從“大嘴做月餅”談指標具體化的重要性

如今隨著各大企業(yè)越來越重視管理的科學(xué)性，具體化指標量化管理更加受到歡迎。應(yīng)該說一套科學(xué)合理的量化管理考核指標體系不僅能夠提高企業(yè)運作效率，同時又能夠充分的調(diào)動員工的積極性和主動性。但是很多企業(yè)往往只看到了指標具體化和量化的好處，卻忽略了指標制定的科學(xué)性和合理性，要么生搬硬套外來指標，要么自己隨意制定，于是制定出來的指標不僅實用性不強，嚴重的很大程度上打擊了員工的積極性和主動性，甚至?xí)�使員工的工作南轅北轍。

舉個《武林外傳》中的例子，相信看過的都會有印象，錢掌柜向大嘴訂購月餅的那段，中秋到了，錢掌柜要給客戶送月餅，于是來同�？蜅Ｏ虼笞於ㄖ�，并交待要求。 第一次提的要求是“餡兒無所謂，主要是皮，要天下獨一份”。這就是錢掌柜的要求，也可以說是錢掌柜對月餅合格的考核標準。指標是“皮最主要，還要天下獨一份”。大嘴是個粗人，沒讀過書，自然不會對錢掌柜的要求理解的透徹，于是向秀才請教，而秀才則按照自己的觀念進一步對這個“天下獨一份”進行了具體化，就是“要跟別的月餅不一樣，怎么不一樣呢，就是要變形”，于是大嘴就理解了，“天下獨一份”的進一步意思就是將月餅改變形狀和外觀顏色。結(jié)果做出來后，錢掌柜的評價是“在月餅節(jié)堪稱獨一無二，但是在饅頭界是隨處可見”。 這里就告訴我們，在制定指標以及實施的過程中，首先要能夠讓自己的員工充分理解指標的含義，不但要理解，還且要與指標制定者保持一致的理解。也就是說在指標制定完成后，要考慮到員工能夠理解，如果不能夠理解，有兩方面的原因：一是指標仍然沒有具體化和量化，仍然屬于籠統(tǒng)階段，如果是這個原因，則需要進一步量化;二是員工的理解能力達不到同等水平，此時需要對員工進行深入講解。 很明顯，錢掌柜這兩點都沒做好，首先“天下獨一份”這個指標非�；\統(tǒng)，因為獨特的范圍可以非常廣，比如大嘴理解的形狀改變獨特，顏色改變獨特，還有口味改變獨特，包裝改變獨特等等，于是導(dǎo)致他的思想沒有準確的傳達;其次大嘴的文化程度非常低，但是錢掌柜每次提的指標要求都需要有一定的文化修為才能夠理解，而錢掌柜又沒有仔細的向大嘴傳達，只是一味的強調(diào)要大嘴用心琢磨。結(jié)果自然就鬧笑話。 第二次提的要求是“除了要獨特之外，還要大氣、上檔次”。錢掌柜的第二次要求，也可以說對第一次標準的進一步更正。可以說第一次錢掌柜身上的問題仍然沒有解決。同樣的問題犯了第二次。 現(xiàn)在的指標是“獨特、大氣、上檔次”。大嘴同樣還是不理解意思，于是第二次向秀才請教，此時秀才心情不好沒理他，于是大嘴就按照自己的理解做了，大嘴理解的“大氣”是尺寸要大，而“上檔次”是里面用的材料要昂貴。于是做成了披薩。錢掌柜給的評價是“太難看了，根本不是月餅”，于是又沒有通過。 有了前兩次的失敗經(jīng)驗，錢掌柜稍微指點了下大嘴，對大嘴說“知道美女是什么樣子么，要猶抱琵琶半遮面”。于是又有了進一步的指標。也就是第三次。 第三次的要求是“除了上面的之外一系列要求之外，還要猶抱琵琶半遮面”。大嘴沒有讀過書，自然不知道白居易的詩，就更不明白其中的意思，這次也沒有先向秀才請教，而是自己理解成了“油爆枇杷”，拿給秀才品嘗，并將錢掌柜的要求給秀才說了一下，秀才聽完后，給大嘴講了下那句詩的意思是“形容女子含羞帶臊”，于是大嘴理解的就是“半遮半掩”。結(jié)果做成了“漢堡包”。。。。 最后的最后，錢掌柜第四次讓大嘴做，提出的指標很簡單了，就是“普通，越普通越好”。此時大嘴理解的終于跟錢掌柜保持一致，做出讓錢掌柜滿意的月餅了。 現(xiàn)在，我們回過頭把錢掌柜制定的一系列指標單獨提出來，看看有沒有什么問題，分別是“餡是其次，主要是皮，要天下獨一份、大氣、上檔次、猶抱琵琶半遮面”。 從大嘴的一次次沒有合格中，可以看出錢掌柜的指標制定是完全失敗的，不僅讓大嘴一次次做無用功，甚至打擊了大嘴的積極性，只不過大嘴臉皮厚，仍然一次次在做，而且造成浪費，使得成本升高。其實這個一次次失敗完全不能怪大嘴，錢掌柜在制定指標時犯了幾個致命的錯誤，這些錯誤也是很多企業(yè)管理者在制定指標時所犯的錯誤。 第一：指標制定時，沒有考慮到指標實施對象的理解力和接受力，只是盲目的根據(jù)自己的想象來制定。 第二：指標制定時，沒有充分的做到具體化。從上面的討論中就可以看出，幾乎每個指標都可以再進一步分割下級指標 第三：指標制定時，不全面，只是片面追求了獨特創(chuàng)新，卻忽略了基本的指標。就比如做月餅，由于大嘴的思想觀念，只片面的根據(jù)指標的要求，卻忽略了作為月餅的基本要素，月餅之所以成為月餅，自然它的一些基本條件不能改變，但是錢掌柜并沒有明確提出來。 第四：指標指定時，要廣泛的征集意見。同樣一句話，每個人由于從小到大接觸的家庭、學(xué)校教育、社會經(jīng)歷的不同，導(dǎo)致對同一個問題的看法有很大的差別，這就要求在制定指標時，要選擇部分有代表的員工，大家一起商討來制定，這樣在實施時，只要進行必要的講解，不至于出現(xiàn)每個人都有自己的理解。 第五：指標制定后，沒有進行統(tǒng)一的培訓(xùn)講解。這一點主要是為了避免個人理解的差異。 當然，在指標制定時，不僅要考慮上面的問題，還有很多其他的問題，比如最重要的是指標的量化，指標的權(quán)重設(shè)定。 指標制定出來是需要用來考核的，而考慮則需要量化，在量化過程中，最重要的是權(quán)重的設(shè)定。比如有10個指標，考核總分為100分，那如何分配這100分就需要非�？茖W(xué)合理的確定。需要充分基于對產(chǎn)品或者工作內(nèi)容的了解，每個產(chǎn)品都有自己的特色指標，每個崗位都有自己的側(cè)重點工作。因此權(quán)重的設(shè)定為影響員工工作的重心傾向性及員工的工作成果體現(xiàn)。當然指標權(quán)重的設(shè)定也有很多科學(xué)的方法，也不是一拍腦袋就能出來的。

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