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采氣企業(yè)管理骨干培養(yǎng)模式探究論文
摘要：在企業(yè)經營管理工作中注重培養(yǎng)管理骨干，發(fā)揮管理骨干的作用，可以實現以點帶面、提升整個團隊戰(zhàn)斗力的目標，進而為企業(yè)發(fā)展奠定扎實的人才基礎。本研究從管理骨干培養(yǎng)的必要性著手，闡述了管理骨干的角色定位及素質要求；從人力資源管理的職能與功能出發(fā)，設計了適合采氣企業(yè)的管理骨干培養(yǎng)模式。
關鍵詞：采氣企業(yè) 管理骨干 角色定位 培養(yǎng)模式
1 管理骨干培養(yǎng)的必要性
1.1人力資源管理現狀
采氣企業(yè)管理骨干管理存在一定程度的“三重三輕”現象：即重“使用”而輕“管理”、重“約束”而輕“激勵”、重“短期”而輕“長遠”�，F代人力資源管理要求管理者必須成為“專家型”的管理者，而目前的管理形式造成管理者每天忙于應付各種行政性事務及突發(fā)事務，成為典型的“事務型”管理者，缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展和規(guī)劃的思考及探索。
1.2管理骨干培養(yǎng)是采氣企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略選擇
采氣企業(yè)肩負著重大的社會責任，要進一步達到安全供氣，就得靠氣田的持續(xù)穩(wěn)產、高產和科學管理，最終需要一支作風優(yōu)良、素質高、技術強的員工隊伍。培養(yǎng)管理骨干是采氣企業(yè)長遠、可持續(xù)發(fā)展的需要。
1.3管理骨干的培養(yǎng)是安全生產的有效途徑
為實現安全環(huán)保的目標，突出生產現場運行管理。需要持續(xù)改進QHSE體系，全面實施標準化作業(yè)程序，這些工作的順利推進與管理骨干職能的有效發(fā)揮及管理骨干的個人素質有密切關系，更要求管理骨干能夠有效監(jiān)管企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)。
綜上所述，提出管理骨干培養(yǎng)，以恰當動力機制帶和的“著眼點”以及骨干管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化、科學化是必須的方法。
2 管理骨干角色扮演
2.1角色扮演
管理骨干扮演著生產的監(jiān)控者、內部分工的聯(lián)絡者、資源的組織者和風險的管理者等四種角色。
生產的監(jiān)控者。阿爾欽和德姆塞茨認為，在團隊生產中，成員都有一種“偷懶”和“搭便車”的行為，所以，生產必須存在一個“監(jiān)工”的角色。這就要求采氣企業(yè)的管理骨干，要全面掌握所在部門及其所轄領域的具體工作。
內部的聯(lián)絡者。天然氣生產企業(yè)是從公司總部——二級單位（采氣廠）——區(qū)部——中心展——單井，各個環(huán)節(jié)過程中管理節(jié)點長，作業(yè)面廣，則需要協(xié)調各個方面的力量，扮演不同的角色以保證整體管理有效貫徹非常重要。
資源的組織者。天然氣生產企業(yè)的工作環(huán)境惡劣、開展工作的對象十分復雜、工作的性質專業(yè)全面。工作的地點分散在陜西等地，在這種艱苦的條件下，管理骨干就必然承擔了資源的組織者這一角色。
風險的管理者。外界對天然氣的需求量在不斷增長，外部的不確定因素也越來越多，管理骨干作為企業(yè)的經營者必須對外來的風險進行分析，實現管理目標。
3 管理骨干培養(yǎng)模式設計
3.1模式概述
本文所設計的采氣企業(yè)管理骨干培養(yǎng)模式。由兩大系統(tǒng)組成：一是外部的環(huán)境影響系統(tǒng)，包括政治、經濟、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境等外部宏觀環(huán)境，及內部各自的微觀環(huán)境。第二大系統(tǒng)是由人力資源管理的四大功能和四大職能組成的采氣企業(yè)管理骨干培養(yǎng)的四個關鍵環(huán)節(jié)。
3.2模式特征
目標性。具有明確的目標，通過對模型內各要素的開發(fā)和利用，營造有利于增加管理骨干人力資本存量的氛圍，著力將合適的人員培養(yǎng)成合格的管理骨干。
開放性。各要素充分開放，有利于增加管理骨干成長的壓力和動力，同時也能促進管理骨干在實踐中歷練自身，培養(yǎng)所需的素質。
互動性。各要素的開發(fā)、利用和完善可以增加與改變采氣企業(yè)管理骨干人力資本的存量；管理骨干通過學習、思考和實踐等活動進行自身知識和能力的積累；反之促進了企業(yè)制度政策和經營管理等要素的改進，從而在新的起點上又展開了新一輪的管理骨干培養(yǎng)。
前瞻性。考慮到后備管理骨干和潛在管理骨干，為采氣企業(yè)培養(yǎng)充足的管理骨干資源；隨著新技術、新思想、新方式的出現，需根據不斷變化的內外部環(huán)境完善各子系統(tǒng)的內容。
3.3模式運行
基于企業(yè)的實際情況，闡述管理骨干培養(yǎng)模式運行的具體方式。
環(huán)境支持系統(tǒng)。外部環(huán)境支持系統(tǒng)可分為國家及區(qū)域宏觀環(huán)境、上級單位對管理骨干培養(yǎng)的支持兩方面；內部環(huán)境支持系統(tǒng)包括制度建設及通過選拔建立的管理骨干“儲備庫”。
3.3.1選人——識別和甄選優(yōu)秀人才
選擇標準。一是按照企業(yè)對管理骨干的定位為基本標準，即從德商、情商和智商三個方面進行衡量；
選人機制。一般來講，企業(yè)管理骨干的選聘簡單概括為企業(yè)內部的篩選與市場引進良種方式。
3.3.2育人——完善培訓體系
培訓流程設計。管理骨干培訓的目標是使企業(yè)的員工能夠符合其工作崗位要求。在項目結束后還需要將培訓進行記錄，作為下次培訓的參考和指導。
勝任特征模型。首先以管理骨干所在的崗位為基礎，在企業(yè)內部或采氣企業(yè)內選擇高績效者，將其與普通績效者對比，發(fā)掘二者之間較為突出的特征，然后構建符合企業(yè)實際且與管理骨干發(fā)展相一致的勝任特征模型。
指導團隊。職責是向組織提供培訓總體設計方案，包括培訓目標，各參與成員角色和責任、預期成果、時間進度等。在企業(yè)培訓項目中，指導團隊的職責通常由企業(yè)領導及人力資源部行使。
培訓需求分析。根據培訓模型對管理骨干進行評估，找到兩者之間的差距；依據量化績效考核的結果逐一發(fā)現存在的問題。結合自身情況制定個人行動計劃。結合未來發(fā)展的需要以及目前的實際的情況，并詳細制定下一步培訓計劃。
培訓規(guī)劃與開展。優(yōu)先考慮共性培訓需求，即大部分管理骨干所急需的培訓。培訓實施時應進行過程控制。
培訓的效果評價。在階段培訓結束以后，要從這幾方面來展開評價工作：一是全面了解參加人員對培訓的感悟；二是針對培訓內容讓參訓人員進行整體判斷；三是管理骨干能力是否得到提高，研判這些變化與培訓內容的關聯(lián)；四是了解培訓結果是否運用在實際工作中；五是了解組織績效是否因培訓而提高。
管理骨干培訓記錄。培訓結束后，要及時將培訓內容等資料歸檔，為下一次培訓留好過程資料，提供有效的參考。
3.3.3用人——績效評價體系的建設
績效評價體系的構成要素。管理骨干業(yè)績的評價方式是一項繁雜的系統(tǒng)工作，構成要素主要是評價主體、客體、目標、指標、標準、結果報告六方面。
主體。對管理骨干的評價采用360度全方位評價方法。
客體。就是評價對象。一般情況是廠里的領導，也可能是單位部門或者附屬單位的負責人、科室長。
目標。評價目標是通過一系列的活動能夠達到的效果。不同的評價主體有不同的評價目標。
指標。針對企業(yè)管理骨干的評價指標主要分為管理戰(zhàn)略類、經濟效益類、生產營運類、人員管理類，這四類指標的有詳細量化衡量參數指標。
標準。是價值、業(yè)績判斷的依據。生產管理企業(yè)的工作績效評價標準是以下幾類：一是費用預算標準，年初根據工作計劃分配給各生產單位關于生產產量、費用成本等各方面的具體量化指標；二是同業(yè)標準，以同一業(yè)務的平均水平或者優(yōu)秀水平為標準；三是時間序列標準，以業(yè)務本身的歷年相關數據為標準；四是根據經驗確定，可以根據新建產能的建設情況等因素來確定的標準。
結果報告�？冃гu價結果報告是系統(tǒng)的結果體現，是指導性、結論性的有效文件，也是后續(xù)工作、管理、培養(yǎng)人才等方面的主要依據。
3.3.4績效評價的程序
目標的設置。由職工代表大會研究，需要管理干部必須達到的績效目標，一般是上級部門與被考核者共同研究制定目標。采氣企業(yè)績效目標傳遞的一般路徑為：天然氣生產企業(yè)是從公司總部——二級單位（采氣廠）——區(qū)部——中心展——單井——個人。這樣，管理骨干與下級層層確定績效指標，把企業(yè)目標通過管理骨干傳遞至每一個員工。
目標完成的進度框架。了解目前要做什么事情，什么已經做了和下一步還需要做什么工作。通過強調“自我控制”“自我突破”，用雙向溝通形成對績效目標完成進度的有效制約，確保有效目標的實現。制定新的績效目標，以及為達到新績效目標而采取的新戰(zhàn)略。
3.3.5留人——激勵方式的科學運用
第一，激勵體系模型。本研究結合獎金與非獎金的激勵方式，探索總結采氣企業(yè)管理骨干的激勵體系：
基本報酬�；緢蟪臧üべY和獎金兩部分：一是根據管理人員負責完成的工作內容對企業(yè)的實際貢獻進而支付獎金；二是依據管理人員具備技能、職稱或能力而支付工資獎金�？傊緢蟪暌獮楣芾砉歉商峁┓�(wěn)定的收入來源。
福利津貼。福利津貼不以管理骨干對企業(yè)供給的時間為單位計算。
特殊獎勵。特殊獎勵是工作本身，如技術革新、修舊利廢、成果論文交流、特殊工作貢獻培養(yǎng)等職業(yè)獎勵手段。
其他獎勵。榮譽、道德文明先進、文化理念創(chuàng)新等是約束、激勵管理骨干的有效工具。
第二，激勵體系的實施。建立按崗按績分配激勵機制。強化分配的激勵作用，在物質利益方面真正體現“尊重知識、尊重人才”。
建立崗位交流激勵機制。崗位交流是人才的重點，應根據任務合理設置崗位。對職稱實行評聘分開、公開招聘、競爭上崗、動態(tài)調整，最大限度地調動和激勵各類人員的積極性和創(chuàng)造性。
4 管理骨干培養(yǎng)模式的成效
4.1為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供了人才支持和人才儲備
通過管理骨干的培養(yǎng)，一批專業(yè)的生產經營管理人才得到重用，滿足管理人才的需求，同時，使得大部分管理人員具備先進的管理理念和意識，擁有統(tǒng)籌考慮的思維，具有生產管理專業(yè)的綜合素質，能夠承擔改革創(chuàng)新所帶來的壓力和風險抵御能力，資源配置與管理經營方式變革方面提供了人才保證，預期效果明顯。為企業(yè)的長遠發(fā)展提供管理人才的支持和儲備。
4.2企業(yè)整體管理水平不斷提升，同時提高了企業(yè)的經濟效益和勞動效率
通過管理骨干的培養(yǎng)，綜合管理能力和職業(yè)素養(yǎng)得到了提升，管理隊伍得到了進一步調整和優(yōu)化；通過進一步理順和規(guī)范考核、激勵運行機制，降低了生產運行成本，提升了工作效率和質量，促進了企業(yè)的不斷成長。
參考文獻：
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