績效管理課程設(shè)計報告

　　對于任何一家希望贏得長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，績效管理無疑都是必不可少的一項重要工作。以下是小編整理的績效管理課程設(shè)計報告，希望能夠讓你對績效管理課程有更深的了解。

　　一、課程設(shè)計目的

　　科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計需要選用科學(xué)合理的設(shè)計方法，企業(yè)績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計是一個系統(tǒng)的工程，必須根據(jù)每個企業(yè)的具體情況對指標(biāo)體系各方面不斷完善與修正，使其符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，有助于組織效率的提高，有利于企業(yè)管理目標(biāo)的改進(jìn)與有效實施。

　　二、課程設(shè)計理論基礎(chǔ)

　�。ㄒ唬┛冃Э荚u指標(biāo)體系設(shè)計原則

　　績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計必須緊緊圍繞考評的目的進(jìn)行，應(yīng)遵循以下幾項原則：

　　1、針對性原則�？茖W(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系應(yīng)切合企業(yè)的工作實際和企業(yè)績效管理體系的實際,根據(jù)不同的考評目的和考評對象進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計，以體現(xiàn)各考評對象工作的性質(zhì)、工作內(nèi)容和特點(diǎn)。如銷售人員和管理人員因其工作性質(zhì)不同，要實現(xiàn)的績效目標(biāo)不同，其考評的指標(biāo)體系也應(yīng)有所區(qū)別。銷售人員以財務(wù)類指標(biāo)和定量指標(biāo)為主，重工作業(yè)績，管理人員以非財務(wù)類指標(biāo)和定性指標(biāo)為主，重行為規(guī)范。

　　2、系統(tǒng)性原則。一方面，對考評對象必須用若干指標(biāo)進(jìn)行衡量，考核指標(biāo)包含的內(nèi)容盡可能全面，動態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)相結(jié)合,定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)類指標(biāo)相結(jié)合，以保證考評指標(biāo)體系的有效性和相對公正性，實現(xiàn)對員工績效的綜合評價。另一方面，一個完整的績效考評指標(biāo)體系中，各個指標(biāo)應(yīng)是相互聯(lián)系，相互補(bǔ)充的。所有考核指標(biāo)構(gòu)成的體系應(yīng)具有系統(tǒng)性，在根據(jù)不同對象設(shè)計個性化指標(biāo)的同時，具有共同或近似特點(diǎn)和性質(zhì)的考評對象可采用同一指標(biāo)，或公司所有部門或個體可采用同一指標(biāo)，如出勤率，部門建設(shè)以及“輔助指標(biāo)”等等。當(dāng)然，這些通用指標(biāo)在每一個指標(biāo)體系中所占的比重不應(yīng)過大，否則會減弱其他指標(biāo)的效力，從而降低考評的有效性。

　　3、實用性原則。實用性原則指的設(shè)計的績效考評指標(biāo)體系應(yīng)具有實用性、可行性和可操作性。即指標(biāo)要簡化，指標(biāo)的定義或內(nèi)容要客觀明確，方法要簡便，信息及數(shù)據(jù)易于采集且準(zhǔn)確可靠，整體操作要規(guī)范，考核的尺度應(yīng)用語精練，力避歧義。

　　4、科學(xué)性原則。設(shè)計績效考評指標(biāo)體系時，要有科學(xué)的理論做指導(dǎo)，使考評指標(biāo)體系能夠在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住考評對象的實質(zhì)，無論采用什么樣的定性、定量的方法，還是建立什么樣的模型，都必須是客觀的抽象描述，抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西，同時采用科學(xué)的調(diào)查研究方法，借用先進(jìn)的測量工具，通過數(shù)據(jù)資料的采集、整理、匯總、分析和處理，以保證所選擇確定的要素指標(biāo)，能夠系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)和特點(diǎn)的要求。

　　5、明確性原則。在所確認(rèn)的績效考評體系中，每個考評要素指標(biāo)都要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明，必要時還要列出計算公式，使考評要素和指標(biāo)的概念內(nèi)涵明確、外延清晰，考評要素指標(biāo)的文字表述應(yīng)力求精練、直觀、通俗，所選擇的要素指標(biāo)要少而精，考評體系的設(shè)計達(dá)到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求。

　�。ǘ�）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計方法

　　1、要素圖示法 2、問卷調(diào)查法 3、個案研究法 4、面談法 5、經(jīng)驗總結(jié)法 6、頭腦風(fēng)暴法

　　三、XZ開發(fā)區(qū)中層管理人員績效指標(biāo)體系現(xiàn)狀分析

　�。ㄒ唬�XZ開發(fā)區(qū)中層管理人員績效指標(biāo)體系現(xiàn)狀

　　XZ開發(fā)區(qū)是市級重點(diǎn)新型工業(yè)園區(qū)，共有中層管理人員137人，主要分布在招商局、經(jīng)濟(jì)發(fā)展局、財政局、建設(shè)環(huán)保局、建管處、黨政辦公室、組織人事部、紀(jì)檢檢查室和社會事業(yè)局共9個部門。開發(fā)區(qū)單位結(jié)構(gòu)繁多，人員復(fù)雜，所以對中層管理人員的考評是公司整體管理的主要組成部分。

　　XZ開發(fā)區(qū)目前采用傳統(tǒng)的“德” “能” “勤”“績” “廉”考核法并結(jié)合目標(biāo)責(zé)任考核法�？冃Э荚u每年于年終進(jìn)行一次，為了體現(xiàn)績效考評工作的公平性，開發(fā)區(qū)成立了局目標(biāo)責(zé)任制考評領(lǐng)導(dǎo)小組，專門負(fù)責(zé)績效考評實施�？荚u領(lǐng)導(dǎo)小組由主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成，根據(jù)年初制定的工作目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)對中層管理人員實施考評，具體由人事部門負(fù)責(zé)組織。10%得分最高的中層管理人員可評為先進(jìn)，得分最低的10%將被列入不合格管理者�？荚u結(jié)果運(yùn)用目前僅體現(xiàn)在年終獎金的發(fā)放上，被評為先進(jìn)的管理人員會增發(fā)一定數(shù)額的獎金，不合格的則會被扣除一定數(shù)額的獎金。

　�。ǘ�）現(xiàn)行指標(biāo)體系存在的問題

　　1、考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。由于對績效管理的內(nèi)在關(guān)系認(rèn)識不夠，XZ開發(fā)仍然采用傳統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”五要素考評法。從某種程度上講，態(tài)度即是一個人所具備的“德”，而能力則是一個人所具備的“才”，有了好態(tài)和強(qiáng)的工作能力就可以稱得上德才兼?zhèn)�。如果再提供一個可以能崗匹配的職位，他一定可以創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。在員工的績效考評中，工作業(yè)績主要決定報酬，工作態(tài)度主要決定去留，而工作能力主要決定晉升。業(yè)績、能力、態(tài)度三者具有不同的內(nèi)涵卻又是彼此聯(lián)系的內(nèi)在統(tǒng)一,邏輯關(guān)系清晰明確。以此作為績效考評的基本內(nèi)容，不僅符合企業(yè)要求干部德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)，也符合現(xiàn)代心理學(xué)和組織行為學(xué)，具有科學(xué)性。

　　2、考核標(biāo)準(zhǔn)空泛不易操作。指標(biāo)沒有明確的定義，隨意性較大，這樣容易使考評人員主觀臆斷，影響績效考評的公正性，不利于內(nèi)部員工的激勵。

　　3、考評結(jié)果運(yùn)用單一�？冃Э荚u結(jié)果運(yùn)用僅僅體現(xiàn)在薪酬上，對員工激勵較小。如果把考評結(jié)果運(yùn)用在員工的晉升和培訓(xùn)等各個方面，一定會有事半功倍的效果。

　　4、 績效指標(biāo)體系沒有體現(xiàn)XZ開發(fā)區(qū)戰(zhàn)略�？冃Э荚u指標(biāo)實際是一個傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的媒介，應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動企業(yè)戰(zhàn)略的角色，而XZ開發(fā)區(qū)沒有較好的意識到這一點(diǎn)，會使員工或部門為了短期利益而忽視開發(fā)區(qū)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　四、XZ開發(fā)區(qū)機(jī)關(guān)中層管理人員通用指標(biāo)體系設(shè)計

　�。ㄒ唬┰O(shè)計目的：

　　針對XZ開發(fā)區(qū)中層管理人員考評指標(biāo)體系現(xiàn)狀與存在的問題，結(jié)合XZ開發(fā)區(qū)管理及發(fā)展需要對績效考評的要求，確定設(shè)計目的如下：

　�。�1）通過考評方案體系指標(biāo)設(shè)計完善XZ開發(fā)區(qū)現(xiàn)代企業(yè)制度。

　�。�2）提升XZ開發(fā)區(qū)整體業(yè)績，促進(jìn)XZ開發(fā)區(qū)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　�。�3）實現(xiàn)人力資源的合理配置。

　�。ǘ�）設(shè)計思路：

　　一個有效績效考評方案應(yīng)該和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，并體現(xiàn)開發(fā)區(qū)的價值取向和企業(yè)文化。針對XZ開發(fā)區(qū)目前在績效考評中存在的問題，結(jié)合公司的實際狀況，確定引入平衡計分卡管理思想，重構(gòu)XZ開發(fā)區(qū)績效考評方案。具體思路為：首先對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，在確定部門的工作目標(biāo)之后，根據(jù)崗位職責(zé)和工作分析，確定個人的工作目標(biāo)，使個人的工作目標(biāo)緊密圍繞公司戰(zhàn)略。

　�。ㄈ�）設(shè)計步驟

　　1、確定績效目標(biāo)�？冃Э荚u的目的是通過提高個體績效，實現(xiàn)企業(yè)績效的提升，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績效考評指標(biāo)實際是一個傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的媒介，應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動企業(yè)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作績效是如何與企業(yè)整體策略相互聯(lián)系的。因此，績效考評指標(biāo)設(shè)計的第一步應(yīng)首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定企業(yè)的核心競爭力要素，并根據(jù)核心的競爭力要素確定具體的績效目標(biāo)。將企業(yè)的績效管理目標(biāo)層層分解到各部門和各職位任職者，確保所有人的工作都圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)展開。

　　2、工作流程和崗位分析。由于績效管理目標(biāo)需要通過工作流程和工作崗位來實現(xiàn)和反映，績效考評指標(biāo)既包含流程績效指標(biāo)，也包含產(chǎn)出績效指標(biāo)，因此在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解、確定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及各層級績效目標(biāo)后，還必須對企業(yè)關(guān)鍵流程進(jìn)行分析。流程績效指標(biāo)反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，它需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險來制定。它包括根據(jù)企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程模型、對現(xiàn)有的流程進(jìn)行審閱評估，并進(jìn)行修改完善（即流程再造）等內(nèi)容。在進(jìn)行流程分析的同時，還需進(jìn)行工作崗位分析。要實現(xiàn)企業(yè)、部門、團(tuán)隊或個人的績效目標(biāo)，應(yīng)對被考評對象所從事崗位的特點(diǎn)、性質(zhì)、工作內(nèi)容所應(yīng)具備的條件等進(jìn)行研究和分析，以了解被考評對象在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和所采取的工作方式等，從而為設(shè)計具體的考評指標(biāo)做準(zhǔn)備。

　　3、初擬考評指標(biāo)。根據(jù)流程分析和工作崗位分析的結(jié)果，首先確定績效考評要素，并靈活采用同種方法對要素進(jìn)行調(diào)查，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠�？冃Э己艘�選擇一些有代表性的績效要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的工作績效，也利于做出公正的評價。確定指標(biāo)要素后再細(xì)化為各項指標(biāo)，并對擬定的各種考評指標(biāo)進(jìn)行審查、比較歸類、合并與篩選。把內(nèi)涵相同、內(nèi)容交叉重復(fù)的指標(biāo)合并，再對具有因果關(guān)系，矛盾關(guān)系的指標(biāo)進(jìn)行正本清源、去偽存真的篩選，同時再根據(jù)可操作化原則，以簡單易測的考評指標(biāo)代替復(fù)雜的或看似精確但難以操作的指標(biāo)。按照設(shè)計指標(biāo)體系的原則，對所設(shè)計的指標(biāo)進(jìn)行歸類、檢驗，看有沒有重復(fù)的并組合優(yōu)化，從而形成指標(biāo)體系。

　　4、指標(biāo)檢驗。草擬完績效考評指標(biāo)后，對指標(biāo)進(jìn)行檢驗是必要的。

　�。�1）對單個考評指標(biāo)的有效性進(jìn)行測試。

　　A 可理解：該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？

　　B 可控制：該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？

　　C 可實施：可采取行動來改進(jìn)績效嗎？

　　D 可信：是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？

　　E 可衡量：該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？

　　F 可低成本獲取：獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？

　　G 與目標(biāo)一致：該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？ H 與整個指標(biāo)體系一致：該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？

　　（2）對考評指標(biāo)的平衡性進(jìn)行測試。 績效評價必須同時考慮：

　　質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度 成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本 時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高

　　（3）對考評指標(biāo)的相互關(guān)系進(jìn)行測試。

　　指標(biāo)的相互測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象。

　　5、指標(biāo)修正、更新改造。

　　為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)行修訂，并根據(jù)已變化的情況不斷更新和改造。修訂分為兩種。一種是考評前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的考評指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會議及咨詢顧問征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績效指標(biāo)體系。另一種是考評后修訂。根據(jù)考評及考評結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考評指標(biāo)體系更加理想和完善。

　　(四) 指標(biāo)體系構(gòu)成

　　績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成因各企業(yè)的實際情況而各有不同，同一企業(yè)各部門和各崗位也因各自承擔(dān)的責(zé)任、履行的職責(zé)以及要實現(xiàn)的目的等不同而各有差異。但部門和個人的考評指標(biāo)設(shè)計都應(yīng)建立在公司戰(zhàn)略、關(guān)鍵作業(yè)流程及部門或崗位職責(zé)的基礎(chǔ)之上。

　　1、績效考評指標(biāo)類別

　　績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計根據(jù)工作性質(zhì)的不同可以分為品質(zhì)特征型、行為過程型和工作結(jié)果型。一般來說，績效導(dǎo)向的評估體系更適合用于工作成果容易量化的產(chǎn)出性的工作。為了全面、客觀、充分地反映團(tuán)隊或個體的績效，任何一個績效考評指標(biāo)體系都不僅包括單一的一類指標(biāo)，一般由多種不同類別的績效考評指標(biāo)組合而成，從多個角度、多個方面對考評對象進(jìn)行績效評價。具體選用哪些類別的指標(biāo)，應(yīng)根據(jù)績效考評的對象、考評的目的以及企業(yè)的具體情況確定。

　　2、不同對象的指標(biāo)構(gòu)成及權(quán)重

　　A 部門考評指標(biāo)的構(gòu)成。部門考評指標(biāo)的設(shè)計，其目的應(yīng)主要考察不同部門對基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解而制定的不同部門工作計劃的實現(xiàn)程度以及部門職責(zé)的履行情況，同時也應(yīng)考察部門與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提升。一方面，部門指標(biāo)應(yīng)將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，動態(tài)指標(biāo)和靜態(tài)指標(biāo)相結(jié)合，選擇主要的關(guān)鍵性的指標(biāo)，并盡可能從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限四個方面加以反映，以客觀全面反映部門績效。另一方面，部門指標(biāo)應(yīng)根據(jù)各部門的績效目標(biāo)、職責(zé)內(nèi)容、性質(zhì)和承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行設(shè)置，不同的部門指標(biāo)應(yīng)有所不同，各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)根據(jù)其相對而言于企業(yè)價值的大小和實現(xiàn)績效目標(biāo)的重要程度而定。

　　B 管理人員考評指標(biāo)的構(gòu)成。中、高層管理人員的考評指標(biāo)主要為業(yè)績指標(biāo)，同時可設(shè)計能力指標(biāo)，基層人員的考評指標(biāo)涉及業(yè)績、能力、工作態(tài)度多個指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較中層管理人員要小，主要重視行為規(guī)范、綜合素質(zhì)的考評。

　　C 員工考評指標(biāo)的構(gòu)成。由于員工所處崗位的特點(diǎn)、性質(zhì)、工作內(nèi)容、承擔(dān)的責(zé)任各不相同，不同崗位員工的考評指標(biāo)各不相同。一般員工的績效考評指標(biāo)體系也應(yīng)包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，可以從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等多個維度進(jìn)行考評，各項指標(biāo)所占權(quán)重的大小也因?qū)ζ髽I(yè)貢獻(xiàn)價值的大小和重要程度而有所不同。生產(chǎn)、銷售人員的指標(biāo)多為量化指標(biāo)，是

　　通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解而確定的指標(biāo)，同時結(jié)合非量化指標(biāo)，管理、服務(wù)人員的指標(biāo)多為非量化指標(biāo)，是根據(jù)崗位職責(zé)的要求而確定的指標(biāo)。

　　以下從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個維度對XZ機(jī)關(guān)中層管理人員進(jìn)行考評，各項指標(biāo)所占權(quán)重的大小也因?qū)ζ髽I(yè)貢獻(xiàn)價值的大小和重要程度而有所不同。

　　五、XZ開發(fā)區(qū)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計中應(yīng)注意的問題

　　1、 指標(biāo)體系設(shè)計要與企業(yè)和崗位的績效目標(biāo)和實際相結(jié)合。不同考評對象的指標(biāo)體系應(yīng)各具特色，科學(xué)合理的考評指標(biāo)體系，不僅對企業(yè)的績效考評發(fā)揮基礎(chǔ)和指導(dǎo)作用，還能使企業(yè)的績效考評工作與績效管理目標(biāo)達(dá)到最大效用。考評指標(biāo)體系要與考評系統(tǒng)累積的信息有效地結(jié)合起來。

　　2、 績效考評指標(biāo)體系應(yīng)注意不斷更新，與不斷變化的績效管理目標(biāo)相契合。科學(xué)合理的考評指標(biāo)體系要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)的要求，不斷完善與發(fā)展。

　　3、 各項考評指標(biāo)要明確、精簡。在設(shè)計考評指標(biāo)時應(yīng)避免指標(biāo)過于籠統(tǒng)與繁雜，從而削弱了重要性指標(biāo)的效力。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1、方振邦，戰(zhàn)略性績效管理，中國人民大學(xué)出版社，2007年

　　2、武欣，績效管理實務(wù)手冊，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年

　　3、其他相關(guān)來自網(wǎng)站、期刊等的文獻(xiàn)資料（設(shè)計者可以結(jié)合實際增加所參考的其他文獻(xiàn)資料）

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