世上最愚蠢的管理時尚

　　走進(jìn)影樓上班族的生活中，總會遇到些風(fēng)雨……而且這種風(fēng)雨常常采取最新的愚蠢時尚的形式出現(xiàn)，讓你的管理亂七八糟。在大多數(shù)情況下，一個新的管理時尚意味著無窮無盡的會議，辦公室馬屁的新流行語，以及最終讓你發(fā)瘋，或者讓你的公司關(guān)門大吉的加班。

　　這篇文章中包含我曾經(jīng)遇到過的八個最可憎的，愚蠢的，痛苦的和無用的管理時尚。它也提供了一些寶貴經(jīng)驗(yàn)，告訴你怎么熬過這種可怕的管理，直到它垮臺，(它最終將會的……)。當(dāng)然，一種時尚管理會因?yàn)楣芾韺右�入另一種管理時尚而被別人遺忘，但是，大家都說職場生活絕非易事。

　　愚蠢的時尚1：六西格瑪

　　創(chuàng)造者：摩托羅拉(基于全面質(zhì)量管理)

　　理論：這樣做是為了通過確定和消除缺陷的成因，改善你的流程的質(zhì)量。根據(jù)其在六西格瑪方法中的專業(yè)知識，你指定各種人以不同顏色的“腰帶”(像空手道班)相互區(qū)分。你還得到了一系列明確的步驟和量化的財務(wù)目標(biāo)。

　　現(xiàn)實(shí)：它建立一個“腰帶”專家等級制，這些專家在公司中跑來跑去，假裝他們知道如何比正在從事某項(xiàng)工作的其他人做得更好。接著就是沒完沒了的會議，幾乎沒什么用，或者根本毫無用處。實(shí)施六西格瑪?shù)淖稍児�司輕松賺到了一大筆收入。

　　結(jié)果：浪費(fèi)時間，浪費(fèi)精力。引用財富雜志上一位質(zhì)量控制專家的話，“58家已經(jīng)宣布六西格瑪方案的大型企業(yè)中，后來有91%落后于標(biāo)準(zhǔn)普爾500。另一方面，它催生了“咨詢”這一靠摧毀你貴公司生產(chǎn)力來謀生的產(chǎn)業(yè)。

　　我對這一時尚的看法：哦，拜托。戴著少許彩色腰帶的大腹便便的管理者到處跑來跑去，就好像他們是李小龍電影或異超人世界里的人。這正是將幫助公司走出低迷的方法。你無法編造出這件事情，它是如此令人難以置信地愚蠢。

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：55%

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：如果貴公司實(shí)施六西格瑪，你會在大約兩年內(nèi)為六西格瑪支付“成本”。有20%的時間浪費(fèi)在毫無意義的議會活動中。兩年之后，實(shí)施它的管理者要么被炒魷魚，要么獲得晉升，無論哪種情況，六西格瑪流程都將半途而廢。

　　愚蠢的時尚2：業(yè)務(wù)流程再造

　　創(chuàng)造者：邁克爾·哈默

　　理論：分析你所在組織的工作流程，并將之進(jìn)行再造以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)結(jié)果。成立跨部門的團(tuán)隊，以便將獨(dú)立的職能任務(wù)重新設(shè)計成完整的跨部門流程。通過企業(yè)資源規(guī)劃、供應(yīng)鏈管理，諸如此類，整合涉及廣泛的業(yè)務(wù)職能。

　　現(xiàn)實(shí)：忘記了重新設(shè)計流程。再造工程就是裁員。高層管理者利用這一想法為裁員辯解，以便使他們看上去真的在做某些合理的事情。而不是僅僅暫時抬高股票價格，還使他們獲得可觀的短期股票期權(quán)回報。

　　結(jié)果：一連串的裁員，隨后就是你的公司完全崩潰。這是遲早的事情。

　　我對這一時尚的看法：整個想法是不可救藥地愚蠢。在一個公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)時，大規(guī)模改變其管理結(jié)構(gòu)，就好比你在高速公路上拋錨的時候，讓你嘗試重新設(shè)計和重新裝配一輛汽車。在任何情況下，再造工程假設(shè)企業(yè)因糟糕的流程而失敗，而事實(shí)幾乎全都是管理太糟糕的結(jié)果。

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：65%

　　如果你這樣遇到這種情況，你的戰(zhàn)略：如果你的公司宣布它將進(jìn)行重組，請更新你的簡歷。請盡可能快的瘋狂社交，并去任何一家同意雇傭你的公司。即使你很幸運(yùn)的躲過了裁員，在再造工程持續(xù)一段時間之后，你不會想繼續(xù)在那里工作了。相信我，肯定如此。

　　愚蠢的時尚3：矩陣式管理

　　創(chuàng)造者：代理人史密斯

　　理論：具有類似技能的人被按工作任務(wù)集中在一起。例如，所有的工程師可能在一個工程部門，并對一位工程經(jīng)理負(fù)責(zé)，但同樣是這些工程師，可能被分配到不同的項(xiàng)目中，在為項(xiàng)目工作的過程中，向某位項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。因此，每個工程師可能必須在幾個經(jīng)理手下工作，以完成他們的工作。

　　現(xiàn)實(shí)：一場無休止的，令人身心疲憊的地盤爭奪戰(zhàn)。每個經(jīng)理為了被看作員工“真正”的經(jīng)理而斗爭。他們通過強(qiáng)迫所有人必須參加“工作人員會議”來做到這一點(diǎn)，并且通過創(chuàng)造額外的鐵箍和障礙，來證明他們是真正當(dāng)家做主的人。

　　結(jié)果：所有的生產(chǎn)工作因立即的停止而停頓下來。管理層變得完全消耗在哪些人應(yīng)該什么時候做什么的爭論當(dāng)中。因?yàn)樵撓到y(tǒng)產(chǎn)生了更多的經(jīng)理，企業(yè)迅速變得頭重腳輕。最后，高層管理者指出，這是個無可救藥的愚蠢想法，并指定一個負(fù)責(zé)人。

　　我對這一時尚的看法：我實(shí)際上在一家有矩陣管理的企業(yè)工作。每個人對三個經(jīng)理負(fù)責(zé)，每個經(jīng)理堅持每周有三小時的強(qiáng)制性會議(沒有議程)。他們的經(jīng)理也要求每個人每周都必須參加一個小時的強(qiáng)制性會議—以便“促進(jìn)溝通”。這就有十個小時—占一周工作時間的25%—被毫無意義的浪費(fèi)了。

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：10%

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：請確保你在公司的會議室中可以訪問互聯(lián)網(wǎng)。在無休止的扯皮混戰(zhàn)中，你能夠回復(fù)電子郵件，瀏覽網(wǎng)頁，玩游戲等等。否則，你不得不在煎熬中等待結(jié)束。它不會持續(xù)超過一年。

　　愚蠢的時尚4：一致決策的管理方式

　　創(chuàng)造者：柏拉圖

　　理論：重要的決定應(yīng)該由組織中的所有人一致制定。通過合作制定提案，而全面的同意是個主要目標(biāo)。一致決策的管理往往被看作是層級組織中“自上而下”的決策方式的替代之選。

　　現(xiàn)實(shí)：既然大家對決策都有發(fā)言權(quán)，那么，任何人都可以有效地否決任何決定。因此，只有完全無害的并且支持現(xiàn)狀的決定才能被通過。艱難的決定—那些可能打攪到他人的決定—被悄悄擱置一旁。

　　結(jié)果：請忘記群眾的智慧。群眾是如此的愚蠢，他們甚至無法弄清楚群眾的想法。具體來說，協(xié)商一致的決策往往導(dǎo)致所謂的“阿比林悖論”，一個團(tuán)體會一致同意本團(tuán)體中沒有一個成員希望的做法，因?yàn)闆]有人愿意違背該團(tuán)體感知到的意志。

　　我對這一時尚的看法：一致決策的管理方式就像在充滿流沙的池子中游泳。因?yàn)閺膩頍o法達(dá)成重要的決定，整個組織像沒頭的蒼蠅，并走向消亡。順便說一下，一致決策的管理方式有時候在團(tuán)體中的管理者由于為他們工作的人可能被冒犯而害怕做決定時，會偶然地發(fā)生。

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：35%

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：主動保管會議紀(jì)要。你自己做決定，然后將之作為一致意見宣傳出去，除非你過于有野心，否則不會有人注意，比如聲稱這個一致決策是，每個人都應(yīng)該把內(nèi)褲穿在外面。

　　愚蠢的時尚5：核心競爭力

　　創(chuàng)造者： M. E.波特

　　理論：將精力集中在你的公司比其他任何人都更擅長的方面。這將讓你的戰(zhàn)略對競爭對手而言更難以模仿，并且避免讓你的企業(yè)將時間浪費(fèi)在他們不擅長的事情上。

　　現(xiàn)實(shí)：就像運(yùn)營他們的管理者一樣，大多數(shù)企業(yè)?都沒有意識到這一點(diǎn)。因此，他們很少知道自己真正擅長什么。在許多情況下，企業(yè)認(rèn)為他們擅長于做某事，但實(shí)際上卻因某些完全不同的原因而成功。

　　結(jié)果：核心競爭力通常作為一種神話而結(jié)束，將一家公司封閉在過去成功的往事中。因此，將重點(diǎn)放在其核心競爭力上的公司很快發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)有明顯勝過自己的競爭對手。

　　我對這一時尚的看法：像所有的管理時尚一樣，它聽起來像個偉大的想法，但它必須由企業(yè)的管理者付諸實(shí)施，這意味著即使它是世界上最輝煌的想法，他們依然會把事情搞的一團(tuán)糟。

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：85%

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：參與到被認(rèn)為確定核心競爭力的委員會中。請確定無論你做什么都是公司的核心競爭力。如果你失敗了，那就投降那隊贏得辯論的對隊伍。

　　愚蠢的時尚6：目標(biāo)管理制度

　　創(chuàng)造者：彼得·德魯克

　　理論：定義組織內(nèi)的目標(biāo)，以使管理層和員工接受此目標(biāo)并理解他們在組織中的角色。然后以標(biāo)準(zhǔn)集和一致同意的目標(biāo)比較員工實(shí)際表現(xiàn)。

　　現(xiàn)實(shí)：每個人都花數(shù)小時計劃未來。當(dāng)未來變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的時候，最終的結(jié)果和最初的期望卻看不出有何相似之處。因此，每個人最終要么在做可能一年前已經(jīng)做過的工作，要么在做最初的計劃中沒有提到的事情，然后再花額外的精力讓他們看上去好像在執(zhí)行之前的計劃。

　　結(jié)果：難以計數(shù)的過時無用的規(guī)劃文檔以及沒有任何用處的東西。在典型公司的成功率據(jù)說為6%左右。

　　我對這一時尚的看法：制定目標(biāo)并確保知道你應(yīng)該去做什么沒有任何錯，但是當(dāng)管理層收購僅僅成為老式的市場回饋的一部分時，它成為了一種時尚。最糟糕的情況下，它變成一種將企業(yè)的靈活性抽干耗盡的書面材料噩夢。

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：90%

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：讓你的目標(biāo)盡可能地含糊不清，并且有多種方法進(jìn)行衡量，因此，無論發(fā)生什么事，你還是像實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)一樣。最重要的是，不要對博弈該制度而感到內(nèi)疚，因?yàn)槟愕睦习蹇赡茏詈筮�是會結(jié)束這種無聊的辦法。

　　愚蠢的時尚7：追求卓越

　　創(chuàng)造者：湯姆·彼得斯

　　理論：用盡可能少的業(yè)務(wù)流程開銷解決業(yè)務(wù)問題，并在公司的多個層次授權(quán)決策者。

　　現(xiàn)實(shí)：在最低限度，概念背后的數(shù)據(jù)是有問題的。彼得斯曾引述承認(rèn)，他在其《追求卓越》的書中偽造了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。他后來收回了這一聲明。

　　結(jié)果：太可怕了。簡直太可怕了。彼得斯作為典范援引的大多數(shù)公司都陷入了各種各樣的問題。

　　我對這一時尚的看法：仍會作為試圖通過使用其“最佳做法”模仿其他成功的公司的另一借口而告終。在最好情況下，這以模仿戰(zhàn)略結(jié)束。在中等情況下，這以對你的行業(yè)和公司毫無意義的“模仿”戰(zhàn)略結(jié)束。在最糟糕的情況下，你最終成功地實(shí)施了一項(xiàng)讓另一家公司關(guān)門歇業(yè)的戰(zhàn)略。

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：20%

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：很難說。如果你的管理層還在老掉牙地啃著這個無味的老骨頭，他們就太過時了。你可能會嘗試指出，彼得斯自那以后寫了一些其他書，所有這些都同樣有效(或無效)�；蛟S你的管理者把它們?nèi)�部買下來看看，而你在做一些實(shí)實(shí)在在的工作。

　　愚蠢的風(fēng)尚8：由上帝管理

　　創(chuàng)造者：吉羅拉莫·薩沃納羅拉

　　理論：一家公司的成功掌握在上帝的手里，因此管理者應(yīng)該每天重點(diǎn)向上帝祈禱，并且向上帝詢問他們必須作出的決定。所有決定應(yīng)該與上帝的想法相一致。

　　現(xiàn)實(shí)：認(rèn)為上帝正在對他們說話的管理者幾乎總是發(fā)現(xiàn)，上帝在告訴他們?nèi)プ龇�合他們最佳利益的事情。與此同時，因?yàn)樗麄兿蛏系凼┘訅毫ψ屍鋷椭�做決定，他們?nèi)狈�遠(yuǎn)見和自我意識，表現(xiàn)的非常自私，于是小屁屁上就會吃苦頭了。

　　結(jié)果：員工被強(qiáng)迫參加強(qiáng)制性的祈禱會，這樣做的主要結(jié)果是說服他們，其管理者是非常有可能是一個大蠢蛋。

　　我對這一時尚的看法：太恐怖了…太恐怖了

　　你至少遇到一次這種情況的可能性：藍(lán)色州：10% 紅色州：90%

　　如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：有兩種方法。第一種是完全無視它，并且將你的禱告會的時間用來做其他精神鍛煉，例如夢想運(yùn)動。一個好的后備計劃是(精神上)在會議室的外圍走動。第二種方法是成為徹頭徹尾的狂熱支持者。宣稱上帝和一群天使下凡，并要求你漲工資57%。強(qiáng)調(diào)如果你的老板不提供額外的獎勵，他就會受到永遠(yuǎn)的詛咒

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