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產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型辯（2）
主持人：看來大家對產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型自己成立公司都有了自己的判斷，既有優(yōu)勢又有劣勢，且劣勢表現(xiàn)得比較明顯，那么在短時間范圍內(nèi)，產(chǎn)品經(jīng)理的離職和成立公司給公司或者廠商造成的最大損失可能是什么呢？
陳立峰：公司渠道短期內(nèi)受到很大影響。以格林曾經(jīng)經(jīng)歷過事實來說，產(chǎn)品經(jīng)理的離職，對公司影響最長的影響時間估計在3月左右，因為公司不是靠3~5個人來完全支撐公司的，所以，在這3~5個月的時間內(nèi)，就是新的起點。格林原來有6層是有能力的人，只是沒有完全得到充分的利用，產(chǎn)品經(jīng)理離職，我們馬上就著手培養(yǎng)新人。3個月時間基本上就可以全部挽回。
之所以這樣說格林，是因為我們在前期開拓的時候，大中型公司都開始注意形象建設(shè)，格林一直都做分銷為主，經(jīng)銷商看重的就是格林的品牌，而且格林自身多年的品牌運作。所以，人員的暫時流失不會對公司造成很大影響。
如果，大規(guī)模的影響了公司的正常運作，那說明該公司存在兩個方面的不足，A無形資產(chǎn)弱化；B公司沒有企業(yè)文化和實力。
賈效軍：從公司行銷的“產(chǎn)業(yè)鏈”來說，因為產(chǎn)品經(jīng)理熟悉這個鏈子，突然一下斷了，在短時間內(nèi)公司的產(chǎn)品銷量是會下降的，但他們又同時會在短時間內(nèi)恢復(fù)。
我個人認(rèn)為，每個人的能力基本上都差不多，關(guān)鍵的是開發(fā)的問題。因為現(xiàn)階段的生意往來都是公司對公司，不是因為個人而對公司，所以，在個人能力懸殊不大的情況下，主要看的就是一個人的機(jī)遇問題，另外還包括誠信度、勤奮度等等，只要都具備了，誰都有當(dāng)上產(chǎn)品經(jīng)理的機(jī)會，誰都有可能彌補(bǔ)這個空缺，一旦彌補(bǔ)了，公司的“行銷產(chǎn)業(yè)鏈”也就恢復(fù)正常了。
所以，產(chǎn)品經(jīng)理看的是用心程度，可替換性比較強(qiáng)，所以，對公司的影響只會是暫時的。
廖頌華：作為用人公司來說，它在短期內(nèi)不可能培養(yǎng)或物色到在市場操作細(xì)節(jié)上、產(chǎn)品操作風(fēng)格上、操作思想上能迅速進(jìn)入角色的合適人選，執(zhí)行人、指導(dǎo)思想會出現(xiàn)斷層，所以，產(chǎn)品經(jīng)理的瞬間離職導(dǎo)致位置、責(zé)任、指導(dǎo)空缺。因為公司和廠商的損失息息相關(guān)，甚至可用數(shù)字計算，因此可能打擊到他們的信心。
李剛：我想，最大的損失是公司的客戶群，可能因此而渠道和客戶數(shù)量都會減少，并且在短期內(nèi)就可以感受到，但是，廠商可能因此而多了一個渠道伙伴。
楊曉輝：我想應(yīng)該從以下幾個方面來看。最直接影響的是下游渠道客源流失，如果公司不馬上找到合適人選頂替空缺，那么公司原有的競爭優(yōu)勢慢慢的轉(zhuǎn)向已經(jīng)離職的產(chǎn)品經(jīng)理自己開的公司。
從人力資源這個角度來說，必然會重復(fù)招聘、培訓(xùn)、上下游磨合等問題。同時，因為產(chǎn)品經(jīng)理離職會給公司的在職員工帶來不好的負(fù)面影響，因此，公司可能就此在員工待遇問題等方面表示姿態(tài)，公司的資金流向又會有一定程度轉(zhuǎn)移。
廖頌華：我還覺得，以目前本土公司的現(xiàn)實情況，影響最大的可能就是渠道建設(shè)和產(chǎn)品操作思路。我認(rèn)為是這樣的一個情況，人力資源管理，是要實踐才有自己獨到的方法，他學(xué)不了；公司日常的管理和財務(wù)管理他需要重新學(xué)習(xí)。所以，他唯一能學(xué)的，就是渠道建設(shè)和產(chǎn)品操盤。
主持人：既然大家這么來看，那么，假設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理從你的公司出來，成立公司之后又想成為你的渠道合作伙伴，你是否愿意？
賈效軍：如果是為了個人的發(fā)展而離開并自己成立了公司，并未對公司形象造成不良影響、生意造成損失，我們很歡迎，畢竟在生意場上，大家都建立在誠信公平的基礎(chǔ)之上的，生意場上大家就都是生意伙伴了。
陳立峰：可以負(fù)責(zé)任地說，產(chǎn)品經(jīng)理現(xiàn)有公司和原來公司的關(guān)系是經(jīng)銷商和合作伙伴關(guān)系。有一句話說得好，生意場上，“沒有永遠(yuǎn)的敵人，也沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益”！
北方市場因為地域環(huán)境的影響，市場份額比較小，這就給經(jīng)銷商造成一種錯覺，他們認(rèn)為，公司和公司之間因為地域影響的關(guān)系，彼此都是競爭對手，什么產(chǎn)品都做獨家，做總代，否則不做。但是地處南方的云南就基本上沒這個現(xiàn)象。
全球趨勢現(xiàn)在已經(jīng)得到證明，環(huán)境是一個開放的經(jīng)商環(huán)境，是交融互通的環(huán)境，所以，不可能閉塞。另外，出去的產(chǎn)品經(jīng)理開公司，他可能還是走原有公司的產(chǎn)品，比如王麗，因為他都熟悉了，這對我們的銷量反而是有好處的。
但我們在杜絕一個現(xiàn)象，產(chǎn)品經(jīng)理如果走了又想回來，一般不再考慮他們回來。因為圈子就這么大，出去了又回來，而且次數(shù)太過頻繁的話，這說明忠誠度有問題。產(chǎn)品經(jīng)理頻繁換，帶走了精英又帶了一些新人，又帶，出來了又被帶走了，這一進(jìn)一出都對公司不好。
廖頌華：作為新興的公司，我不以為人際關(guān)系的好惡來衡量公司之間的生意。與之合作，依舊要看公司資金是否良性，出貨量是否足夠當(dāng)擔(dān)核心經(jīng)銷商的角色、是否有巨大的實力承受資金周轉(zhuǎn)�？紤]的是公司與公司之間的利益。
不過，因為畢竟大家都是朋友，所以在價格等方面可能有適當(dāng)?shù)闹С�。而且，就在這個圈子里面混的人，“人脈就是交易的資本”，我為什么要去破壞呢？
楊曉輝：愿意啊。只要產(chǎn)品經(jīng)理是正常離職，在離職時已經(jīng)把應(yīng)收賬款等都處理妥當(dāng)，他出來之后成立公司，我們就可能是合作伙伴啊。
主持人：最后我們想了解一下，從諸位這么多年經(jīng)營公司和操盤市場的情況來看，大家以為產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型自己成立公司之后，他最需要提升的是什么？李剛作為產(chǎn)品經(jīng)理，就從你開始吧！
李剛：最需要提升的是公司形象�，F(xiàn)在的產(chǎn)品經(jīng)理出來之后，成立的多半還不是正兒八經(jīng)的公司，可能是經(jīng)營部，是一個小柜臺，小門市，甚至只有一個辦公室、一張辦公桌、一個小沙發(fā)，也可以說創(chuàng)業(yè)是很艱難的。所以，首先要的就是先把公司的形象樹立起來，給客戶規(guī)模很大的感覺。
另外一方面是加強(qiáng)內(nèi)部的管理，如果自己的公司又有了產(chǎn)品經(jīng)理，要盡量避免自己的產(chǎn)品經(jīng)理又跳槽的現(xiàn)象。
廖頌華：我覺得應(yīng)該是三個層面，一是財務(wù)狀況、二是資金流向控制、三是“格局”。前面兩條其實就是一條，用好現(xiàn)有資金。財務(wù)資金鏈的控制和敏感程度直接影響到公司的運作是否良性。我想著重說的就是“格局”，這是一個產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型到總經(jīng)理之后必須要提升的。格局包括人際交往和做事的方式、方法、態(tài)度等等。
在產(chǎn)品經(jīng)理層面，他所具備的就是銷售意識、銷售手段、搶單能力和手段、競爭對手信息收集與分析，其他都不需要了。形象的說，就是“軍長”，他只需要做部署、打贏戰(zhàn)爭就OK了。其他都不用考慮，但是總經(jīng)理不同，他是“總司令”，需要把握全局，看全盤動向，他所要關(guān)注的，不僅僅只是一個棋子那么簡單了。
賈效軍：我想，應(yīng)該是多方面的提升更為確切。經(jīng)營公司必須要保證資金運作良性，同時對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃設(shè)計、風(fēng)險評估、人事管理等都要有很強(qiáng)的能力，這是都是需要剛剛轉(zhuǎn)換角色的人注意的。
一般來說，在本地稍微大的公司，產(chǎn)品經(jīng)理可以負(fù)責(zé)到的層面是，負(fù)責(zé)產(chǎn)品整體的規(guī)劃和資金利用，對該產(chǎn)品的市場操作以及有限度的宣傳資金使用，適量的規(guī)劃產(chǎn)品布局等。而一般的中小公司，則是連產(chǎn)品規(guī)劃都不行，總經(jīng)理已經(jīng)完成了這部分，這些產(chǎn)品經(jīng)理所做的，基本上就是熟悉產(chǎn)品，接電話出貨和鋪貨，對于公司資金鏈的運作等等完全不熟。所以，產(chǎn)品經(jīng)理只能是盡可能的熟悉產(chǎn)品，而對一些核心問題比如財務(wù)等，他是并不知道的。這就是他需要提升的，如何融資、如何著手人力資源管理、人才培養(yǎng)從那些層面進(jìn)行，這是產(chǎn)品經(jīng)理不能學(xué)到的，不過銷售部門經(jīng)理可以學(xué)到一些。
再次，但凡比較好的產(chǎn)品，基本上都是先給錢后提貨，因此，目前的IT類產(chǎn)品要賺錢，不是靠人力就可以完成的，更要靠資金、靠品牌，這都需要妥善解決融資問題。
第三，團(tuán)隊建設(shè)。公司不是小作坊，是需要靠團(tuán)隊作戰(zhàn)的，如何建立一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，這是產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型后第一個必須解決的問題，解決好這個，他成功了一半。
第四，管理細(xì)化。這也是必須要注意的。20世紀(jì)80~90年代，那個時候有膽就有錢賺，但是這些公司后來慢慢的就不行了，這是為什么呢？就是因為管理跟不上了�，F(xiàn)在，什么都講細(xì)分,公司管理也應(yīng)該如此，哪怕是個小公司,這點也是不可少的。尤其在公司得到一定發(fā)展之后，必須由粗獷性管理向密集型轉(zhuǎn)變,要不就可能不磚反虧了。
楊曉輝：我個人認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理的心態(tài)要首先轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品經(jīng)理升格總經(jīng)理，是從給別人打工向自己打工的轉(zhuǎn)變，是由公司旁觀者向公司管理者的轉(zhuǎn)變，是扮演角色的轉(zhuǎn)變，不可能按照原有的心態(tài)來做。
第二，在短期內(nèi)，按照慣性可以延續(xù)原有優(yōu)勢，這就是他的轉(zhuǎn)型期，在轉(zhuǎn)型期內(nèi)他可以吃老本，但是，如果持續(xù)吃老本而不提升后續(xù)競爭力，那么公司也不會長久，因此，提升公司競爭力也是必須做的。
陳立峰：但是，從眾多的實例總我們都可以看出，公司現(xiàn)在更提倡強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與規(guī)模效應(yīng)，今天的IT市場已經(jīng)沒有更多的生存空間，團(tuán)隊單一和實力懸殊決定了不可能一下子就成功。而，人和人之間的競爭，其實是公司和公司之間的競爭，并已經(jīng)向團(tuán)隊競爭的方向發(fā)展，所以團(tuán)隊建設(shè)是有必要的。
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