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產(chǎn)品經(jīng)理如何講人話？
首先從產(chǎn)品的迭代講起，產(chǎn)品迭代涉及了需求收集、需求分析、產(chǎn)品定稿、需求評審、里程碑、測試驗收、產(chǎn)品發(fā)布等等。發(fā)現(xiàn)其中運營僅在第一步“需求收集”中占有角色，而需求的來源包括了：用戶、運營、產(chǎn)品、BOSS等。
早期的創(chuàng)業(yè)公司總是產(chǎn)品先行，在發(fā)展到一個階段后再由運營去驅(qū)動，所以每次迭代通常是一個大功能+用戶小需求和優(yōu)化。
在技術(shù)、測試完成后，我們通常會召開內(nèi)部的“產(chǎn)品發(fā)布會”，在大號電視前演示迭代增加和優(yōu)化的功能，發(fā)布會總是很成功的順利舉行!!!
產(chǎn)品上線后，PM又開始了新一輪的需求收集，而喵們也開始運營當(dāng)前的產(chǎn)品功能(產(chǎn)品運營)，但總發(fā)現(xiàn)運營對產(chǎn)品的功能不了解，在運營過程中還會反復(fù)的詢問產(chǎn)品!
當(dāng)時很無奈，應(yīng)對的措施是：針對每一版本迭代去更新“產(chǎn)品運營規(guī)則說明文檔”，我記得當(dāng)時后臺的一份文足有8000字，之后發(fā)現(xiàn)效果還是不行，索性將需求文檔(PRD)也抄送給運營。再之后我們開始邀請運營一起參與到需求評審中!
直到。。。
“能不能說人話!”
什么是人話，我自己也思考了很久，也和BOSS溝通后得出以下幾點：
1.運營需要背負自己的責(zé)任，產(chǎn)品不應(yīng)該處處領(lǐng)先運營
2.不把運營當(dāng)baby，盡量的等量
3.運營是產(chǎn)品，產(chǎn)品即運營
我更換了和運營溝通的方式并做了更多的交流，舍棄“產(chǎn)品運營規(guī)則說明文檔”和PRD文檔的“死人式”交流，盡量的做到face to face，溝通的基礎(chǔ)上再輔以功能更新說明(用最簡單的方式陳述功能)。如：
學(xué)生APP2.3版本更新內(nèi)容：
·增加了IM(在線聊天)，支持商家對學(xué)生，不支持群聊(原因已做說明)
·我的-頁面優(yōu)化，增加我的權(quán)限(權(quán)限展示)
·xxx、xxx bug修復(fù)
·xxx頁面-xxx UI優(yōu)化
在事后做了進一步的溝通和對比，發(fā)現(xiàn)運營對這樣的操作接受度和興趣度更大，再加上驗收時邀請運營參與也會增加運營的興趣度和對功能的理解。
這些是針對非運營提出的需求對其的影響力，如果一個功能或bug類是由運營提出的，大情景有不相同!
這又會有兩種情況，區(qū)分點在于運營的關(guān)注度：
A類：關(guān)注度高，比如要配合某個活動或場景提出的功能，喵甚至?xí)炔患按膮⑴c到測試和驗收的環(huán)節(jié)，以便有充足的時間做運營相關(guān)準(zhǔn)備
B類：主要是收集到的BUG和優(yōu)化類意見，說運營不關(guān)注也非，主要是喵們拋出各類問題后處于“記憶弱區(qū)”，在沒有遇到提出問題的相應(yīng)場景前，基本不會再次提出。
針對A類，給予運營更多的參與感，針對B類，我的應(yīng)對措施是：產(chǎn)品問題記憶表
“產(chǎn)品問題記憶表”
這是我在12.23收集的部分需求，在N次需求表迭代后，將字段分為以下維度：日期、提交者、類型、緊急度、商業(yè)價值、描述、場景、可能原因、是否滿足、方案、完成時間、問題、狀態(tài)。
這些應(yīng)該根據(jù)每個公司不同的情況進行字段的增加或減少，很多公司這份表格是直接由需求提出者填寫的，有的是以卡片格式，有的則是通過郵件，方式不限，請找到最合適自己公司的操作方式。
做到記錄這一步還沒有結(jié)束，最重要的是跟蹤需求情況和反饋。若需求滿足，你就是這個需求的項目經(jīng)理，你需要負責(zé)跟蹤，需求因果后也需要通知喵們驗收和接受反饋意見(在一個階段后可增加“需求滿意度”)
若需求無法滿足，則需要給予對方不滿足的原因或者其他說明。
第三點，故事描述
故事描述起先是產(chǎn)品經(jīng)理針對技術(shù)的一種功能說明方式，因為思維方式的不同，普通的產(chǎn)品描述技術(shù)可能無法理解，那么就把他們帶入場景中，以用戶的視角去發(fā)現(xiàn)問題和提出解決方案。
這一點同樣適合產(chǎn)品→運營
故事描述的接受度和理解度遠超其他的描述方式，因此PM需要成為一個“有故事的人”。
以上三點其實都是個人在實際場景中遇到的問題解決方式，由于在旅行，可能描述還不到位，觀點也更多的是針對小型或創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成熟企業(yè)已有了規(guī)范的流程，運營也具備能力和經(jīng)驗，所以不需要更多的擔(dān)憂，而我們更多的是需要靈活，我見過有公司為了敏捷開發(fā)甚至拋棄了產(chǎn)品原型和PRD文檔，除了團隊更多的都是產(chǎn)品經(jīng)理牽頭的溝通。
不同企業(yè)的問題也會有不同的放大縮小，千萬不要簡單的套用其他團隊的溝通方式。
講人話，沒那么玄乎!講的是人、情、理，PM除了做好產(chǎn)品設(shè)計者和負責(zé)人，更是整個企業(yè)組織的銜接者、驅(qū)動器。還需要更多的打開、放低，因為你是整個組織的中心。
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