其深化、細化和量化，制定出切實可行的考核標準，每月考核一次。
（3）中層考核。院部領導、職能科室對中層干部個人素質、醫(yī)療業(yè)務、科研教學、科室管理等方面進行績效目標的量化考核。一般中層干部由職能科室負責考核，職能科室負責人由院部領導考核，中層干部的績效還參照職工民主評議和隨機測評結果。
3.績效考核的效果
通過績效考核，職工和科室負責人普遍由對考評結果的不聞不問到主動關心、關注，形成了科室之間、個人之間有序競爭、相互激勵的局面；管理層加強了對一線科室的管理，強化了職能部門作用；提高了醫(yī)院績效目標管理的精細化和可控性，實現了部門、科室績效目標與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標一致的常態(tài)化管理，促進了醫(yī)院又好又快發(fā)展。
實施績效管理十年，20xx年醫(yī)院核定床位650張，擁有在職職工886名，行政職能科室17個，臨床、醫(yī)技科室42個，后勤保障科室9個，年門診量76萬余人次，年收住院病人2.3萬余人次，床位使用率99.xx%，年業(yè)務收入3.0億元（主要指標變化見表2）。醫(yī)院順利通過三級乙等綜合性醫(yī)院評審，并成為臺灣中山醫(yī)學大學附設醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院，浙江省政府首次下文冠名為浙江大學醫(yī)學院附屬二院建德分院。
4.考核結果的運用
績效考核結果的科學合理運用，不僅能體現績效考核本身的意義，而且對推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，調動員工的積極性、凝聚力起到更好的作用。很多醫(yī)院績效考核完成后，束之高閣或置之不理。我們主要強調的是績效考核結果如何與評先、評優(yōu)和晉升、晉級掛鉤，如何與未來績效管理有機相結合。
�。�1）與中層干部任免掛鉤�？浦魅蔚钠溉闻c日�？己恕⒚裰鳒y評、年終述職考核相結合。我們將考核結果與中層干部的績效掛鉤，并將考核結果作為續(xù)聘及干部任免的主要依據，聘任意見報上級主管部門備案�？己私Y果后兩位的科室，取消年度評優(yōu)資格，科室負責人在年度考核中不得評為優(yōu)秀，同時，年終獎勵性績效下降20%，如果出現連續(xù)兩年為最后一位，則免去其行政職務。
�。�2）與年終評先、評優(yōu)掛鉤。科室、學科完成醫(yī)院年初績效目標計劃第一名的，科主任、護士長年終各獎勵3000元。凡科室效益增長25%以上者，科主任、護士長年終各獎勵20xx元�？剖倚б嬖鲩L幅度最低，而且增長率在xx%以下的，其科室和科主任、護士長取消當年評先進資格。個人考核排名中下的，不能評為本院先進和年度考核優(yōu)秀，考核未能進入前六名的，不能推薦到上級評先評優(yōu)。
（3）與晉升、晉級激勵掛鉤。我們把績效考核結果作為員工職稱晉升、首席醫(yī)師晉級等的主要依據之一；業(yè)績在前的個人，晉升、晉級優(yōu)先；績效考核倒數或藥控比連續(xù)三個月超標準，院紀委約談無效，造成不良后果的，予以轉崗、待崗、停止處方權，延遲一年晉升、晉級或聘任。
�。�4）與未來績效的確定掛鉤。前輪的績效考核結果，本身就孕育著下一輪的目標�？茖W分析前一輪的績效考核情況，一方面思考下一輪績效的目標，取優(yōu)舍劣，科學合理地確定未來績效的目標計劃；另一方面要不斷完善績效考核的方案，績效考核不能單純地理解為經濟效益的考核，更不能只顧經濟指標不顧效益指標和社會的滿意度。
5.績效溝通、反饋與評價
績效評價是指對醫(yī)務人員過去一定時間內醫(yī)療工作表現和工作成果給予的考核和評判，其目的是為了更好地實現醫(yī)療服務為人民的辦院宗旨，更好地保護人民群眾的生命健康權。同時，也是醫(yī)院績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。
�。�1）績效評價。在績效考核的基礎上，運用關鍵績效指標理念從工作數量、工作效率、服務質量、社會責任、經濟管理與財務結果、組織管理、社會滿意度、醫(yī)療費用與控制水平、團隊管理等多緯度構建自我評價、綜合評價、社會評價三個層級的評價指標體系，我們稱之為360評價體系。自我評價要求員工個人和科室部門對既定目標的工作質量、工作效率、服務質量進行評價和總結；綜合評價要求上級、下級，多部門多層面對績效目標、績效考核、績效評估、溝通反饋和績效改進等進行綜合評價；社會評價則是病人和社會對醫(yī)院的滿意度進行評價、督促醫(yī)院管理水平、醫(yī)療質量、服務質量的提升。
�。�2）溝通與反饋。是組織管理和部門聯系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，沒有溝通和反饋就不是績效管理，而僅僅是計劃和總結考核而已。績效考核前管理者要對員工的績效能力進行輔導，要充分考慮到員工對績效考核的認可程度和對考核結果的不滿或反感。當制定出一個新的績效考核方案時，多數員工總是反對和抵觸的，因此，考核過程中、考核結束后，必須注重考核者與被考核者之間的雙向溝通，并注意溝通的方式方法，充分傾聽員工的意見，尊重員工的感受。只有把持續(xù)有效的績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，才能真正激發(fā)員工的積極性，吸引廣大員工參與績效目標制定、績效考核、績效評價、績效反饋與績效改進等活動，使之從內心深處支持醫(yī)院的績效管理工作。同時，績效辦要及時反饋全院績效管理中發(fā)現的問題，收集績效實施過程中發(fā)現的不足與建議，以便及時糾正考核工作中的偏差，策劃、指導實施績效管理的進一步改進和完善。
三、實施績效管理后的體會
績效管理是現代醫(yī)院管理的重要手段也是推進醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的一項重要舉措。建德市第一人民醫(yī)院績效管理十年，其社會責任和醫(yī)院綜合業(yè)績有了明顯提高，我們的體會是：
1.績效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合
不同的醫(yī)院、不同的管理體制狀態(tài)下醫(yī)院績效有著不同的表現水平，有成功有失敗，大多平平淡淡。究其原因，是績效管理沒有和醫(yī)院的長遠發(fā)展目標相結合，沒有戰(zhàn)略發(fā)展思路。建德市第一人民醫(yī)院以發(fā)展的眼光和系統(tǒng)的思維來認識和理解，滿足“患者需求”和“未來績效”等績效管理的新理念。結合公立性醫(yī)院的特點和中長期戰(zhàn)略發(fā)展思路，寓實踐于總結之中，確保了新型績效管理及評價體系的實用性和可操作性，保障了醫(yī)務人員的技術和勞動價值得到充分體現，調動了全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有效地促進了員工素質和全員工作效率的提高。
2.績效管理與醫(yī)院綜合管理相結合
績效管理是醫(yī)院綜合管理的重要組成部分，也是醫(yī)院生存發(fā)展的保證。除與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合外，還需緊密聯系“三好一滿意”等醫(yī)療衛(wèi)生工作的近期綜合管理目標，建立符合醫(yī)院發(fā)展的激勵約束機制。關注職工的個人收入因素對醫(yī)院忠誠度的考驗和滿意度的影響。我們認為必須確保員工收入在績效管理后不會降低，醫(yī)務人員的勞動付出及對醫(yī)院的貢獻得到關注和認可，在非經濟獎勵方面給予精神上的激勵和進修、培訓、提高其技能的機會，最大程度發(fā)揮其工作潛能，才能從根本上提高醫(yī)務人員的積極性。針對各階段績效管理中存在的問題、政策因素以及職工中暴露出的現象等，適時調整績效考核指標。如績效管理初期，以經濟指標為重點，中期以藥品比例控制為主，績效管理穩(wěn)定后，我們以住院周轉、住院床日、工作效率等為主，使績效管理更具挑戰(zhàn)性、科學性。
3.績效管理與新醫(yī)改政策相結合
建德市第一人民醫(yī)院作為浙江省首批縣市公立性醫(yī)院改革試點單位，積極探索、落實、深化新醫(yī)改的要求，通過不斷改進績效管理來提升自身的醫(yī)療服務水平。落實公立醫(yī)院的公益性，既要強化政府責任，也要推行成本核算，提高運營績效，既要通過政府投入來保障其職能的發(fā)揮，也要通過加強管理來促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，兩者均需要以醫(yī)務人員崗位配置、人心穩(wěn)定、提高積極性為前提。而目前執(zhí)行差額撥款的縣級綜合性公立醫(yī)院，醫(yī)務人員工資待遇低，工作強度、壓力大，職業(yè)風險大，已相當程度影響到醫(yī)務人員的積極性，甚至引發(fā)人才流失、醫(yī)務人員素質下降、機構職能運作難以保障等諸多問題。
總之，通過十年績效的實踐，醫(yī)院發(fā)生了翻天覆地的變化。在合理控制醫(yī)療費用、改善服務水平、提高醫(yī)療品質、精細化管理和社會滿意度等方面取得了顯著的成績�？冃Ч芾硎钱斍肮⑨t(yī)院醫(yī)改的核心環(huán)節(jié)，也是醫(yī)院發(fā)展之根本。新醫(yī)改背景下，我們必須以科學發(fā)展觀，與時俱進的態(tài)度，不斷對績效管理中出現的問題加以研究，不斷對績效的指標、考核、評估、運用、反饋體系加以補充、修正和完善，這樣才能將縣級綜合性公立醫(yī)院績效管理工作真正落到實處，抓出成效。
醫(yī)院職能科室考核細則4
一、公立醫(yī)院現狀公立醫(yī)院屬于國家事業(yè)單位編制，由衛(wèi)生部門主管，部分資金由政府負責。
公立醫(yī)院實行改革后，醫(yī)療衛(wèi)生領域對改革的認識有了明顯的提高，在不斷探索改革的路徑中尋找出具有中國特色的醫(yī)療改革方案，使公益性醫(yī)療衛(wèi)生服務、醫(yī)藥的生產渠道、流通環(huán)節(jié)、全民的公共衛(wèi)生、城鄉(xiāng)居民的醫(yī)療保障等方面得到不斷改進。公立醫(yī)院實行績效工資管理，使醫(yī)護人員的工作越來越受到社會的認同、民眾的尊敬，一些專業(yè)技術精湛的醫(yī)生越來越受到醫(yī)院領導的重視、老百姓的歡迎，醫(yī)生、護士的社會地位逐步提高，醫(yī)護人員的工作熱情不斷高漲，醫(yī)院的業(yè)務量越來越大，醫(yī)療設備更新速度加快，醫(yī)療基礎設施建設有所增加，醫(yī)護人員的居住生活條件發(fā)生了變化，住房面積增加，生活水平、生活質量都有了明顯提高，絕大多數醫(yī)護人員認為醫(yī)療衛(wèi)生體制改革就是好，實行績效工資待遇好，不光有基本工資保證，還有工作效益工資、科室獎金等。大家越來越明白新醫(yī)療實施績效考核管理的重要性，建立健全績效考核管理制度的必要性，公平、公正的考核醫(yī)護人員和管理人員的'績效非常重要，行政部門嚴格審批、認真評定醫(yī)護人員專業(yè)技術職稱、執(zhí)業(yè)資格必不可少，醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)內部結構、運行機制深化改革很有必要。雖說公立醫(yī)院實行績效工資管理后，醫(yī)院總體情況良好，但仍有一些方面出現這樣、那樣的弊端，冒出一些機制問題尚需改進，一些制度弊端尚需修正完善。
二、公立醫(yī)院績效考核管理目前存在的問題
目前，所謂績效也就是工作成績，經濟效益，工作效果。績效考核也就是對工作業(yè)績進行考核評定�？冃Э己斯芾硪簿褪菍︻A先制定的績效考核目標或細則，對其實施過程、創(chuàng)造的價值和實施效果進行綜合檢查考核加以評價。公立醫(yī)院績效考核管理細則制定的非常詳細，戰(zhàn)略目標非常清晰，在幾年的應用實施過程中取得了非常顯著的效果，但也存在如下問題。
1.績效考核管理制度落實不到位公立醫(yī)院新醫(yī)改實行績效考核，一般主要是以工資收入多少作為標準，來衡量一名醫(yī)護人員的工作好壞，大多公立醫(yī)院工資體系依然保留事業(yè)單位工資體系，也就是由工齡工資(工作年限)、崗位工資(技術職稱)和績效工資(獎金)幾部分組成，而各種津貼的發(fā)放則根據國家劃分的區(qū)域和職務而定。目前大多數公立醫(yī)院都以科室為單位實行科室承包制，將醫(yī)療設備、醫(yī)療器材、醫(yī)藥成本和醫(yī)護人員績效工資掛鉤，以科室的收入核算結余作為發(fā)放績效工資的基數，醫(yī)院對其考核大多也是看經濟收入指標，忽略了醫(yī)護人員服務態(tài)度、服務水平、個人素質和服務質量，加上大多醫(yī)院績效考核都由醫(yī)院行政人事部門主管，一年一度的考核辦法比較單一，對專業(yè)技術性較強的科室考核流于形式，甚至有的考核干部思想覺悟不高，考核過程中不能堅持原則，對被考核人員打印象分、感情分，給自己打高分。中層干部監(jiān)督機制不健全，由于大多數公立醫(yī)院都是科室主任負責制，護士長責任制，各部門、各科室負責人均有人事權力，聘用人員的進出、職務的確定、職稱的評定，科室主任、部門負責人和護士長說了算，個人權力增大。有的公立醫(yī)院根據《公立醫(yī)院績效考核細則》制定了一系列檢查考核表格，但大多醫(yī)院都是以部門、科室為單位進行考核，故而考核檢查表格沒有統(tǒng)一，考核標準不一樣，使考核缺乏嚴謹性。
2.績效考核管理信息反饋不到位績效考核多數公立醫(yī)院都是由行政人事管理部門制定考核標準，考核經濟指標初步制定后，征得各部門、各科室負責人同意后實行，但對行醫(yī)質量、行醫(yī)風格及服務態(tài)度這方面的考核標準，并沒有征得醫(yī)院全體醫(yī)護人員意見就開始實行，況且只有管理部門對醫(yī)院各部門、各科室醫(yī)護人員進行考核，醫(yī)護人員沒有參與的權力和義務。行醫(yī)質量、行醫(yī)風格、服務態(tài)度并不是醫(yī)護人員和患者說了算，而是醫(yī)院管理部門評定�？己说慕Y果也只是通過通報等形式告知大家，并沒有一對一的和醫(yī)護人員進行溝通，甚至為什么是這樣的結果，工資為什么少了，普通醫(yī)護人員都很難理解。經濟指標的考核結果一般會直接告訴各部門、各科室負責人，完成了有獎，沒有完成就會通報批評，為了給醫(yī)院創(chuàng)收，以至出現一個小感冒就需要做各種檢查、化驗，打點滴、吃消炎藥，輕微的肺炎本來住院治療只需1~2天就可控制病情，可醫(yī)生卻要求最少住院半月，還動不動就給你開進口藥品，以此提高醫(yī)院的經濟收益。
三、公立醫(yī)院績效考核管理措施
1.完善績效考核管理機制，注重實施過程公立醫(yī)院在推動醫(yī)院發(fā)展，狠抓經濟收入的同時，應合理安排公益性醫(yī)療服務工作。在制定績效考核指標時，除考慮經濟指標外，應考慮醫(yī)護人員的服務態(tài)度、服務水平、思想品行，醫(yī)療服務質量，患者的滿意程度。對不同層次、不同崗位、不同科室的醫(yī)護人員，應針對他們的工作性質，工作內容合理的制定績效考核標準，考核標準不可過低或過高。應制定簡單易懂的考核檢查表，使醫(yī)院全體醫(yī)護工作者均看得明白讀得懂，考核內容應告知全體醫(yī)護工作者，并征得大家同意。應經常組織醫(yī)護人員業(yè)務培訓，提高醫(yī)療服務水平，提高醫(yī)療服務質量。應經常宣傳優(yōu)秀醫(yī)護人員的先進事跡，宣傳白衣戰(zhàn)士救死扶傷的精神，樹立醫(yī)德醫(yī)風好的典型，使醫(yī)護人員的服務態(tài)度得到改善，個人素質有所提高，工作態(tài)度不能只叫科室領導滿意，醫(yī)院領導滿意，而應讓患者滿意，患者家屬舒心。應建立健全醫(yī)院中層干部監(jiān)督機制，對個別思想覺悟不高，原則性不強的干部，應及時調換工作崗位，或下放基層單位，或送去黨校培訓學習，以此提高干部管理水平。全院應統(tǒng)一績效考核標準，應公開透明的進行考核行動，杜絕打印相分、感情分，考核全過程必須嚴肅、嚴謹。
2.合理制定考核標準，全員參與考核活動績效考核管理主要目的不是為了扣減工資，多拿工資，多發(fā)獎金，評職稱，升職、加級。而是為了充分調動全體醫(yī)護人員的工作積極性，發(fā)現優(yōu)秀的醫(yī)護工作者，發(fā)現好的工作方式、工作方法，發(fā)現工作失誤之處，醫(yī)療服務不到位之處。從而研究工作失誤原因，醫(yī)療服務不到位原因，修改完善工作方式，工作方法，制定更合理的績效考核標準和辦法，減小工作失誤，使醫(yī)療服務更全面，醫(yī)療服務質量更高，使患者更滿意。建議績效考核由醫(yī)院管理部門組織，管理部門人員與全體醫(yī)護人員共同參加，科室與科室之間交叉進行檢查考核，相同層次和級別的人員互相交換考核，考核的結果直接通知本人，使每個醫(yī)護人員都明確自己的優(yōu)缺點，以便在今后的工作中發(fā)揚優(yōu)點改正缺點。醫(yī)院管理部門應制定健全績效考核管理體系，確定績效考核管理流程，設定績效考核目標，制定績效考核計劃，編寫人員培訓輔導辦法、計劃和實施，建立員工績效考核檔案和信息反饋檔案，改進工作策略，改進行醫(yī)風格，支持醫(yī)藥分開的改革方案，使醫(yī)護人員憑技術、憑服務吃飯，丟掉靠藥品謀利的思想，堅持以“病人為中心”的理念，提高行醫(yī)質量和服務態(tài)度。
醫(yī)院職能科室考核細則5
醫(yī)療衛(wèi)生工作的改革，到目前為止還在探討和發(fā)展完善階段，作為一名戰(zhàn)斗在醫(yī)療衛(wèi)生工作崗位18年的醫(yī)務工作者和基層管理者，密切關注著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展，如何提高鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務人員的素質和積極性，是一個焏待解決的問題，想借次征文之機談一談自己的拙見，愿與同行們一道商榷：
在過去的十幾年里，醫(yī)院進入市場經濟模式，使單位領導和醫(yī)務人員有了更強的憂患意識和競爭意識；取消了行業(yè)壟斷使患者有了更多的選擇余地；醫(yī)務人員的業(yè)務收入和診療人次的多少在同一個科室的醫(yī)務人員當中在一定程度上反映了一名醫(yī)生的業(yè)務水平和受歡迎的程度，提高了醫(yī)務人員的積極性。但是，醫(yī)生與患者的關系不同于社會上一般消費者與被消費者的關系，在醫(yī)生面前，患者是個“文盲”，一般情況下醫(yī)生的話就是圣旨，這就給許多以賺錢為目的的醫(yī)院和個人提供了很大的空間，嚴重擾亂了醫(yī)療市場，影響了白衣天使的良好形象。
今后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的主要職責是承擔公共衛(wèi)生及基礎醫(yī)療、急診處理，以后的發(fā)展方向是以公益性為主，給患者提供一個人性化的就醫(yī)環(huán)境和最優(yōu)質的醫(yī)療服務是我們的目的和職責，醫(yī)療質量和醫(yī)療安全是永恒不變的主題，單位職工的思想素質和能力良莠不齊，如何不再按工齡、職稱及單純的業(yè)務收入拿獎金，而又能體現多勞多得、提高醫(yī)務人員的積極性和業(yè)務水平等綜合素質呢？
一、采用綜合考評的方式實行量化管理，其內容包括：
（一）德：
1、根據醫(yī)德規(guī)范(共七條)及衛(wèi)生部規(guī)定的“八不準”結合醫(yī)院實際制定詳細的實施細則；
2、嚴格遵守醫(yī)院的各項規(guī)章制度；
3、服從領導安排，個人利益服從集體利益。遵紀守法，愛護公物，有較強的集體榮譽感；
4、實行人性化服務，嚴格執(zhí)行首問負責制。
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1、組織協(xié)調能力及管理能力：不同領導崗位工作職責執(zhí)行情況；
2、業(yè)務能力：
（1）科室各項工作制度及職責執(zhí)行情況，如病歷書寫制度、危重病人搶救制度、轉診制度、分級護理制度三差七對制度及首診負責制等；
（2）有開拓創(chuàng)新精神，業(yè)務交流、培訓、發(fā)表專業(yè)論文等情況。
�。ㄈ┣冢汗ぷ鲬B(tài)度：嚴格出勤，履行24小時服務制，及時準確服務。科室環(huán)境：科室隨時整理、打掃。
�。ㄋ模┛儯亨l(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院不是行政單位，而是一個服務事業(yè)單位，是是一個相對獨立的經濟單位。醫(yī)院既有大量的經濟活動，也有它自身的經濟利益，當然如果將來職工的工資和獎金的發(fā)放與醫(yī)院的收入不掛鉤那又另當別論，但不管怎樣，業(yè)務收入的多少在同一個科室的醫(yī)務人員當中在一定程度上反映了一名醫(yī)生的業(yè)務水平和受歡迎的程度，但由于不同科室之間（即工種不同）因為收費標準有很大差異，雖然付出相同的勞動代價但不一定能得到相同的收益，并且有一部分人員承擔著公共衛(wèi)生工作，所以不能單純以業(yè)務收入來評價每個人的工作業(yè)績，可采取如下多種方式：
1、科室純收入與同期比較，按增長率計算業(yè)績，同時為了避免醫(yī)務人員以經濟收入為目的，損害患者的利益，可以結合出院人次、門診人次的多少及平均每日住院費用、平均住院日、門診處方費用的控制情況等方面進行綜合考核。
2、將出院人次、住院天數，門診人次、輔助檢查人次等折算成勞動時間，以勞動時間的多少來計算勞動量。
3、非創(chuàng)收科室可根據創(chuàng)收科室建立一個相應的一量進行考核。
二、考核過程中應根據醫(yī)院的具體情況有所側重，分值高，扣分和得分的機率均高，可以從如下方面進行考慮：
�。ㄒ唬┨峁┤诵曰木歪t(yī)環(huán)境：在大廳給患者提供查費工具，使患者對自己的收費明明白白，以取得患者的信任，同時對職工很好地實行了監(jiān)督，由于需要大量的資金投入，只有由上級部門配置才能很好地完成此項任務。
（二）重視窗口科室的服務態(tài)度管理，如較為薄弱的`環(huán)節(jié)：藥房、護理部、收費室等。
�。ㄈ┽t(yī)院社會效益的提高是所有的醫(yī)務人員共同努力的結果，但業(yè)務骨干占有非常重要的主導地位，且科室內不同的人業(yè)務能力不均衡，僅僅靠業(yè)務量是不能完全反映一個人的業(yè)務能力的，要將業(yè)務骨干、學科帶頭人、先進工作者等考慮進去。
�。ㄋ模﹪婪泪t(yī)療糾紛與醫(yī)療事故的發(fā)生：對高風險專業(yè)與臨床一線工作應給予相對較高的分值。
三、考核結果涉及到每位職工的切身利益，考核應堅持公平、公正的原則，切實做到責、權、利相統(tǒng)一，否則難以執(zhí)行下去，并且在執(zhí)行過程中有一定的難度，所以應注意以下幾方面的問題：
（一）建立考核檔案，醫(yī)務人員的獎金按考核結果計算，以德能勤績等為標準打分，可以形成上級行政部門考核醫(yī)院領導，領導考核科主任，科主任考核職工的逐級管理的方法進行管理，上級對下級可采取隨時抽查等方式進行管理。制定一個比較完整、全面合理的考核方案，內容包括各科室的工作制度、職責，每一個科室應該給相同的分值，根據不同科室的具體內容及其側重點進行細化，然后根據考核結果計算獎金（獎金不管是來源于本院還是上級行政部門）。
�。ǘ┛己说闹笜藖碓从诒驹旱亩ㄆ诳己�、隨機考核、平時掌握的情況結果和上級部門的檢查結果。
（三）評價的方式可以采取讓病人評價、相關科室（如醫(yī)生）評價、管理層評價等相結合的方式。
（四）考核一定要有直接的證據，如病人投訴，必須寫明患者姓名、時間等。
�。ㄎ澹┛己私Y果一定要堅持不懈的執(zhí)行，并逐年完善考核方案，力求合理性。
四、考評方式的實施，必須要得到行政部門給予政策和經濟上的大力支持：
�。ㄒ唬┙鼛啄耆瞬刨Y源嚴重匱乏，自然影響業(yè)務收入，職工待遇差，就難于吸引高素質人才，這樣形成了惡性循環(huán)，必須采取讓待遇留住人才、讓政策留住人才等一些系列的措施。
醫(yī)院職能科室考核細則6
進入20xx年，我院以“精細管理深化年”活動為契機，以培育醫(yī)院文化，建樹“不求最大，只求更好”的管理理念為先導；以提高服務質量，打造“雷厲風行，精益求精”的工作作風為重點；以規(guī)范醫(yī)療行為，提升職工素質為根本；以增強競爭優(yōu)勢，實現醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展為目的，按照礦關于實施“ORM”管理的有關文件要求，緊密結合醫(yī)院自身實際，精心研究，科學把握，注重實踐，凸現實效，有力推動了醫(yī)院整體工作上水平、創(chuàng)局面。1—2月份實現收入xx0萬元，杜絕了醫(yī)療事故和醫(yī)療差錯，醫(yī)院文明形象有了新的提升。我們的主要做法是：
一、學習文件，領會精神，提高全院職工對實施“ORM”管理目的意義的認識
認識是行動的先導。礦“精細管理深化年”動員大會召開后，我們利用各種會議和政治理論學習日，認真組織全院干部職工學習礦《關于開展“精細化管理深化年”活動的安排意見》、《關于實施“ORM”管理打造質量效益型礦井的意見》和有關文件精神，結合當前醫(yī)院改革發(fā)展所面臨的形勢和任務，大講實施“ORM”管理重要性和必要性，大講實施“ORM”管理的對企業(yè)發(fā)展的現實意義，大講實施“ORM”管理對醫(yī)院管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和服務創(chuàng)新的重要作用，讓全體職工深刻領會實施“ORM”管理的深刻內涵和精神實質。同時，我們從培育服務理念入手，印發(fā)了“ORM”管理相關知識的學習資料xx0余份，制作宣傳圖版25塊，強化宣傳，營造氛圍，引導職工正確認識管理與質量、管理與效益、管理與安全、管理與服務的關系。通過學習，真正使職工的思想統(tǒng)一到了醫(yī)院改革任務上，真正使職工的力量凝聚到了醫(yī)院發(fā)展穩(wěn)定的目標上。
二、找準力點，明確任務，大力實施目標管理
“ORM”管理是我礦精細化管理的延伸和升華，是企業(yè)管理的創(chuàng)新，是一套系統(tǒng)、龐大、科學、嚴謹的管理體系，為把它植入醫(yī)院管理工作中去，產生明顯效果，在實施“ORM”管理過程中，我們堅持了“五項原則”：即全員參與的原則；培養(yǎng)理念與規(guī)范行為相結合的原則；考核與獎懲相結合的原則；管理與服務相統(tǒng)一的原則；聯系實際，注重實效的原則。
管理的目的是提高生產力、提升效益。醫(yī)院實施“ORM”管理，就是要圍繞著“質量、安全、效益”醫(yī)院這一中心工作作文章。為此，我們確立了實施“ORM”管理的“六項目標”：一是進一步建立和完善各項管理制度和工作標準，形成事事有標準，處處講標準，人人用標準的工作局面；二是實施對每個人、每件事、每一天、每一處、每個環(huán)節(jié)的全面控制管理，達到“時時有監(jiān)控，處處有獎懲”，“日事日結日高”的目的；三是安全實現零事故、零差錯、零投訴，杜絕醫(yī)療糾紛；四是醫(yī)療服務質量進一步提高，患者滿意度達到95以上，各項質量指標達到“一級甲等”醫(yī)院標準要求；五是職工思想素質、業(yè)務素質、道德素質、文明素質、健康素質進一步提高，確保職工無違法、無違紀、無違章現象的發(fā)生；六是醫(yī)院經濟效益水平、創(chuàng)收能和整體文明形象持續(xù)攀升，礦區(qū)職工的衛(wèi)生健康水平不斷提高。同時，我們將壓力層層傳遞，將目標層層分解，落實到科室個人，使人人頭上有指標，人人肩上有擔子，人人為醫(yī)院發(fā)展做貢獻。
三、量化標準，細化考核，大力實施“ABC三卡”管理
標準是衡量工作績效高低、服務質量優(yōu)劣的尺子。首先，我們根據自身實際，制定了43個工種和崗位的崗位工作標準，明確各自的'工作量、工作質量、材料消耗和“6S”行為養(yǎng)成。各科室根據自身的工作特點，制定了科室考核標準，使軟指標硬化、硬指標量化，形成剛性的定額，使之更趨于精細，更易于操作，并以此作為A卡考核標準。按照逐級管理的要求，醫(yī)院在以往考核制度的基礎上，按照全面精細的要求，分專業(yè)、分崗位、分工種進行整理，然后找出標準不高、責任不明的制度進行了修改完善，制訂了醫(yī)院“ORM”考核制度及對各科室的考核標準，作為B卡考核標準。形成人人有標準，事事有標準，時時有標準，處處有標準的管理體系。其次，將17項“ORM”管理的規(guī)范、制度匯編成冊，印制了《職工醫(yī)院“ORM”管理機制匯編》，下發(fā)職工，遵照執(zhí)行。三是針對“ORM”管理標準要求高，工作要求細，責任要求嚴的實際，我們量化標準，強化責任，加強了對“ORM”考核工作的領導，成立了“ORM”管理領導小組，院長、黨支部書記任組長，各科室負責人為成員，具體負責對每個科室的工作情況的檢查考核，同時，下設5個考核小組，3人為一小組，每一小組設組長1名，成員2名，按標準、按規(guī)定每天組織對B卡的考核。為了防止考核工作流于形式、走過場，我們明確了每一個考核小組的職責，區(qū)分不同專業(yè)，各有考核重點，并注意把職工的注意力吸引到提高服務質量，改善服務態(tài)度上來。對每一名職工、每一天的考核由科室負責人具體組織實施�？己私Y果與三工并存、動態(tài)轉換掛勾，與職工工資獎金分配掛勾，與先進科室、明星職工評比掛勾，激勵先進，鞭策后進，形成有效的競爭激勵機制，極大激發(fā)和調動了廣大干部職工工作的積極性和創(chuàng)造性。
四、規(guī)范行為，提升素質，大力實施“6S”行為養(yǎng)成
“6S”行為養(yǎng)成，是提高職工素質，提升醫(yī)院文明形象的重要措施和有效途徑。因此，我們將根據《楊村煤礦職工道德行為規(guī)范條例》、《楊村煤礦職工“6S”行為養(yǎng)成的實施細則》，按照22個要素，結合自身實際，制定了醫(yī)務人員“6S”行為規(guī)范49條具體標準和考核辦法，進一步規(guī)范了崗位文明、行為文明和語言文明，杜絕了不文明現象的發(fā)生；進一步強化了職工文明素質的養(yǎng)成和“三德”、“三觀”的正確樹立，促進了業(yè)務技術水平、服務質量的不斷提高。
醫(yī)院職能科室考核細則7
20xx年，濱湖區(qū)二家二級在行政主管部門的支持下進行資源整合，整合以后的新醫(yī)院以手外科、骨科、內科為專科特色，按二級綜合性醫(yī)院管理，以爭創(chuàng)三級醫(yī)院規(guī)范化管理為目標，整合后的新醫(yī)院呈現了1+1>2的發(fā)展勢態(tài)。醫(yī)院以不斷完善的績效考核機制提升醫(yī)院優(yōu)勢專科發(fā)展空間，帶動弱勢�？仆ㄟ^科室自身努力逐步壯大。
一、推進醫(yī)院績效考核的必要性
兩院的資源整合，是行政區(qū)域規(guī)劃的需求，更是兩家醫(yī)院管理理念、醫(yī)院文化的融合與貫通、�？漆t(yī)院與綜合醫(yī)院資源整合的目的是使醫(yī)院特色�？瓢l(fā)展更精，醫(yī)院綜合實力發(fā)展更強。醫(yī)院以推進績效考核制度的落實為立足點，強調以工作效率促醫(yī)療質量，以工作效益促醫(yī)院發(fā)展，堅持科技創(chuàng)新，技術創(chuàng)新，發(fā)展創(chuàng)新，以績效考核與評價機制來不斷發(fā)現醫(yī)院發(fā)展與改革中的額問題，不斷促進醫(yī)院的整合與發(fā)展。
二、加強醫(yī)院績效考核的具體措施與辦法
績效考核評價工作的推進分幾個步驟完成：推進財務預算管理制度，完善績效考評機制的制定工作，績效考核制度的具體落實，對績效考核評價分析與整改。
(一)推進財務預算管理制度
醫(yī)院實行資源整合以來，在財務管理方面積極推進財務預算管理機制，每年年初根據年度醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，編制合理醫(yī)院財務預算，對財務實行預算管理時十分注重與一線工作零距離，采取“上下結合，分級匯總”管理模式，使醫(yī)院財務預算編制科學合理、與醫(yī)院整體規(guī)劃保持一致性，有效的預算化管理促進了醫(yī)院發(fā)展的目標與方向更好地落實。
財務預算工作制定，院部除了重視與各臨床醫(yī)技部門溝通，還結合各臨床科室發(fā)展目標完善醫(yī)院整體發(fā)展計劃，對照醫(yī)院的整體發(fā)展計劃微調臨床科室發(fā)展目標，重點加大對醫(yī)療整體發(fā)展方向、科研項目、技術人才培養(yǎng)、重點設備添置等方面的預算管理，使得醫(yī)院重點發(fā)展項目的資金得到有力的保障，也促進醫(yī)院成本的有效控制，醫(yī)院財務預算管理制度的推進工作，對醫(yī)院發(fā)展總規(guī)劃的'落實有著重要的作用。
(二)制定科學的科室績效考核細則
醫(yī)院每年按照上級部門考核要求，制定當年度科室績效考核細則，以醫(yī)院財務核算系統(tǒng)及HIS系統(tǒng)等基礎數據匯總成為醫(yī)院科室成本核算系統(tǒng)內容，對全院實行全成本核算辦法。績效考核細則按精神文明建設、醫(yī)護質量（包括科教科研）、科室經濟業(yè)務、科室管理四個方面實行考核，將醫(yī)院重點管理的藥占比，耗材比，平均住院費用，床位周轉率，平均門診處方費用，床位周轉率比率等營運數據納入績效考核范圍，使醫(yī)院的發(fā)展在合理降低病員就診費用、藥占比、材料比的基礎上，以安全的醫(yī)療質量，優(yōu)質的醫(yī)療服務保障好廣大病員的利益。
績效考核細則的制訂實行“二上二下”的方式，院部的績效考核分科室層面與員工層面，在注重科室績效的同時，更注重員工的個人績效，在科室層面的績效考核按手術科室、非手術科室、醫(yī)技、護理分類制定考核標準，在員工層面的績效考核按專家、科室中層、科室技術骨干等分類制定考核標準。
兩院合并之際原兩家醫(yī)院績效考核的內容差異較大，整合后醫(yī)院根據總體的發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一全院職工思想，以兩院文化整合為基礎，強化科室管理一體性，重視制度的落實工作，在實行績效考核的工作基礎上，針對醫(yī)院文化、制度管理、人事管理、經濟業(yè)務發(fā)展管理等方面全面整合，使得整合后的新醫(yī)院繼續(xù)以注重科研發(fā)展，重視人才建設，重視技術創(chuàng)新為醫(yī)院發(fā)展主線。
(三)績效考核工作的具體落實
根據年初定的考核細則，實行院、科二級考核制度，醫(yī)院對績效考核內容內部系統(tǒng)培訓，職工統(tǒng)一對績效考核的認識，注重醫(yī)療質量，鼓勵創(chuàng)新，激勵科研，把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與具體開展業(yè)務相結合，將醫(yī)院重視績效考核的管理理念深入到每一位職工。
院部依照的功能，分行政管理組、醫(yī)療組、護理組、后勤組進行考評，按醫(yī)療、護理、財務相關考評數據醫(yī)院內部公開，各科室對醫(yī)療業(yè)務的發(fā)展體現主人翁意識，實現以績效促進醫(yī)院健康發(fā)展的良好局面，設立年終績效考評綜合管理獎，根據考評結果與職工績效分配掛鉤。
每季度科室考核系數＝思想道德考評*20%+業(yè)務能力考評*50%+科室經濟業(yè)務考評*15%+科室內部管理考評*15%
年終科室考核獎系數＝每季度科室考核系數總和/4
年終科室績效考核獎總額＝當期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎系數
針對各臨床開展的業(yè)務，醫(yī)院對職工個人績效設立醫(yī)師組、護理組、醫(yī)技組、行政后勤組進行分類進行工作量考核：醫(yī)生組以工作量、工作質量、風險程度為主，分設手術類科室與非手術類科室分表考核；護理組以護理工作量、服務質量、病員滿意度為基礎進行考核；醫(yī)技組以其技術含量、工作量、設備管理質量等進行考核，行政后勤組以職能科室能力建設、執(zhí)行力、醫(yī)院整體效益為考核內容。
(四)對績效考核工作的分析評價與整改
院部定期組織對醫(yī)院整體情況及各科室考核結果進行分析與探討，對發(fā)展過程中涉及醫(yī)院的共性問題、科室的共性問題、個案問題，以如何更好促進醫(yī)院發(fā)展的管理角度進行分析問題，解決問題。對醫(yī)療質量、護理質量管理中績效與質量管理發(fā)生矛盾時，以確保醫(yī)療質量、醫(yī)療安全為前提，平衡好績效與質量的關系。
醫(yī)院的發(fā)展形成“醫(yī)院是我家，發(fā)展靠大家”的氛圍，對醫(yī)院的內控建設如大型設備購置、成本費用控制、質量安全控制等重大事項集體討論制度，注重細節(jié)管理，注重效能管理，如對用電、用汽、高值設備的管理制定相應管理，責任到人；對物品耗材的領用定額定標，對金額較貴重的衛(wèi)生耗材實行專項專人管理等措施的落實使得醫(yī)院的績效管理初見成效。
臨床科室根據院部考核內容定期組織科員對本科發(fā)展情況進行科內分析，針對績效考核分析評價中的問題、缺陷，及時落實整改措施，不斷完善科室內部管理，對科室業(yè)務發(fā)展?jié)摿�，醫(yī)療、護理管理等方面存在的問題，科室成員積極獻言獻策，不斷拓展科室發(fā)展業(yè)務，完善科室管理，使得科室的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展保持一致性。
為了更好地開展醫(yī)療業(yè)務，院部積極完善績效考核制度以外，還積極向三級醫(yī)院中績效管理工作做得成功的醫(yī)院虛心請教，請醫(yī)院管理專家對本院發(fā)展中的問題提出意見與建議，不斷完善本院績效考核體系，少走彎路，促進了醫(yī)院自身的協(xié)調發(fā)展。
三、績效考核評價機制實施對醫(yī)院的發(fā)展成果
(一)醫(yī)院整體業(yè)務呈現良好發(fā)展局面
自兩院資源整合工作推進以來，醫(yī)院一體化發(fā)展對醫(yī)院快速發(fā)展起著至關重要的變化，醫(yī)院從20xx年兩院合并時醫(yī)療業(yè)務總收入1.xx億發(fā)展翻了兩番，門診就診人次五年增長170%、出院人次增長360%、手術臺次增長2xx%，醫(yī)院的藥占比始終控制在38%以內，住院病員患者滿意度93%。手外科作為重點�？茷闊o錫市周圍城市區(qū)域的手外急診創(chuàng)傷病員診治提供技術高質量的醫(yī)療保障，內外婦兒為濱湖區(qū)域的常見病、多發(fā)病的診治提供及時、高效的醫(yī)療保障。
(二)整合后職工思想穩(wěn)定，大家對醫(yī)院長足發(fā)展充滿信心
院部十分重視醫(yī)院文化的建設，對整合過程十分注重細節(jié)管理，院部始終與職工保持思想統(tǒng)一，只有職工的思想與醫(yī)院的整體發(fā)展思想統(tǒng)一了，才能更好地發(fā)揮職工積極性，體現醫(yī)院發(fā)展統(tǒng)一性。醫(yī)院始終重視弘揚艱苦創(chuàng)業(yè)，自力更生的醫(yī)院創(chuàng)業(yè)精神，以專科帶動綜合的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為合并后的新醫(yī)院帶來勃勃生機，醫(yī)院職工對新醫(yī)院的發(fā)展充滿了信心，“醫(yī)院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。
(三)醫(yī)院的醫(yī)療質量、科研發(fā)展快速
醫(yī)院整合后十分重視對醫(yī)療質量、醫(yī)療安全工作的提高，針對質量管理中的問題，職能科室不斷改進工作方法，每年根據醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃不斷修訂績效考核細則，通過規(guī)范醫(yī)院的制度建設以及提高職能科室的執(zhí)行力，嚴把醫(yī)院醫(yī)療質量關，努力提高醫(yī)療技術水平。醫(yī)院鼓勵臨床科室加強業(yè)務學習，鼓勵對技術科研論文的發(fā)表，全院上下形成強化業(yè)務學習的氛圍，以良好的醫(yī)療質量，安全的醫(yī)療技術，細致的醫(yī)療服務來面向廣大群眾，切實提高醫(yī)院的病員滿意度。
(四)有待進一步完善與發(fā)展的方面
1、對具體績效考核的內容有待完善
由于兩院整合，科室與科室之間發(fā)展速度還不平衡，醫(yī)院在績效考核的內涵還需在工作中不斷完善，如針對醫(yī)德醫(yī)風的考核內容，醫(yī)療服務內容的考核，還需要不斷完善，院部積極倡導實施績效考核機制的優(yōu)勢，反對平均主義，堅持醫(yī)院的發(fā)展理念體現效益，體現風險，體現工作量、體現工作質量的考核主題不變。
2、以�？菩獛泳C合科室發(fā)展有待完善
由于整合前綜合醫(yī)院這一塊的醫(yī)療內涵欠缺，內、外、婦、兒等科室人才梯隊建設不足，因此兩院實現整合后，內科、外科、婦產科、兒科的人才梯隊建設發(fā)展較緩慢，醫(yī)院綜合醫(yī)療的新技術新項目的發(fā)展可持續(xù)性有待加強，加強人才儲備管理、擴展就診的面才能更好發(fā)展醫(yī)院，進一步實現資源整合的優(yōu)勢互補。
醫(yī)院職能科室考核細則8
醫(yī)療機構具有知識密集、高風險等特點，如何衡量醫(yī)務工作者的體力勞動和腦力勞動并調動其工作積極性，一直是困擾各級醫(yī)療機構的難題。根據《關于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的實施意見》的文件精神，同時結合作者對威海市直醫(yī)院的一些調查發(fā)現：醫(yī)院改革工資結構、啟用績效工資考核來確定資金(效益工資)分配的方案對促進“兩個效益”的實現具有一定的實際意義。
1、推行績效工資考核的指導原則
推行績效工資考核應遵循以下原則：
�、賵猿忠葬t(yī)療服務成本核算為基礎，把過去注重外延擴張轉移到內涵建設上來。
②堅持按勞分配、公平合理原則，按職工的業(yè)績定酬，多勞多得、不勞不得，體現重業(yè)績、重貢獻的分配激勵機制。
�、蹐猿帧皟蓚�效益”同步發(fā)展規(guī)則，既要提高經濟效益，又要提高社會效益，實現兩者的完美結合。
�、軋猿忠匀藶楸驹瓌t，要強調人是勞動的主體，是開展一切業(yè)務的決定性因素。
�、輬猿秩宋木衽c經濟利益相結合原則，強調救死扶傷的神圣使命，人文精神不能丟。
2、績效工資考核的具體方法
2.1工資結構
現行工資大體劃分為3個部分，即：職工工資總額＝固定工資(包括各種津補貼)＋績效工資±各類獎懲金額。其中，固定工資就是現行檔案工資中固定部分，每月固定發(fā)放�？冃ЧべY就是現行檔案工資中活的部分和單位創(chuàng)收中可用于分配的部分捆綁在一起作為發(fā)放基數，乘以職工個人的績效系數即為個人所得值，每月發(fā)放數量不等，它體現了職工的業(yè)績和收入的聯動制約關系。各類獎懲金額是各類正、負激勵所得。
2.2確立績效工資的構成是關鍵
績效工資＝績效工資發(fā)放基數×績效系數±各類獎懲金額�？冃ЧべY總額組成相當于原檔案工資中活的部分和獎金。
2.3業(yè)務創(chuàng)收科室績效工資分配是重點
業(yè)務創(chuàng)收科室績效工資＝(業(yè)務收入－業(yè)務支出)×科室百分比系數±各類獎懲金額。對于發(fā)放到科室的績效工資，再依據科室內部人員分配情況制定的.個人績效系數二次分配。在績效工資分配中應注意對業(yè)務創(chuàng)收科室的重點傾斜。
2.4合理調節(jié)非創(chuàng)收科室的績效工資
對于非創(chuàng)收科室，需要綜合考慮，合理安排，根據職位、職稱、工作的質量等制定個人的績效系數，避免不穩(wěn)定、不合理的現象發(fā)生。然后，根據創(chuàng)收科室績效工資的平均值結合系數完成個人分配。改革后，非創(chuàng)收科室的職工收入相對業(yè)務創(chuàng)收科室而言可能較低，但有利于引導他們充實一線。
3、進一步完善績效工資考核是今后工作的重點
通過詢問、調查發(fā)現，威海市直大部分醫(yī)院實施績效工資考核以后，職工的工作積極性有了很大的提高，出現了單位收入和職工個人收入同步增長的良好勢頭。為了激發(fā)職工持續(xù)工作的積極性，促進醫(yī)院的長遠發(fā)展，我們認為，需要進一步完善績效工資考核工作。
3.1績效工資考核需要體現權責發(fā)生制原則
醫(yī)院實行績效工資考核既要科學合理，又要體現職工的業(yè)績和效益。同時，根據實際情況采用較靈活的政策，不至于出現醫(yī)院獎金發(fā)放過猛，造成資金周轉不靈的尷尬局面。因此，績效工資考核在體現權責發(fā)生制原則時，可以采取“虛擬收入”方式：首先要對當月收入進行分析，了解將跨月結賬病人的詳細情況；其次對于將跨月結賬病人的費用視情況在當月按同類病種或其他收費標準進行合理地分攤(分割)，最后對于存在跨月結賬病人的科室將收到“虛擬收入”，其當月的結算收入將增加，而下一個月的結算收入有可能減少。這既體現了收入與費用(支出)的配比、付出與收獲的結合，又能夠調動職工的工作積極性。
3.2用績效工資考核促使醫(yī)療技術水平的提升
醫(yī)療技術力量雄厚與否，關系到醫(yī)院能否實現“兩個效益”的完美結合，關系到能否在激烈的醫(yī)療市場競爭中站穩(wěn)腳跟。首先是設立科主任獎勵基金。科室主任除了負責日常業(yè)務外，還要負責培養(yǎng)醫(yī)療技術中堅力量，指導培養(yǎng)年輕醫(yī)生多上手術臺，半年考核一次，效果明顯者將獲得獎勵基金。其次是完善實施“三級醫(yī)生負責制”。三是通過績效考核可以吸引醫(yī)院外部技術精英。在貫徹人事制度改革，嚴格把握選人進人關的同時，多引進高素質人才。既可以積極聘用知名的專家教授，為醫(yī)院當前的利益實現增加實力，又可以選拔著名院校的優(yōu)秀學生(特別是碩士、博士類人才)進入醫(yī)院，為醫(yī)院未來的發(fā)展儲備力量。對于吸引來的優(yōu)秀人才除了給予醫(yī)院職工的同等待遇外，同時給予較高系數的考核獎勵，用績效工資考核來留住人才。
3.3用績效工資考核來細化創(chuàng)收節(jié)支目標
在績效工資考核的過程中要讓醫(yī)院職工明確收入的多渠道來源，掌握控制不合理支出的各種手段，真正用實際行動來實現醫(yī)院“創(chuàng)收節(jié)支”的目標。績效工資考核一是可以細化醫(yī)院成本和收入，各科室的收入和支出項目在結算表上都有詳細的列示；二是可以降低醫(yī)療風險；三是增加科室收入。在“醫(yī)療服務成本”概念里涉及到多項成本內容，對于從事醫(yī)務工作的人員來說不易理解、不好把握，而在績效工資考核中可以把一些項目具體化，這種收支的明細化能夠使工作人員一目了然，從而自覺地控制不必要的開支。
3.4用績效考核來設計感情投入機制
“感情投入”機制是指將單位與員工之間的相互投入、相互回報納入人類特有的感情之中，體現單位對員工的愛護，員工對單位的忠誠。對醫(yī)院而言，這種“感情投入”概括為如何建立和睦的“家庭”與“家庭成員”關系。未來醫(yī)院的競爭主要體現于醫(yī)學人才的競爭，而醫(yī)學人才一旦對醫(yī)院投入感情之后，其創(chuàng)造力、忠誠度和公而忘私精神是無法比擬的。推行績效工資考核就是體現按勞分配原則，體現職工的業(yè)績和經濟效益的合理配比，在收入上拉開檔次、在分配上體現公平，目的就是要重視人才、留住人才。加大感情投資，要讓各類人才特別是醫(yī)學人才產生非此不留的忠實情感，從而最大限度地發(fā)揮其能量和才華，為醫(yī)院的長遠發(fā)展服務。
3.5用績效考核健全醫(yī)院管理會計體系管理
會計是企業(yè)為了適應經營管理需要而逐步形成和發(fā)展起來的，其目的是為提高經濟效益服務，其做法是正確確立企業(yè)的成本中心和利潤中心。醫(yī)院實行績效工資考核，就是將各個非創(chuàng)收科室確定為成本中心，將各個業(yè)務創(chuàng)收科室確定為利潤中心，進行成本和利潤考核，并將考核業(yè)績作為績效工資發(fā)放的依據。這種做法打破了標準工資(檔案工資)固定不變的限制，大膽地將其中的一部分“釋放”出來，以業(yè)績定收入，強化了每個職工的責任。因此，醫(yī)院的績效工資考核打破了常規(guī)，在事前預算、事中控制和事后核算上提出了新概念，將醫(yī)院過去的單純式記賬轉化為職能式管理，在一定程度上促使了醫(yī)院管理會計完成計量記錄和分類編報醫(yī)院經濟信息的任務，通過預測和決策履行管理會計的經營管理職能，從而達到健全醫(yī)院管理會計核算體系的目的。
醫(yī)院職能科室考核細則9
一、引言
隨著我國社會主義市場經濟的不斷發(fā)展和經濟全球一體化進程的加快，為我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的改革與進一步發(fā)展帶來了新的機遇與挑戰(zhàn)。醫(yī)院在這一改革中也將面對來自國內外環(huán)境變化帶來的各種挑戰(zhàn)。一方面，醫(yī)院要不斷滿足自身發(fā)展的建設要求，另一方面，還要將有限的資源最大化，這已經成為社會各界所關注的焦點問題。因此，在醫(yī)院內部開展全成本核算是醫(yī)院實現自我發(fā)展、規(guī)范經濟管理程序的必要手段，更是使醫(yī)院邁向精細化管理的最有效途徑。在實際工作中，雖然很多醫(yī)院對全成本管理的概念并不陌生，但是很多醫(yī)院由于長期以來缺乏對成核算的管理、缺乏完善的理論作指導、缺乏專業(yè)的成本核算人才等因素的存在，仍未采取真正意義上全成本核算。例如：成本核算機構的設置問題、核算對象級次劃分問題、信息化管理程度問題等。
醫(yī)院最小核算單元的劃分為全成本核算提供了基礎數據依據，也是進行成本分攤轉移、成本核算、成本控制能夠正常運行的基礎。可見，作為醫(yī)院全成本核算的起點與基礎，成本核算中最小單元的劃分合理性與科學性將直接影響到全成本核算的準確性、科學性及最終效果。
二、最小核算單元劃分的基本原則與意義
1、劃分的基本原則
醫(yī)院在實行全成本核算時，必須遵循重要性、統(tǒng)一性、規(guī)范性、及穩(wěn)定性原則來劃分最小核算單元。重要性原則主要是便于醫(yī)院劃分清楚成本的歸屬，統(tǒng)一性主要是便于醫(yī)院在進行成本核算時能夠有統(tǒng)一的綜合評價結果，規(guī)范性主要是保證成本核算數據信息能夠統(tǒng)一進行統(tǒng)計，穩(wěn)定性則主要是為了保證各科室核算數據能夠統(tǒng)一延續(xù)下去，除非遇到科室的重大調整、合并、重建、關閉等，一般不能隨意改變對核算單元的設定。
2、劃分的重要意義
醫(yī)院全成本核算中劃分最小核算單元有利于加強醫(yī)院的成本控制和對利潤的考核，例如：醫(yī)院可以根據自身的`實際情況對醫(yī)院進行劃分，臨床、醫(yī)療技術、輔助、后勤等成本核算單元，這種級次劃分的越詳細全成本核算將越準確，將越有利于對成本進行控制；有利于醫(yī)院的領導層能夠在第一時間內及時掌握成本呢核算信息，最小核算單元的科學、合理設置能夠幫助醫(yī)院的領導者及時、動態(tài)的了解醫(yī)院各單元與各個環(huán)節(jié)的效率，為醫(yī)院實現戰(zhàn)略發(fā)展目標提供重要的數據依據，轉變傳統(tǒng)的管理理念切實建立以患者為中心的人性化服務新理念，全面提升醫(yī)院的服務質量，減少醫(yī)患糾紛的發(fā)生；合理的設置最小核算單元有利于在醫(yī)院內部實現公平競爭，提高全院職工的勞務價值，有效的、充分的調動醫(yī)院職工的工作積極性，在醫(yī)院內部形成公平競爭的良好氛圍和醫(yī)院文化氛圍；有利于在醫(yī)院內部明確個人權利、義務、職責，在醫(yī)院內部合理劃分最小成本核算單元能夠充分體現出各類職工的技術含量與勞動價值，有效的發(fā)揮激勵機制的作用，醫(yī)院領導層可以在宏觀對醫(yī)護之間的分配進行調控，徹底打破傳統(tǒng)的醫(yī)護、醫(yī)技之間平均分配的模式，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場上的核心競爭力。
三、醫(yī)院全成本核算最小核算單元劃分的基本步驟
醫(yī)院科室的成本核算單元承擔著醫(yī)院的經濟發(fā)展目標的實現、落實核算與成本管理則責任。
1、信息的采集
在劃分最小核算單元時首先要考慮的是單元中的人員、資產、房屋等是否具有相對獨立性，而對于房屋的面積、醫(yī)療設備的價值等這些基礎數據能否通過工作人員進行準確的采集與統(tǒng)計，醫(yī)院的各項成本費用能否得到更加合理的歸集，是否能夠滿足全成本核算的需要。
2、細化成本核算單元的劃分
在劃分成本核算最小單元時，不宜劃分過粗，這主要是為醫(yī)院進行成本分析和成本控制時能夠提供有效的、科學的數據支持而服務的，也是為醫(yī)院能夠順利開展成本核算、病種成本核算奠定了堅實的數據基礎。對于臨床服務類和醫(yī)療技術類的科室而言，如果能夠準確的采集到基礎信息，酒可以根據實際條件將核算單元進一步細化。例如：醫(yī)院的心超室下面設立了心電圖室、B超室、彩超室，那么成本核算的最小單元就應該以心電圖室、彩超室、B超室來分別設置。再例如：對于那些經營規(guī)模比較小的醫(yī)院，由于還存在著人力資源管理等各方面的原因，往往會在工作時間外有住院科室的值班醫(yī)生來接治急診或門診病人，對于這種現實情況，如果不能準確的將門診收入、人員與材料的門診成本從住院科室進行分離統(tǒng)計，必定會影響成本核算的準確性，這是就可以根據實際情況在HIS系統(tǒng)中分設為門診和病房兩個核算單元。
3、密切結合類別劃分與行政隸屬關系
如果能夠將成本核算單元按照行政隸屬關系進行劃分設置，將在很大程度上加強醫(yī)院成本管理與控制，加強建立各級成本責任中心。例如：在臨床服務類科室下面可以先設置門診部，然后再在門診部下分設內科、骨科、兒科等門診科室核算單元。再例如：門診收費處在醫(yī)院的行政關系上是隸屬于醫(yī)院門診部的，如果從門診收費處的服務性質上來看，屬于醫(yī)療輔助類的科室，并沒有劃分在臨床類的科室下。
總之，醫(yī)院全成本核算的精細化管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須經過反復的研究，結合醫(yī)院不同科室自身發(fā)展的需要來進行合理的、科學的最小核算單元的劃分與設立，為實現醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標奠定基礎。
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