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產品經(jīng)理的正確定位
要扮演一個的產品經(jīng)理，首重在于正確的定位，這個定位要能清楚交代了產品經(jīng)理「什么事情該做、什么事情不該做」，知道什么事情不該做的產品經(jīng)理，才能夠將份內做的事情做到卓越，而不會浪費時間和精力去做那些效果不顯著的事情，進一步將公司的利益最大化。
有人說：產品經(jīng)理就是負責產品的成敗，所以可以定位在「產品負責人」的角色;「產品負責人」這個定位卻不像是研發(fā)人員開發(fā)產品、業(yè)務人員賣產品、制造部門生產產品等，很清楚的說明了什么事情該做、什么事情不該做，所以「產品負責人」這個定位，其實是有其不足夠的地方。
要了解產品經(jīng)理該怎么定位才恰當，首先得知道產品經(jīng)理存在的目的。
產品經(jīng)理存在之目的
100個顧客會有種需求，業(yè)務會想辦法變出種產品滿足客戶需求，卻沒有考慮到種產品的后續(xù)維修成本有多龐大。
制造部門不喜歡產品總是這么多樣化，簡直是在挑戰(zhàn)他調配生產線的能力。
研發(fā)單位老是希望做出世界上最棒的東西，每天都想到如何改進現(xiàn)有產品的點子，一直改的結果就是產品上不了生產線大量生產。
要是繼續(xù)放任大家各自做各自的，多頭馬車是無法到達目的地的，故需存在著這么一個人，告訴業(yè)務該怎么取舍，告訴研發(fā)人員要是再改規(guī)格，下個月上不了生產線，對客戶就會開天窗了。
所以，產品經(jīng)理存在的目的就是：「能影響甚至指導各部門通力合作，以利產品能夠在市場上成功」
按照這個定義，產品經(jīng)理的工作內容就是要「影響」甚至「指導」各部門通力合作;但是，在實際運作上會出現(xiàn)什么問題呢?
第一個問題是，要達到「讓各部門通力合作，以利產品在市場上成功」這個目的，是否公司需要設立一個職位叫做「產品經(jīng)理」，才能達到這個目的呢?其實讓大家好好合作的方法其實有很多種，不依賴產品經(jīng)理，各部門的人坐下來好好開會，也有機會能達到共識。多一個職缺則多一份薪水，沒必要花錢雇用產品經(jīng)理只負責找大家來開會，或是當不同部門的傳聲筒。
第二個問題是：在各部門合作的過程中，若是碰到大家各自堅持己見，無法達成共識該怎么辦?最麻煩的是，在彼此說服的過程中，大家都用各自的認知建構消費者需求，每個部門都說「我認為這樣做才符合消費者的需求」，或是互相批評「你這樣做誰要買啊?」;「消費者的需求」這個神主牌，就這樣被大家各自拿出來當作護身符，誰也不肯讓誰。
第三個問題是：產品經(jīng)理要「影響」和「指導」各部門通力合作;憑什么其他部門對產品經(jīng)理的決定會心服口服;論研發(fā)，產品經(jīng)理比不上工程師、論跑通路比不上業(yè)務、論采購比不上財務，沒有各領域專業(yè)權威的產品經(jīng)理，憑什么能有效的影響其他部門
所以，沒有幫產品經(jīng)理定一個「無可取代」和「不可或缺」的地位，產品經(jīng)理只會被「夾心餅干化」，因為影響不了別人，所以每天都在「求」別人幫忙，業(yè)務部門罵產品經(jīng)理，研發(fā)人員也嫌棄產品經(jīng)理，變的兩邊不是人，這都是產品經(jīng)理定位不清所造成的。
產品經(jīng)理的定位
現(xiàn)在是營銷導向的時代，凡事都要講求符合消費者需求，根據(jù)消費者的需求開發(fā)產品，就不會失敗。那好，就根據(jù)消費者的需求來開發(fā)產品。但很快就會發(fā)現(xiàn)，關于消費者的需求，是各唱各的調，A認為這樣有市場，B卻不茍同，那誰才能代表消費者的意見?當產品設計時發(fā)現(xiàn)散熱和效能不能兩全時，要聽A的意見還是B的意見?
或許大家會說：答案很簡單，就直接問消費者的意見啊!
好，就拿著還沒完工的產品去問消費者的意見;面對還沒完成的產品，消費者的意見中一定夾雜著自己的臆測和偏見，這樣的意見準嗎?被詢問的消費者會剛好是目標客戶嗎?要是不同消費者之間的意見分歧怎么辦?
很明顯的，了解消費者需求并不是直接問消費者的意見就可以了，而是一種復雜的專業(yè)，沒辦法由研發(fā)人員或是財務人員兼任，而是專業(yè)到需要一個人負責去深入了解。
對，這個人就是產品經(jīng)理，也就是產品經(jīng)理在團隊中扮演消費者的角色，代表消費者發(fā)聲。
散熱和效能不能兩全時，怎么辦?請產品經(jīng)理做決定，而不是問財務!成本和效能不能兼顧怎么辦?請產品經(jīng)理決定，而不是問研發(fā)人員!
一個營銷導向、顧及消費者需求的產品開發(fā)團隊，最好直接有消費者代表加入開發(fā)團隊，開發(fā)出來的產品才能確保符合消費者需求，產品經(jīng)理的定位就是在替消費者說話。
產品經(jīng)理透過扮演「消費者代表」的角色，消除各部門的紛爭，加速產品的上市;透過扮演「消費者代表」的角色，開發(fā)的產品符合消費者需求，在市場上的成功當然值得期待;透過扮演「消費者代表」的角色，產品經(jīng)理可以快速的告訴廣告部門，這些消費者長什么樣子，都在哪里出沒，讓廣告部門不會亂槍打鳥。
而產品經(jīng)理憑的是什么專業(yè)可以代表消費者發(fā)聲，就是要憑借著產品經(jīng)理的專業(yè)之一：「消費者需求工程」的相關技能。
要能扮演好「消費者代表」真的不是一件容易的事情，因為在產品開發(fā)的過程當中，產品經(jīng)理面對的都不是非黑即白的問題;譬如：產品經(jīng)理不需要決定筆記本電腦的配備是否需要電池，但是要決定要多少容量的電池，才會讓消費者使用起計算機來各方面的體驗都能達到最佳平衡，而且不只規(guī)格要達最佳平衡，資源調度、時間、成本…等，也需要達到最佳平衡。
最佳平衡的體現(xiàn)，靠的不是直覺和口號，「注重消費者」其實不是一種策略?而是一套方法，比的是誰最了解消費者。這套追求「最佳平衡」的方法就是產品經(jīng)理應有的專業(yè)，筆者在這邊不妨稱呼這種專業(yè)為「消費者需求工程」。
「工程」兩個字有「一套方法、邏輯」的意思，也有「一種取舍的方式」之內涵，往往開發(fā)產品在下各種決定時，產品經(jīng)理并不能依照自己的直覺或是感覺下決定，CEO聘請產品經(jīng)理來，并不是要問「他覺得產品好不好用」，而是希望透過他經(jīng)過「一套方法、邏輯」研究后，做出對消費者來說最佳的「取舍」。
有了「消費者需求工程」的專業(yè)之后，產品經(jīng)理要從消費者需求分析變成真正的產品之間，其實還存在著不小的距離，這個距離的拉近就是產品經(jīng)理每天工作的內容：寫文件、開會、驗收、盯進度、呈報上級…等;產品經(jīng)理總是把產品當作自己的親生小孩好好呵護，站在「產品的父母」這個角色的產品經(jīng)理，卻常常因為「求快」和「求好」的心態(tài)，產生了「東施效顰」與「強壓地頭蛇」…等的負面效果。
這種「求快」和「求好」的心態(tài)，正是產品經(jīng)理這職務最大的誘惑和陷阱，也因此，產品經(jīng)理有熟練「產品管理技巧」的必要性。
產品經(jīng)理不需東施效顰
產品經(jīng)理身為團隊的一員，免不了要和研發(fā)人員討論技術問題、得和業(yè)務人員討論通路策略，產品經(jīng)理和各部門的人員討論屬于自己不擅長的專業(yè)，為了「求好」，產品經(jīng)理自然會想把自己變成「全能通」，產品經(jīng)理什么都想自己來，也想把自己在各領域的專業(yè)拉高以利和各部門討論。
但是，這卻是很難辦到的，反而常出現(xiàn)的狀況是，產品經(jīng)理自己落入一種「技不如人」、「被牽著走」的狀態(tài)。處在這種狀況下，若是沒認清楚自己定位在「消費者代表」的產品經(jīng)理，把自己關于消費者知識的專業(yè)權威提升到和對方一樣的高度來彼此對話，是無法得到對方的尊重的，譬如說以下幾種狀況：
在研發(fā)人員簡報時，產品經(jīng)理面對他們滿口的技術架構與技術名詞，滿頭霧水的產品經(jīng)理第一句常問的是「這XX組件是什么東西」，而不是本著消費者代表的立場問問「此一技術架構若是導入產品中，對消費者來說有什么差別」。
產品經(jīng)理對業(yè)務人員簡報產品內容和營銷方式時，被業(yè)務人員不屑的說：「這樣行不通的啦!」、「要采用XX作法才對!」，由于產品經(jīng)理的通路知識當然遠遠不如是站在銷售第一線的業(yè)務，若產品經(jīng)理不能本著消費者代表的立場，提出消費者對業(yè)務通路布局可能的反應來反駁業(yè)務，最后就很容易的被牽著鼻子走了。
產品經(jīng)理面對直屬老板時，面對直屬老板在這產業(yè)爭戰(zhàn)幾十年的老練，他的每一句「這樣行不通!」、「這想法不對!」的批評，只會讓信心滿滿的產品經(jīng)理聲音越來越小，心中想的也可能是「我可能真的是歷練不夠」，而不是「消費者對老板的意見是不是真的茍同」。
要知道，產品經(jīng)理并不是研發(fā)人員，也不是業(yè)務人員，他的技術知識和跑通路的知識，不需要勝過研發(fā)人員和業(yè)務人員，要是他這兩方面的知識都勝過他們，那產品經(jīng)理為何不去做研發(fā)人員和業(yè)務人員算了;所以要解決產品經(jīng)理「技不如人」的心態(tài)，并不是要產品經(jīng)理去努力吸收相關的專業(yè)知識，汲汲營營的想追上研發(fā)人員和業(yè)務人員的腳步，而是要真切的扮演好「消費者代表」的角色，試圖將全是技術名詞的對話，轉成技術與消費者利益的對談;將業(yè)務人員單向的通路操盤心法，轉換成消費者和通路之間的交互作用;這部分就是產品經(jīng)理和產品團隊間的產品管理技巧，將消費者的心聲透過產品經(jīng)理，完善的落實到產品中。
「產品經(jīng)理，你就代表著消費者，和公司的各部門溝通到底消費者要些什么」。
產品經(jīng)理不要強壓地頭蛇
優(yōu)秀的產品經(jīng)理常常會犯「強壓地頭蛇」這個錯，尤其是研發(fā)人員出身的產品經(jīng)理，對技術本來就非常熟悉，也因為對技術太熟悉了，為了「求快」，產品經(jīng)理會不假研發(fā)人員之手，自己評估產品的規(guī)格是否可行，然后就自己畫出了技術架構圖，交代給研發(fā)人員開發(fā)。
事實上，筆者雖認為這樣的產品經(jīng)理反而沒有Do The Right Thing，為什么呢?
首先，產品經(jīng)理把研發(fā)人員該做的可行性評估和技術架構都做好了，這代表產品經(jīng)理花在了解消費者方面花太少時間了，這不是一個好的現(xiàn)象。也許老練的產品經(jīng)理會認為：「我在這一領域已經(jīng)10多年了，已經(jīng)非常了解消費者了」，面對不確定的市場，通常失敗的原因都是來自于沒有對市場保持謙卑。
產品經(jīng)理已經(jīng)不是研發(fā)人員，相關的研發(fā)知識可能已經(jīng)過時，他畫出的技術架構只是可能的方案之一，但不是最好的方
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