阿米巴核算模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的運(yùn)用及改進(jìn)論文

　　摘要：

　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及現(xiàn)代企業(yè)管理理念地推進(jìn)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理越來越在企業(yè)管理中占主要地位。而財(cái)務(wù)部門在企業(yè)中的位置也日益提高，專業(yè)的“高精尖”財(cái)務(wù)人才更是受到多個行業(yè)的歡迎�？梢哉f企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，是企業(yè)日常經(jīng)營管理中最突出的一項(xiàng)工作。與此同時，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的研究應(yīng)運(yùn)而生，日本著名企業(yè)家稻盛和夫所創(chuàng)的“阿米巴核算模式”，可謂“獨(dú)步天下”。財(cái)務(wù)管理方法對于一個企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率至關(guān)重要，阿米巴核算方法是基于現(xiàn)代日本企業(yè)管理理念之下逐步形成，在我國改革開放以后被引進(jìn)到國內(nèi)，并被企業(yè)所廣泛應(yīng)用。文章立足于阿米巴核算模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用現(xiàn)狀，在結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出了較為實(shí)際的改進(jìn)建議，從而推進(jìn)阿米巴核算模式在國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的有效運(yùn)行。

　　關(guān)鍵詞：

　　阿米巴；核算模式；現(xiàn)代企業(yè)；財(cái)務(wù)管理

　　隨著日本企業(yè)家稻盛和夫的“阿米巴”理念在企業(yè)實(shí)踐中不斷成功，我國企業(yè)也開始引進(jìn)“阿米巴”核算模式。而所謂阿米巴核算制度就是一種小集體核算制度，其制度的核心在于構(gòu)建阿米巴組織和單位時間下的核算制度。和傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)理論一致，阿米巴核算模式類似于傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)理論中的“利潤最大化”理念，二者都是在追求“銷售量最高、成本最低、企業(yè)利潤最大化”的目標(biāo)，可以說二者的目標(biāo)是趨同的。但阿米巴核算模式在其目標(biāo)屬性、過程管理以及員工積極性等具體方面，阿米巴核算模式又有著較為特殊的地方。

　　1、阿米巴核算模式的概念及應(yīng)用

　　阿米巴核算模式的精髓就在于小集體核算制度，這是基于日本的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)化的獨(dú)立核算管理理念而成的。把企業(yè)按照一定的方法劃分成一個個的“單位”，并把這種“單位”直接推向市場，從而建立一個個獨(dú)立核算制的“單位”，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員核算。由阿米巴模式的概念來看，阿米巴模式有著“進(jìn)行層級管理、組織架構(gòu)進(jìn)一步細(xì)分、全員參與、各自為戰(zhàn)”的特點(diǎn)。

　　1.1 概念

　　第一，阿米巴組織的概念。阿米巴是拉丁語下一種變形蟲的音譯，這種名為阿米巴的蟲子是世界上最古老、最具有生命力、延續(xù)性最強(qiáng)的蟲子，可以根據(jù)周圍環(huán)境的不同，變化出各種不同的形狀。因此，阿米巴組織就是一種能夠適應(yīng)市場不斷變化的靈活組織。詳細(xì)來看，阿米巴組織是一種直接面對市場的組織，也可以說是一種有產(chǎn)值的組織�；�于這種模式可以對企業(yè)進(jìn)行科學(xué)地劃分，企業(yè)本身就是一個阿米巴組織，是一個企業(yè)眾多阿米巴中最大的阿米巴。通過企業(yè)各部門的職能進(jìn)行劃分，一般分為兩類即行政管理部門和與產(chǎn)值業(yè)務(wù)部門。每一個產(chǎn)值業(yè)務(wù)部門就是一個阿米巴組織，企業(yè)當(dāng)中能夠直接產(chǎn)生產(chǎn)值的部門一般都是生產(chǎn)部門和銷售部門。由于生產(chǎn)部門其下屬有不同的產(chǎn)品生產(chǎn)車間，每一個產(chǎn)品生產(chǎn)車間都會產(chǎn)生相應(yīng)的產(chǎn)值，因此這些下屬的生產(chǎn)車間其本身就是一個阿米巴組織，它是隸屬于生產(chǎn)部門的二級阿米巴組織。由這種劃分思路來看，大到整個生產(chǎn)部門、產(chǎn)品生產(chǎn)線，小到某一個制造工人班組，甚至是一個個獨(dú)立工作的員工都是不同級別的阿米巴組織。就工人而言，它既是公司內(nèi)部最小的生產(chǎn)單位，也是最小的經(jīng)營單位。但職能管理部門由于沒有直接產(chǎn)值，因此不構(gòu)成阿米巴組織。

　　第二，單位時間下核算的概念。單位時間核算是對公司阿米巴組織的精確核算，是單位阿米巴組織下單位時間內(nèi)創(chuàng)造的單位值。其核算公式為（生產(chǎn)總值-人工成本以外的總費(fèi)用）/（正常工作時間+加班時間+輔助部門分配時間）。

　　目前相關(guān)專家對阿米巴模式的企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工狀態(tài)等方面都進(jìn)行了細(xì)致地研究，近兩年來國家層面大力提倡的管理會計(jì)，正是衍生于阿米巴理論。

　　1.2 阿米巴模式的實(shí)際應(yīng)用

　　文章以運(yùn)輸公司為例，來說明阿米巴模式的應(yīng)用。

　　1.2.1建立阿米巴組織

　　根據(jù)運(yùn)輸公司的特點(diǎn)和組織架構(gòu)來看，財(cái)務(wù)處、辦公室、人事處等部門沒有直接產(chǎn)值，只是公司輔助性的行政管理部門，由于直接地產(chǎn)出，因此不設(shè)立相關(guān)職能管理部門的阿米巴組織。而與產(chǎn)值有關(guān)的生產(chǎn)部門和銷售部門要設(shè)立一級阿米巴組織，即阿米巴甲（生產(chǎn)部）和阿米巴乙（銷售部）。這里要注意的是，運(yùn)輸公司的生產(chǎn)部門就是各個運(yùn)輸線。在阿米巴甲下，根據(jù)運(yùn)輸業(yè)務(wù)流程來看，分別設(shè)置卸貨-拖車入堆卸車-裝車等常規(guī)業(yè)務(wù)流程的二級阿米巴，以及一些諸如：驗(yàn)貨等的非常規(guī)流程的二級阿米巴。在這些二級阿米巴下，根據(jù)運(yùn)輸公司的大小規(guī)模有可能設(shè)立三級阿米巴組織。

　　1.2.2不斷深入阿米巴建設(shè)

　　阿米巴核算模式的建立可以讓企業(yè)內(nèi)下屬的每個阿米巴組織的負(fù)責(zé)人和下屬員工，都能夠依靠精細(xì)化的阿米巴單位時間核算報(bào)表做出科學(xué)而準(zhǔn)確的判斷，從而適時改進(jìn)相關(guān)措施。如果企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門能夠做到迅速匯總企業(yè)下屬的一級阿米巴組織、二級阿米巴組織、甚至是最為基層阿米巴組織的各個層級的阿米巴組織數(shù)據(jù)，在整個公司范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換及反饋的信息平臺，才能有效地使公司的最高管理層和各個產(chǎn)值部門的領(lǐng)導(dǎo)層及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取行之有效的措施。所以說，一般的運(yùn)輸公司的財(cái)務(wù)部門都規(guī)定，各個三級阿米巴組織的日常單位時間核算報(bào)表需要做到一日一報(bào)，每天要向公司提交兩份核算報(bào)表，一份上報(bào)給公司財(cái)務(wù)管理部門，另外一份上交給自己的上級阿米巴組織（二級阿米巴組織）進(jìn)行匯總。二級阿米巴組織的單位時間核算報(bào)表要做到一周一報(bào)，也是上交兩份，一份上報(bào)公司財(cái)務(wù)管理部門，另外一份上報(bào)自己的直接上級一級阿米巴組織。最后由各個一級阿米巴組織匯總以后，再行上報(bào)。

　　企業(yè)各個層級的阿米巴組織要根據(jù)自身的屬性不同，分別每日、每周、每月對其自身的單位時間價值進(jìn)行核算，只有這樣才是真正體現(xiàn)了阿米巴核算模式的整個過程，更是阿米巴核算模式下的組織單位時間核算表在企業(yè)日常的財(cái)務(wù)管理活動中的完美運(yùn)用。如此一來，各個阿米巴組織的所有成員都可以清楚地知道本阿米巴組織每日、每周或每月的業(yè)績，可以隨時反思相關(guān)改進(jìn)措施、措施是否合理的問題，只有企業(yè)全體工作人員都參與到企業(yè)計(jì)劃的制定，并集體監(jiān)控相關(guān)計(jì)劃的實(shí)施和運(yùn)行情況，每個負(fù)責(zé)人主動改進(jìn)計(jì)劃，長期反復(fù)地進(jìn)行上述工作流程，才可以提高企業(yè)的整體績效，才能提升企業(yè)所有工作人員的集體參與意識。

　　1.2.3阿米巴組織的連鎖反應(yīng)

　　只有長期堅(jiān)持建立精細(xì)化的各個層次的阿米巴核算，并按照阿米巴模式所規(guī)定的時間節(jié)點(diǎn)，嚴(yán)格貫徹每天、每周、每月的單位時間核算報(bào)表，才能及時使企業(yè)各個層級的阿米巴組織的負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)自己所負(fù)責(zé)的阿米巴組織目前所存在的問題。根據(jù)阿米巴模式來看，任何一個級別的阿米巴組織的改進(jìn)措施能夠直觀地反應(yīng)在其單位時間日常核算報(bào)表上，從而產(chǎn)生其他級別的阿米巴組織的連鎖反應(yīng)。比如，在上述運(yùn)輸公司的阿米巴甲（某條運(yùn)輸線）通過改善流程，使自身產(chǎn)值可以提高10%。細(xì)化起來就是從卡車上卸下的東西如果變多，但拖車轉(zhuǎn)不了如此多的東西，這就勢必造成了部分東西柜子需要暫時放在前沿碼頭，而這部分閑置的東西就是增加了一個裝車作業(yè)成本。因此阿米巴1的單位時間價值上升，而阿米巴2 的單位時間價值由于增加一個作業(yè)環(huán)節(jié)，而使成本增加、單位時間價值下降。由此來看，阿米巴1產(chǎn)生剩余生產(chǎn)能力，逼迫阿米巴2必須改善生產(chǎn)，消化其剩余的生產(chǎn)能力，這樣才能在企業(yè)所屬的各個阿米巴組織之間展開促進(jìn)和影響，最終使得全公司利潤的增加。

　　2、阿米巴模式與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式

　　2.1 基于財(cái)務(wù)報(bào)表層面

　　阿米巴核算模式較之傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式而言，更切合企業(yè)的實(shí)際情況。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表中，其分析主體以公司部門位置，而阿米巴模式的分析主體則是以企業(yè)的具體工序和服務(wù)為主；傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表與企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)不高，而阿米巴模式則分析了產(chǎn)品的每一個環(huán)節(jié)，其關(guān)聯(lián)度相當(dāng)高；傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表最多只能做到按月度上報(bào)，但阿米巴模式由于是公司全員參與，能做到每日、每周、每月上報(bào)；傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表由于是企業(yè)財(cái)務(wù)部門所編制，并且參與編制的財(cái)務(wù)人員均是資深財(cái)務(wù)，因此報(bào)表數(shù)據(jù)非常專業(yè)。而阿米巴模式則是由企業(yè)中各個業(yè)務(wù)部門不同的人員進(jìn)行編制，因此具有簡單明了、適用性高的特點(diǎn)。

　　2.2 基于成本管理模式

　　阿米巴模式只關(guān)注預(yù)定目標(biāo)的完成，使得員工從上至下都全員接受。它不僅重視成本使用效率，更加注重收入的質(zhì)量；既要做到降低成本，更是要所有員工都發(fā)揮主觀能動性，盡可能地減少一切不必要的浪費(fèi)。在目標(biāo)方面，傳統(tǒng)的成本管理模式注重產(chǎn)品成本，而阿米巴模式則注重每一個員工的價值最大化；在長期性方面，傳統(tǒng)的成本管理模式忽視了成本的長期性，容易鼓勵某些短期成本下降，但事實(shí)上就長期成本而言則沒有絲毫的下降。阿米巴模式則更加重視成本的良性發(fā)展，最終邁向收入增加而成本良性發(fā)展的最佳渠道；在員工積極性方面，傳統(tǒng)的成本管理模式是在于層層分解目標(biāo)和任務(wù)。而阿米巴模式則是主動出擊，隨時橫向和縱向進(jìn)行對比；在方法方面，傳統(tǒng)的成本管理模式使用的是目標(biāo)成本控制產(chǎn)品價值，而阿米巴模式則是單位時間核算附加價值；在核算原則方面，傳統(tǒng)的成本管理模式使用權(quán)責(zé)發(fā)生制，不使用即不發(fā)生費(fèi)用，歸入到庫存管理。而阿米巴模式則是基于現(xiàn)金本位原則，只要出貨，就是銷售，只要采購，不管是否使用就是費(fèi)用的發(fā)生。

　　2.3 基于績效考核

　　阿米巴組織是通過各個單位時間附加值的完成程序和數(shù)值大小，從而評定其績效，“簡單粗暴”把各種繁雜的指標(biāo)歸納為單一的盈利指標(biāo)上來。在方法方面，傳統(tǒng)的績效管理將考核目標(biāo)層層分解到各個部門，其分解的難度往往過大。而阿米巴模式則是各級別的阿米巴組織在其自身產(chǎn)品的定價上，以取得利潤為主，目標(biāo)明確，行動具體；在考核內(nèi)容方面，傳統(tǒng)的績效管理只關(guān)注利潤，對于其他層次完全忽視。而阿米巴模式則是以單位時間附加值為主，主動考慮人力的因素，更加強(qiáng)調(diào)員工主動創(chuàng)造價值；在指標(biāo)核算方面，傳統(tǒng)的績效管理模式其指標(biāo)計(jì)算極其復(fù)雜，監(jiān)督成本非常高。而阿米巴模式則是采取“兩兩確認(rèn)+市場定價”的原則，簡化了復(fù)雜的計(jì)算，大大降低了第三方的監(jiān)督成本。在結(jié)果方面，傳統(tǒng)的績效管理采取固定指標(biāo)考核，其企業(yè)所屬的各個部門之間的影響并不大。而一個阿米巴組織的改變，往往能夠帶動其他阿米巴組織的改變。

　　3、阿米巴模式的問題及改進(jìn)

　　雖然我國在引進(jìn)阿米巴模式以來，各個行業(yè)的不同規(guī)模的企業(yè)均由阿米巴模式運(yùn)用的成本案例，并且這種成功運(yùn)用的數(shù)量十分巨大。但是要清楚，阿米巴核算模式畢竟來自于日本，是基于日本民族特性的一種經(jīng)營理念。需知國人雖然與日本人在文化上一衣帶水，但兩個民族的性格確實(shí)天差地別。因此阿米巴核算仍然需要與我國國情相結(jié)合，仍然在實(shí)際應(yīng)用過程中，存在問題和運(yùn)用難度。

　　首先，我國企業(yè)運(yùn)用阿米巴核算模式時，普遍反映該模式缺乏統(tǒng)一的公司目標(biāo)和企業(yè)文化。阿米巴模式是建立在日本人性格之上的，因而有其獨(dú)特的日本哲學(xué)。在這種日本哲學(xué)里，阿米巴組織的所有成員共同組成了一個和諧的大家庭，各個成員之間都是和諧的。企業(yè)阿米巴組織的建立和單位時間價值的核算，是一種對阿米巴的組織劃分和績效考核的依據(jù)，這種模式更是將每個員工的利益和公司總體利益進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合。在這種完美地結(jié)合下，阿米巴模式才能發(fā)揮出其組織利益鏈條的連鎖效應(yīng)。這樣一來公司也就不復(fù)存在了。國人的性格和日本人是由差別的，日本人的團(tuán)隊(duì)合作精神是其島國的天然危機(jī)感所造成的，在整個世界上也是近乎“變態(tài)”的。國人確實(shí)不如日本人那么具有團(tuán)隊(duì)合作精神，這并不是缺點(diǎn)，而是多種因素所造成的。

　　其次，阿米巴核算模式的單位時間值的核算是存在爭議的。眾所周知阿米巴核算模式的定價是眾多阿米巴理念中最為重要的一環(huán)。但往往是這重要的一環(huán)，是大多數(shù)企業(yè)在推行阿米巴核算時最折磨企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的問題。因?yàn)槠髽I(yè)的各個職能部門經(jīng)常會因?yàn)槎▋r不公，而導(dǎo)致大吵大鬧。

　　當(dāng)同級別的阿米巴組織因定價問題而產(chǎn)生糾紛時，上一級的阿米巴組織的負(fù)責(zé)人就必須要做出公平、準(zhǔn)確的評判，這是每一級別的阿米巴組織的負(fù)責(zé)人都必須具備的經(jīng)營能力和全局把握的協(xié)調(diào)能力。因此來看，各個級別的阿米巴組織的負(fù)責(zé)人是否有這樣的能力，或者說建立一支高素質(zhì)的阿米巴組織管理隊(duì)伍是相當(dāng)困難的。

　　阿米巴作為精細(xì)化管理的代表，需要及時收集和反饋日常運(yùn)營中的狀況，財(cái)務(wù)人員要重點(diǎn)加強(qiáng)三方面的工作。一是強(qiáng)化財(cái)務(wù)月度模擬核算和決算工作，形成統(tǒng)一的預(yù)、決算報(bào)表模式，跟蹤各項(xiàng)費(fèi)用來源及支出，將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)量化到對應(yīng)的阿米巴組織，按月進(jìn)行決算，及時完整地反映其經(jīng)營情況和問題。二是加強(qiáng)月度財(cái)務(wù)分析和預(yù)警，月度定期對各阿米巴組織經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，對產(chǎn)品銷售計(jì)劃達(dá)成情況和同比情況進(jìn)行分析，對各阿米巴組織費(fèi)用可投入、已投入情況進(jìn)行分析，在費(fèi)用達(dá)到預(yù)警線吋，總部財(cái)務(wù)要對相應(yīng)阿米巴組織進(jìn)行提示，約束各阿米巴的不合理開支，為各阿米巴組織提供第一手決策資料。三是加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)管理，各阿米巴的獨(dú)立運(yùn)營需要完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)作為保障，通過系統(tǒng)的審計(jì)方法對各阿米巴組織的潛在風(fēng)險進(jìn)行評估，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。對制度執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行檢查，對各阿米巴經(jīng)營活動的效率和效益進(jìn)行監(jiān)督評估，對各阿米巴簽訂的重大經(jīng)濟(jì)合同、工程項(xiàng)目等進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，及時將審計(jì)結(jié)果反饋至企業(yè)總部，為企業(yè)的經(jīng)營決策做好參謀。這種審計(jì)模式使整個企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理得以規(guī)范，企業(yè)總部與各阿米巴組織之間相互牽制、互相監(jiān)督，有利于企業(yè)管理會計(jì)體系的不斷完善。

　　只有在結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出較為實(shí)際的改進(jìn)建議，才能推進(jìn)阿米巴核算模式在國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的有效運(yùn)行。

　　參考文獻(xiàn)：

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