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合伙創(chuàng)業(yè)前一定要做好利益分配
多少合伙人在一開始艱苦奮斗的時候，可以一起面對各種的困難，但一旦事業(yè)有了成效，在利益分配的時候卻容易鬧出矛盾，最終合伙只能夠變成散伙，讓人們嘆息不已。因此，想要真正的靠著合伙來做出一番大成績，首先就應(yīng)該有著一個明確的利益分配標(biāo)準(zhǔn)，有據(jù)可依，自然不會有什么矛盾。
創(chuàng)業(yè)失敗的原因有很多，資金的原因、商業(yè)模式的原因、人員構(gòu)建的原因……這些都會在一定程度上直接影響到公司的成敗，但是最快、最容易導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)項目失敗的原因卻往往是創(chuàng)始人之間出現(xiàn)嚴(yán)重的利益分歧。
兩年前，翟坤跟自己的幾個合伙人一塊集資注冊了一家廣告公司。因為們在大學(xué)里讀的專業(yè)就是廣告設(shè)計，所以幾個人簡單地分了一下工，公司就開始運(yùn)作了。起初他們只能接到一些小業(yè)務(wù)，雖然賺不了什么錢，但能勉強(qiáng)維持，大家也都樂在其中，因為畢竟做的是自己喜歡的事情。后來在大家的努力之下，公司的業(yè)務(wù)慢慢多了起來，幾個創(chuàng)始人也越來越忙。
不久之后，他們就承接了一個大型的項目，負(fù)責(zé)一家大企業(yè)全年所有的廣告代理。就這個項目，公司凈賺了100多萬元，幾個創(chuàng)始人樂得眉開眼笑，都想著要怎么用這筆錢。這個說用這筆錢把公司遷到高檔寫字樓；那個說用于發(fā)展公司的規(guī)模，讓公司正規(guī)化；還有人說既然已經(jīng)賺到錢了，大家也努了這么久，當(dāng)然應(yīng)該分一下錢讓大家改善一下生活。為了這個利潤分配的問題，最后大家鬧得很不愉快。雖然根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則，這筆錢被按股份進(jìn)行了分配，但也因為大家在心理上的隔閡而最終導(dǎo)致公司分裂。
從翟坤的創(chuàng)業(yè)歷程之中，我們不難發(fā)現(xiàn)一些似曾相識的經(jīng)歷：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員可以一起打拼吃苦，卻不能一起享受成果，眼看公司有了起色，卻只看見眼前的利益，沒有將目光放得更遠(yuǎn)，其結(jié)果就是團(tuán)隊成員之間的隔閡越來越大，公司越來越難發(fā)展。當(dāng)然，創(chuàng)始人之間有爭吵和分歧是很正常，倘若創(chuàng)始人之間永遠(yuǎn)保持著意見的統(tǒng)一，也不是什么好事。
幾家早期創(chuàng)業(yè)公司的失敗經(jīng)歷確證了在創(chuàng)業(yè)前確認(rèn)彼此利益分配方案的重要性：五家公司里有四家公司因為創(chuàng)始人的利益沖突而使合作失敗。這四家公司里有三家是因為股份的分配問題，還有一家是因為利潤的分配問題。一家失敗了，另外三家解決了沖突，生存了下來。
在利益分配上，創(chuàng)業(yè)者常常容易犯兩個錯誤：
第一，在正式合作的第一天，沒有用白紙黑字的方式將股權(quán)分配記錄下而只是口頭說說，或者連談都不談。
第二，沒有考慮到如果在創(chuàng)業(yè)的過程中有一個合伙人中途抽身，他們要怎么分配股份。
很多創(chuàng)業(yè)者都會犯第一個錯誤，因為在剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，創(chuàng)始人們不太會考慮誰應(yīng)該占有多少股份，畢竟公司都還沒開始盈利呢，怕說這個傷感情。他們或者避免進(jìn)行正面的討論，或者將這個問題弄得模棱兩可，比如說出這樣的話：我們之間是精誠合作的，別老拿錢說事。或者總把這個問題延后討論：大家都是講道理的人，還有什么不好說的，錢的事以后再談也行。若合伙人超過三個，這個問題討論起來就更加復(fù)雜了，所以創(chuàng)始人往往會選擇回避這個問題。
通常情況下，我們中國人都是比較委婉的，所以人們更不愿意將這種利益問題拿到臺面上來討論。但問題是，這種討論拖得越久，越難決定。大家都容易高估自己，覺得自己不會在意那些利益。高估自己是人的天性，在公司里，“沒有我，這個項目很難成功，我付出的最多，所以我應(yīng)該分到的利益也最多”——這樣的想法是很常見的，很少會有人想到“如果沒有創(chuàng)業(yè)伙伴，這個項目不會成功，所以我只拿我應(yīng)得的那一部分利益就好了”。
創(chuàng)業(yè)項目發(fā)展的時間越長，發(fā)展得越好，每個人就都會覺得自己的貢獻(xiàn)越大，每個人都在收集關(guān)于自己貢獻(xiàn)最大的證據(jù)，這讓之后的利益分配問題討論變得更加困難。
拖的時間越長越糟糕，關(guān)于股份的分配問題還是盡可能提早確定為妙。最理想的討論時間應(yīng)該是在創(chuàng)始人之間明確達(dá)成合作意向之后、真正開始合資創(chuàng)業(yè)啟動之前。當(dāng)然，只討論股份的分配是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。倘若一個創(chuàng)始人分到了大部分的股份，但是在接下來的創(chuàng)業(yè)活動中他工作不力該怎么處理？倘若其中一個創(chuàng)始人離開公司，又該怎么處理他的那部分股份呢？下面幾個解決辦法可供參考：
1、提前協(xié)商：在正式開業(yè)之前，就要將這些可能出現(xiàn)的情況考慮協(xié)商好。要將丑話說在前頭，用文字形式將其列入有關(guān)的規(guī)章制度，或者訂立合約。
2、充分了解：要在創(chuàng)始人之間形成共同的認(rèn)知一個創(chuàng)業(yè)的過程永遠(yuǎn)都是在長時間的動蕩當(dāng)中尋找短暫的平衡，進(jìn)而追求更長久的平衡。每個成員都清楚地了解這一點(diǎn)，有助于團(tuán)隊成員之間的團(tuán)結(jié)。
3、理好關(guān)系：合伙人要對彼此的性格、能力、心胸有一定的了解。合伙創(chuàng)業(yè)是否可以生存下去，是否可以長期發(fā)展下去，關(guān)鍵在于合伙人之間的默契和信任程度。
以身作則：作為創(chuàng)始人之一，你應(yīng)該把眼界放低、目光放遠(yuǎn)，不要只見樹木，不見森林。你一定要站在更高的位置，以大局為重。
其實，這樣的事情在現(xiàn)實中不少，合伙創(chuàng)業(yè)同苦可以，但一旦甘來了，個人的私欲便表現(xiàn)了出來，在利益面前，誰都不愿意讓步，最終自然就會讓整個的事業(yè)發(fā)展大打折扣，進(jìn)而影響到最終的事業(yè)成就。
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