關于人力資源總監(jiān)HR十項具體工作

1. 中國目前很多企業(yè)還處在機會導向，還沒有真正從機會導向轉向戰(zhàn)略導向。人力資源管理真正要參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，并影響企業(yè)戰(zhàn)略的落地，現(xiàn)在來講還沒有達到那種境界。人力資源管理要真正成為戰(zhàn)略伙伴應該說是一種追求，也是一種境界，真正要做到是很難的。

2. 中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)分工體系當中，尤其在全球競爭的格局當中，要靠兩個最基本的指標。一個指標就是人均率能不能得到提升，只有提升人均效率將來才能在給員工漲工資的條件下還有競爭力。第二個指標是總成本能不能領先，只有總成本領先在打價格戰(zhàn)的時候才能有盈利空間。

3. 中國很多企業(yè)都在面臨戰(zhàn)略轉型。這種戰(zhàn)略轉型對人力資源管理提出新的要求，主要體現(xiàn)在：第一，要求人力資源管理、戰(zhàn)略管理能力的提升。第二，人力資源系統(tǒng)建設與人才整體競爭能力的提升。第三，涉及到人力資源隊伍本身的職業(yè)化，以及HR部門本身價值定位的問題。就是如何通過人力資源管理的專業(yè)化與員工隊伍的職業(yè)化提高我們整個人力資源管理的技術含量，與人力資源產(chǎn)品、服務產(chǎn)業(yè)化的水平。

4. 人力資源部也是一個企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務的研發(fā)和設計機構。人力資源部要適應企業(yè)戰(zhàn)略的需求，適應企業(yè)業(yè)務發(fā)展的要求，適應現(xiàn)在人才競爭的要求，去研究和設計人力資源產(chǎn)品與服務，滿足企業(yè)與員工的需求，然后為企業(yè)提高率做出貢獻。

5. 一般來講人力資源管理在整個企業(yè)要扮演的角色是六維角色，核心角色是專家，圍繞專家扮演好戰(zhàn)略伙伴角色，變革推動者角色，員工服務者角色，業(yè)務伙伴角色，知識管理者角色。

6. 人力資源管理者要成為戰(zhàn)略伙伴的話，首先要清楚HR戰(zhàn)略伙伴角色的特點，戰(zhàn)略伙伴的標志。人力資源部門真正要成為戰(zhàn)略伙伴有兩個最基本的標志，一個是能不能影響和參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，第二個能不能驅動并支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地。從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的過程人力資源部要參與。這里面關鍵是能不能成為戰(zhàn)略伙伴，能不能為企業(yè)的決策、執(zhí)行做出人力資源的戰(zhàn)略性價值貢獻。要做出戰(zhàn)略性價值貢獻的話，對人力資源管理者就提出來新的要求，首先起碼要有戰(zhàn)略的眼光，要跳出人力資源專業(yè)職能去看人力資源，從整個企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的角度去看人力資源的管理問題;要領悟企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖;要熟悉業(yè)務，要了解員工，甚至了解客戶。即要站在企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營、業(yè)務、員工和客戶的角度去思考人的問題。然后必須要有能力，必須要有制訂企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃的能力，以及支持企業(yè)戰(zhàn)略落地人力資源的專業(yè)管理能力。第三，必須要有客戶價值導向與服務，要基本于客戶提供人力資源的系統(tǒng)解決方案。人力資源的客戶無非就是兩類，一類就是為高層提供什么樣的人力資源解決方案，能夠去影響并促進高層在進行決策的時候，他把人拉到整個戰(zhàn)略決策體系當中。第二個，就是為員工提供什么樣的人力資源產(chǎn)品服務，這時要從權利驅動真正轉向客戶價值驅動，必須要有客戶價值導向與服務的意識，真正站在客戶的角度，高層的角度，一線經(jīng)理的角度和員工的角度思考人力資源的解決方案問題。

7. 目前很多企業(yè)還沒有把人力資源當成企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴來看待，尤其是在操作層面上，主要障礙有兩個方面：第一點，就是企業(yè)家與高層的戰(zhàn)略意識與領導力的短缺。第二個就是我們自身戰(zhàn)略伙伴意識與能力的短缺。

8. 真正確立人力資源的戰(zhàn)略意識，對人力資源部在能力、意識上提出要求：第一個要求，人力主動性的關系，即必須從被動的執(zhí)行到主動影響參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理與變化，能夠主動進行戰(zhàn)略性職能的調整，能夠主動參與和與內部的客戶分享和協(xié)助他們，然后達到績效目標。第二個就是前瞻性的問題，就是如何制訂前瞻性的人力資源規(guī)劃，即人力資源的工作必須要從滯后到前瞻性。第三個就是要有系統(tǒng)思考。即要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求對員工進行全方位的系統(tǒng)開發(fā)與管理，就是說我們所制訂的人力資源的各種政策的出發(fā)點，不僅僅是從人力資源專業(yè)職能角度思考問題，就必須要跳出人力資源的專業(yè)職能，要站在企業(yè)戰(zhàn)略角度、業(yè)務、模式和創(chuàng)新的角度思考人力資源管理的問題。第四就是真正要專業(yè)化，既要跳出人力資源，同時也要真正使得人力資源管理者成為工程師加銷售員。工程師就是能夠基于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展要求，基于員工的需求設計出適合組織發(fā)展和員工需求發(fā)展的產(chǎn)品與服務;銷售員就是能夠通過有效的溝通，以專業(yè)的能力，以專業(yè)精神和技能贏得業(yè)務經(jīng)理、員工的尊重。

9. 企業(yè)的人力資源管理有兩個層面：一個層面叫基于治理結構層面的人力資源管理，一個叫做基于人力資源專業(yè)職能的人力資源管理。我們現(xiàn)在所面臨最大的一個問題叫做基于治理結構層面的人力資源管理。

10. HR戰(zhàn)略性人力資源關鍵行為至少有十件事：第一個，基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的制訂與實施，第二個是通過績效管理體系進行全面績效管理，驅動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);第三個是基于戰(zhàn)略領導力的開發(fā)與接班人的計劃;第四個是基于戰(zhàn)略的人才儲備與開發(fā)，通過建立人才信息系統(tǒng)然后建立內部的人才市場;第五個就是配合企業(yè)的戰(zhàn)略擴張，配合企業(yè)的資本運作，提出前瞻性的人力資源并購充足計劃。第六件事基于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展提出培訓解決方案，針對核心人才提供個性能力的發(fā)展計劃。第七件事要基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，基于人的潛力開發(fā)建立全面的薪酬激勵體系。第八件事要基于集團的價值創(chuàng)造角度建立人力資源管控模式，提高人力資源的戰(zhàn)略管理能力。第九件事要基于企業(yè)戰(zhàn)略轉型和組織變革制定人力資源變革方案;第十件事基于企業(yè)的經(jīng)營問題對業(yè)務部門提供人力資源的增值服務和系統(tǒng)的人力資源解決方案，為企業(yè)各相關業(yè)務職能部門提供有價值的人力資源和產(chǎn)品服務。

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