現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理1
著名的管理會計學家、美國圣地亞哥州立大學的CheerChow教授在1999年上海中國會計學博士生聯(lián)誼會上曾說：“中國目前最需要的其實是管理會計而非財務會計�！爆F(xiàn)代企業(yè)要保持長期穩(wěn)定發(fā)展，必須要有正確的經(jīng)營戰(zhàn)略及其健全的管理決策和控制的會計信息支持系統(tǒng)，近十多年來，管理會計和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，產(chǎn)生了新的戰(zhàn)略管理會計。深入研究戰(zhàn)略管理會計，對完善和應用戰(zhàn)略管理會計促進企業(yè)價值管理有重要的現(xiàn)實意義。
一、戰(zhàn)略管理會計的涵義
戰(zhàn)略管理會計最早是由英國學者Simmonds于1981年在“有關企業(yè)戰(zhàn)略管理會計”一文中提出來的，是指用于構(gòu)建于與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略及其競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析。之后，他又強調(diào)了管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的重要性，特別是企業(yè)相對競爭者的成本競爭地位，認為管理會計應多注重外在環(huán)境，并協(xié)助企業(yè)衡量其競爭地位。而企業(yè)管理和會計界的學者對戰(zhàn)略管理會計具有不同的認識。一些學者認為，戰(zhàn)略管理會計室以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標，以戰(zhàn)略觀念審視企業(yè)外部和內(nèi)部信息，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，提供全面、相關和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理的新興交叉學科。但目前學術(shù)界對戰(zhàn)略管理會計的定義尚未達成共識。戰(zhàn)略管理會計是在企業(yè)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理的階段，為適應戰(zhàn)略管理的需要而逐漸形成的。戰(zhàn)略管理會計服從于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，通過報告戰(zhàn)略的成功與否來對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結(jié)合的產(chǎn)物。戰(zhàn)略管理會計的主要目的是幫助企業(yè)管理當局為取得企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標和持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計行動藍圖。
二、戰(zhàn)略管理會計的特點
雖然傳統(tǒng)的管理會計也有戰(zhàn)略管理的成分，但并沒有突出戰(zhàn)略的重要性，而戰(zhàn)略管理會計把企業(yè)戰(zhàn)略管理提升到了非常重要的層次。傳統(tǒng)管理會計注重短期利潤目標的實現(xiàn)，不夠重視風險，對環(huán)境的適應性不強，所提供信息單一而且時效性差。而戰(zhàn)略管理會計是對管理會計的延伸、發(fā)展和完善，不僅彌補了管理會計的缺陷，還對管理會計領域進行了新的探索。
（一）戰(zhàn)略管理會計具有明顯的外向性
戰(zhàn)略管理會計跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向了影響企業(yè)的外部環(huán)境中去。它不再滿足于企業(yè)內(nèi)部的零敲碎打式的管理方式，而是從根本上抓住主要矛盾，密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與對手的比較來發(fā)現(xiàn)問題，并適當調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略管理會計特別強調(diào)各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現(xiàn)金流量，以及相對市場份額等。
�。ǘ⿷�(zhàn)略管理會計更注重長期性戰(zhàn)略發(fā)展
現(xiàn)代企業(yè)非常重視自身健康地可持續(xù)發(fā)展。國外研究表明，以下8個因素對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展至關重要：顧客的滿意程度；
制造優(yōu)良；
市場占有率；
產(chǎn)品品質(zhì)；
可信賴程度；
敏感性；
技術(shù)領先地位；
優(yōu)良的財務業(yè)績。因此，戰(zhàn)略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構(gòu)成企業(yè)競爭地位的上述8大因素都是戰(zhàn)略管理會計必須研究的內(nèi)容，而不是僅局限于優(yōu)良的財務業(yè)績這一財務指標。
�。ㄈ⿷�(zhàn)略管理會計注重更多的與戰(zhàn)略有關的非財務信息
傳統(tǒng)管理會計提供的信息基本上都是財務信息，以貨幣為計量尺度。戰(zhàn)略管理會計提供信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格成本等，更要提供有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的非財務信息，如市場需求量、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務網(wǎng)絡等，而且非財務信息占有更為重要的地位，提供多樣化的會計信息，既能適應企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策的需要，也改變了傳統(tǒng)會計比較單一的計量手段模式。因此，戰(zhàn)略管理會計的視野更加開闊，可以高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，回避可能的風險，增加盈利能力和企業(yè)的價值。
三、戰(zhàn)略成本會計的主要方法
�。ㄒ唬┳鳂I(yè)成本管理法
作業(yè)成本管理是指應用作業(yè)成本計算提供的信息，從成本的角度，合理安排產(chǎn)品或勞務的銷售組合尋找改變作業(yè)和生產(chǎn)流程，改善和提高生產(chǎn)率的機會。作業(yè)成本管理主要從成本方面來優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)鏈和價值鏈，是作業(yè)管理的一個中介，是作業(yè)管理的核心方面。不增加顧客價值的作業(yè)以及增加顧客價值但無效率的作業(yè)都是不增值作業(yè)，由不增值作用引發(fā)的成本是不增值作業(yè)成本。作業(yè)成本管理就是要努力找到不增值作業(yè)成本并努力消除或?qū)⑵浣档偷阶钚�。作業(yè)成本管理實現(xiàn)了成本前饋控制與反饋控制相結(jié)合、成本計算與成本管理相結(jié)合的.“全面成本管理系統(tǒng)”。
�。ǘ﹥r值鏈分析
價值鏈是戰(zhàn)略成本管理的基本分析工具。價值鏈的分析思想認為，每一種產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這些作業(yè)環(huán)節(jié)就構(gòu)成了作業(yè)鏈。作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，又是一種價值形成和增值的過程，并進而形成了競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。按照價值鏈的分析視角不同，其分析內(nèi)容可以分為以下3種：
1、企業(yè)自身價值鏈的分析。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的就是找出最基本的價值鏈，再將其分解為單獨的作業(yè)，考慮作業(yè)所占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業(yè)時的成本差異，進而區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，探索提高增值作業(yè)的效率，最終達到降低成本的目的。
2、行業(yè)價值鏈的分析。在戰(zhàn)略成本管理中，企業(yè)應該突破其自身價值鏈的分析，而把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。
3、競爭對手價值鏈分析。通過競爭對手情況的深入調(diào)查、分析研究和模擬測算，摸清競爭對手產(chǎn)品的成本水平、成本構(gòu)成與成本項目支出情況，與本企業(yè)產(chǎn)品成本一一對比，找出差距，根據(jù)企業(yè)確定的戰(zhàn)略采取措施，使得自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相對應，以爭取成本優(yōu)勢。
�。ㄈ┕⿷湻治龇�
供應鏈的成本管理思想的精髓就在于追求供應鏈的最小成本，以實現(xiàn)增值的最大化。企業(yè)要在分析自身優(yōu)勢與劣勢的基礎上，決定哪些業(yè)務由自己來做，哪些業(yè)務由供應鏈上的其他企業(yè)來做。在供應鏈的各個環(huán)節(jié)中不斷消除不為客戶增值的作業(yè)，杜絕浪費，從而使企業(yè)了解價值活動關系，尋找到對企業(yè)影響最大的戰(zhàn)略成本動因，繼而確定戰(zhàn)略成本管理的突破點，最終到達降低供應鏈的成本、提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化和多樣化的需求，使企業(yè)的競爭力不斷增強。
三、戰(zhàn)略管理會計的發(fā)展趨勢
�。ㄒ唬┡c戰(zhàn)略管理發(fā)展相輔相成
現(xiàn)階段及未來的企業(yè)戰(zhàn)略管理包括企業(yè)自身、企業(yè)外部及競爭對手的管理，企業(yè)的國際化發(fā)展也要求企業(yè)在重視內(nèi)部管理的同時，必須注重外部環(huán)境的管理，因此，戰(zhàn)略管理會計也必然要隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展而發(fā)展，以便更好地為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務。從目前階段來看，企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點有：以建立企業(yè)戰(zhàn)略競爭力為主要目標；
面臨環(huán)境變化的巨大挑戰(zhàn)；
以戰(zhàn)略管理過程為核心，研究企業(yè)內(nèi)外部資源，獲取超額回報。因此，戰(zhàn)略管理會計必須以獲取企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢為主要目標，重點分析企業(yè)外部環(huán)境，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略管理展開。
�。ǘ┮云髽I(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢分析為前提
戰(zhàn)略管理會計是響應時代和經(jīng)濟發(fā)展的要求而產(chǎn)生，其發(fā)展也要順應環(huán)境和市場的需要，戰(zhàn)略管理會計的應用和發(fā)展，一方面要有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理，另一方面要以企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢分析為前提。
�。ㄈ┐龠M會計理論體系的健全與完善
隨著市場環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的會計理論逐漸表現(xiàn)出不協(xié)調(diào)的一面，戰(zhàn)略管理會計也對會計理論提出了一定的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理會計雖然是對管理會計的超越和發(fā)展，但其許多內(nèi)容和方法無法局限于會計的原有范圍之內(nèi)，例如，對會計目標的認同，對會計假設的認同，對會計對象的認同，對會計要素的認同等。因此，戰(zhàn)略管理會計的出現(xiàn)和發(fā)展勢必要求傳統(tǒng)會計理論進行改革和完善，而戰(zhàn)略管理會計理論也會在改革后的會計理論的基礎上進一步得到升華。
四、全球化競爭時代戰(zhàn)略管理會計的創(chuàng)新
�。ㄒ唬﹦�(chuàng)建整體的最佳的經(jīng)營模式
為了提高企業(yè)的市場價值，增加股東和員工的滿意感，往往會出現(xiàn)許多次優(yōu)化的選擇，從而損害企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。
�。ǘ�(gòu)建學習型的管理會計組織
從日本的一些企業(yè)看，學習型組織的框架主要是兩個方面：一是將經(jīng)營問題外在化，重視“可視化”；
二是將危機意識廣泛地植根于員工心中，并著手持續(xù)地擴大員工的關注范圍及對整體經(jīng)營框架的安排。進一步講，這一框架內(nèi)涵“學習制度化”的內(nèi)容。擴張型的目的是尋求整體最佳的管理會計方法。部分最佳是由于企業(yè)缺乏對新的競爭環(huán)境的認識和難以提升產(chǎn)品的經(jīng)營能力所引發(fā)的一種次優(yōu)化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。
�。ㄈ⿲で笳w最佳的管理會計方法
部分最佳是由于企業(yè)缺乏對新的競爭環(huán)境的認識和難以提升產(chǎn)品的經(jīng)營能力所引發(fā)的一種次優(yōu)化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。
（四）基于價值創(chuàng)造的品牌管理會計
全球化的競爭必須注重權(quán)變的管理思想。品牌作為企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成部分，必須從整體最佳的角度加以規(guī)劃與整合。
綜上所述，戰(zhàn)略管理會計是順應企業(yè)在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展的需要而產(chǎn)生，其應用要服務于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，也要以企業(yè)的戰(zhàn)略研究和分析為前提。在與傳統(tǒng)管理會計的比較中，戰(zhàn)略管理會計體現(xiàn)出信息和戰(zhàn)略的優(yōu)勢，是對傳統(tǒng)管理會計的完善和超越。從我國目前應用實際來看，需要進一步創(chuàng)造條件，擴大戰(zhàn)略管理會計的應用范圍，為企業(yè)發(fā)展起到支持作用，同時完善和建立健全會計理論體系。
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理2
摘要：本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
關鍵詞：管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理
0引言
自人類進入21世紀，世界科學、技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。
1傳統(tǒng)管理的弊端
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權(quán)，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
2管理創(chuàng)新的方法
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1 文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當?shù)靡源_認和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應現(xiàn)有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內(nèi)部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2 組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。
在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，減少中間層，擴大管理幅度，分權(quán)是緊密相連的部分。組織結(jié)構(gòu)理論的一條基本原則就是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。與此同時，管理者管理的下屬人數(shù)必然增
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的.董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結(jié)構(gòu)臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉(zhuǎn)向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權(quán)等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結(jié)構(gòu)，形成計劃意見書。對扁平化組織結(jié)構(gòu)運行中出現(xiàn)的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3 績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據(jù)多數(shù)學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類管理者）對公司的計劃、工作總結(jié)不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉(zhuǎn)變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結(jié)果）和“效”（實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如KPI績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學過管理，很多管理方法不科學�！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4 累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。
3結(jié)論
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理3
摘要：戰(zhàn)略管理會計是為戰(zhàn)略管理服務的會計。本文先是對戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會計進行了簡要介紹，進而結(jié)合參加商業(yè)模擬挑戰(zhàn)賽的體會，闡述了對戰(zhàn)略管理會計的理解，進而列舉了在企業(yè)中推行戰(zhàn)略管理會計的具體措施，加深了對這一概念的理解。
關鍵詞：戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略管理會計;選題背景;企業(yè)應用
一、選題背景
20xx年10月份，我們組成一個五個團隊，以小組為單位參加了由首都經(jīng)濟貿(mào)易大學經(jīng)濟學院主辦的商業(yè)模擬挑戰(zhàn)賽。這場挑戰(zhàn)賽的全部過程是在芬蘭cecim公司提供的網(wǎng)絡平臺上進行的，具體操作就是在網(wǎng)上的一個決策系統(tǒng)中填寫數(shù)據(jù)，其中包括投資數(shù)額(反映投資規(guī)模)，廣告費用，員工數(shù)目，利潤分配，借還款數(shù)額以決定公司的投資方案，人員資源管理，營銷策略，利潤分配等重要決策，并假設每天為一個季度(也就是比賽中的一個回合)，從而模擬出一個企業(yè)的經(jīng)營過程。我認為在比賽過程中，我們很多次都用到了戰(zhàn)略管理會計的思路。這篇文章將結(jié)合我從那次比賽中得到的體會，探討關于戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)中的應用。
二、戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會計
面對競爭日趨激烈，條件日趨復雜的現(xiàn)代市場，戰(zhàn)略管理已成為企業(yè)生存發(fā)展的重要部分，它是關系到企業(yè)興衰成敗的關鍵所在。企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以分為三個層次：總體戰(zhàn)略管理，業(yè)務單位戰(zhàn)略管理以及具體職能部門的戰(zhàn)略管理。
戰(zhàn)略管理會計，顧名思義，就是為企業(yè)戰(zhàn)略管理的會計。根據(jù)戰(zhàn)略管理全局性和長遠性的要求，它已不僅僅是面對企業(yè)內(nèi)部，注重短期利潤的財務會計，而是從宏觀著眼，注重企業(yè)長期增值，同時兼顧內(nèi)外部信息的現(xiàn)代管理會計。
戰(zhàn)略管理會計通過創(chuàng)造性地運用社會價值鏈分析、預警分析、股東價值分析、競爭對手會計分析、成本動態(tài)分析、顧客盈利性動態(tài)分析以及產(chǎn)品盈利性動態(tài)分析等技術(shù)方法和手段，來分析一個企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，同競爭者之間的比較優(yōu)勢與劣勢，進而建立適時地改變競爭策略，并從戰(zhàn)略高度正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，最終確立企業(yè)在國際國內(nèi)競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位�？梢�，戰(zhàn)略管理會計是管理會計的創(chuàng)新，其核心就是面向外部競爭市場，結(jié)合企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)制定、實施和評價競爭戰(zhàn)略。
三、戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)中的應用
下面將結(jié)合比賽經(jīng)歷探討戰(zhàn)略管理會計如何運用于企業(yè)發(fā)展：
(一)戰(zhàn)略管理會計更注重企業(yè)的長期發(fā)展
戰(zhàn)略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，它所關注的是企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，與傳統(tǒng)會計相比，短期利益的地位降低。戰(zhàn)略管理會計應當服務于戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理的特點要求管理會計具有前瞻性和綜合性，會計師的工作不僅僅限于入賬，記賬，編制報表等來反映事后信息，而應該在企業(yè)的市場活動發(fā)生之前就參與決策，并能夠預測經(jīng)營結(jié)果。管理層首先要確定一個價值取向，是注重質(zhì)量還是擴大規(guī)模，短期利潤還是長期利潤，然后再根據(jù)價值取向制定決策。例如，我們在商業(yè)模擬比賽中，首先要制定一個長遠的策略，經(jīng)過討論，我們制定的策略是在企業(yè)規(guī)模擴大的基礎上保證利潤增加，整體采用穩(wěn)健型的發(fā)展策略。在投資方面，我們比較小心，在考慮市場需求前景的`前提下制定投資策略，并且根據(jù)上一季度的銷售數(shù)據(jù)決定下一季度的投資方案，基本上屬于“摸著石頭過河”。在員工規(guī)模上，因為要配合企業(yè)規(guī)模的穩(wěn)步增加，我們在員工的配比上也采用同樣的方法，基本上每個季度增加的員工相同。
(二)戰(zhàn)略管理會計需要考慮外部環(huán)境的影響
諸如整個經(jīng)濟市場，自然環(huán)境和競爭對手的變動對企業(yè)戰(zhàn)略目標的影響。因此，戰(zhàn)略管理會計特別強調(diào)各類指標相對于競爭對手和行業(yè)水平的對比分析。在商業(yè)模擬挑戰(zhàn)賽中，每個回合的市場情況都會有所不同，競爭對手也可能會變動競爭策略，每回合結(jié)束后都會產(chǎn)生市場報告，現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)負債表等，我們要做的不僅僅是分析自己的決策結(jié)果，還要對整個市場及競爭對手的情況進行分析。我們的分析包括：本公司產(chǎn)品定價與市場均價的對比，各公司所占市場份額，以及各公司所獲利潤等。我們的比較對象有市場一般水平，表現(xiàn)最差的公司和表現(xiàn)最好的公司，并從這些數(shù)據(jù)中評估出本企業(yè)在市場中的定位。
(三)戰(zhàn)略管理會計需關注更多非財務信息非財務信息
具體包括五大類信息：戰(zhàn)略財務信息和經(jīng)營業(yè)績信息;企業(yè)管理部門對相關戰(zhàn)略財務與經(jīng)營業(yè)績信息的評價分析;前瞻性信息、背景信息;競爭對手信息。傳統(tǒng)會計關注的主要是財務信息，以商業(yè)模擬比賽為例，戰(zhàn)略管理會計需要關注的信息有營銷策略及效果，投資回收情況，市場占有率等。
(四)戰(zhàn)略管理會計是一種全面性和綜合性的風險管理
戰(zhàn)略管理會計既重視主要生產(chǎn)經(jīng)營活動，也重視輔助活動;既重視生產(chǎn)制造，也重視其他價值鏈活動。因此，戰(zhàn)略管理會計應把握各種潛在的機會，規(guī)避可能發(fā)生的風險，以便從戰(zhàn)略的角度最大限度地增加企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造能力。從商業(yè)模擬挑戰(zhàn)賽我們就可以深刻認識到，任何一個細小的變動都可能會產(chǎn)生牽一發(fā)而動全身的效果，要覺察到各種可能的風險。
四、在企業(yè)中推行戰(zhàn)略管理會計的具體措施
在商業(yè)模擬挑戰(zhàn)賽中，我所能理解的戰(zhàn)略管理會計還只是個皮毛，下面要介紹的是戰(zhàn)略管理會計的具體方法：
(一)實行作業(yè)成本核算和作業(yè)管理
作業(yè)成本核算是戰(zhàn)略管理會計重要方面，作業(yè)成本核算適用于產(chǎn)品或者服務多樣化的企業(yè)。多樣化的產(chǎn)品或者服務要求將成本按照其真實的發(fā)生水平分配到各個成本目標所以傳統(tǒng)方法無法適應。作業(yè)管理，具體說來就是要把企業(yè)看做是最終滿足顧客需要而設計的“一系列作業(yè)”的集合體，形成一個由此及彼、由內(nèi)到外的作業(yè)鏈;要盡可能消除不增加價值的作業(yè)，對可增加價值的作業(yè)也要盡可能提高其工作效率，減少耗費，提高可從顧客收回的價值。
(二)運用平衡計分卡完善綜合業(yè)績評價體系
平衡計分卡平衡了短期與長期、外部與內(nèi)部、財務與非財務以及不同利益相關者之間的關系。包括：財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學習角度。平衡計分卡表明企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率，使企業(yè)能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現(xiàn)更高的股東價值。企業(yè)建立綜合業(yè)績評價制度就是將結(jié)果(利潤和現(xiàn)金流量的財務目標)和原因(顧客和員工的滿意度)聯(lián)系在一起。運用平衡計分卡從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個維度全面評價經(jīng)營業(yè)績戰(zhàn)略實施系統(tǒng)。財務維度是最終目標，顧客維度是關鍵。內(nèi)部流程維度是基礎，學習和成長維度是核心。
(三)引入戰(zhàn)略性經(jīng)營決策支持系統(tǒng)
戰(zhàn)略管理會計克服了傳統(tǒng)管理會計所存在的短期化和簡單化的缺陷。具體體現(xiàn)在，運用非線性、不確定本量利模型進行短期決策，運用自由現(xiàn)金流量指標進行長期投資決策。
(四)價值鏈分析法是戰(zhàn)略成本管理的有力工具
通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，可以促使企業(yè)努力消除不增值作業(yè)，減少浪費;通過對競爭對手價值鏈的分析和成本測算，并與本企業(yè)進行比較，可以明確企業(yè)自身的強勢和劣勢。
(五)把波士頓矩陣理論和產(chǎn)品生命周期理論相結(jié)合，根據(jù)不同組合選擇財務戰(zhàn)略。
產(chǎn)品生命周期包括引入期、成長期、成熟期、衰退期。波士頓矩陣根據(jù)市場份額和市場增長率的不同組合，把企業(yè)產(chǎn)品分為四種類型：明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、問號產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品。將兩種理論相結(jié)合，可以得到新的矩陣：引入期的產(chǎn)品屬于嬰兒產(chǎn)品、成長期的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品、成熟期的產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品、衰退期的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品。對不同時期的產(chǎn)品采取不同的財務戰(zhàn)略。
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