企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)戰(zhàn)略管理1
目前，中小型服裝制造業(yè)不斷擴大生產規(guī)模、逐步提高產品質量、日益改進生產技術水平，企業(yè)間的競爭異常激烈。那么，成本優(yōu)勢就成為其取得競爭優(yōu)勢的一個重要方面，如何通過運用戰(zhàn)略成本管理方法，在管理實踐中引進和實施戰(zhàn)略成本管理，培養(yǎng)長久的成本優(yōu)勢已成為我國中小服裝企業(yè)面臨的重要問題。
一、我國中小服裝企業(yè)成本管理現狀
�。ㄒ唬┯绊懛b業(yè)成本的主要因素 服裝行業(yè)成本壓力的主要影響因素是直接材料和直接人工兩個方面，具體表現為：
�。�1）原材料價格飛速上漲。近年來化纖原料和棉花等原材料的價格受需求拉動影響上漲較快，而服裝制造成本與棉纖價格的升降息息相關，在服裝產品的生產過程中，需要不斷地采購和消耗大量的原材料，因此隨著原材料價格的不斷上漲，致使服裝制造成本居高不下，因而給服裝業(yè)成本造成很大的壓力。
�。�2）直接人工成本不斷上升。相比印度、巴基斯坦等部分亞洲發(fā)展中國家，我國服裝業(yè)平均工時成本（沿海地區(qū)）已經明顯高于他們。同時，近期很多服裝企業(yè)出現了招工難等問題。作為勞動密集型的服裝業(yè)，一直依賴較低的勞動力為成本優(yōu)勢，但近幾年普遍感到企業(yè)增長的空間越來越小，降低成本的努力也更加困難。有些企業(yè)已經意識到人力資源問題，但缺乏完善的人才培養(yǎng)及管理機制，使得服裝業(yè)人才流失非常嚴重，有時甚至高薪也難招聘到裁縫師、打版師等專業(yè)技術崗位的人才。
�。�3）庫存成本日益加大。對于服裝業(yè)來說，庫存管理成本直接關系到企業(yè)的日常成本控制。由于我國幅員遼闊，經濟發(fā)展很不均衡，消費需求呈現多元化趨勢，要把貨物發(fā)到全國各地不同的零售點、批發(fā)商處，至少需要兩個月的庫存。企業(yè)也缺乏對消費者尤其是對不同的消費市場需求特點的研究，生產出來的產品無法形成市場轉化能力，進而導致大量的庫存和服裝消費的嚴重滯后。
�。ǘ┲行》b企業(yè)成本管理存在的問題 經過調查，中小服裝企業(yè)在成本管理方面做了不少的努力，但從長遠發(fā)展的角度來看，現行的成本管理體系還存在著不少需要改進的地方。主要表現在以下方面:第一，企業(yè)的決策者在思想意識上不夠重視成本管理工作，將主要精力用于營銷市場的開拓，忽視了內部的成本管理。第二，成本計算不實，各項原始記錄、計量驗收、定額管理、物資管理、內部結算等基礎成本核算工作的規(guī)范性沒有做得更好，致使損失浪費較多。第三，存在亂擠亂攤成本現象，為了完成預期的盈利水平在成本核算方面弄虛作假，導致成本信息失真。第四，成本管理的內容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、準確地提供成本信息，進而影響成本決策的正確性。第五，成本管理的參與者不全面，只包括專職成本核算以及相應的財務主管，而其他部門人員則很少參與。
二、中小服裝企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理的必要性與可行性分析
�。ㄒ唬┲行》b企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理的必要性 具體內容如下：
�。�1）成本管理思想需要更新。戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略的角度看待成本管理，不但需要更新傳統(tǒng)成本管理方法，還需要更新成本管理觀念，樹立戰(zhàn)略成本管理理念，才能拓展思路，開創(chuàng)成本管理工作的新局面。目前中小服裝企業(yè)的領導和職工普遍存在著成本管理意識不強的問題，大多數員工不關心成本控制，認為成本控制是高層領導和財務部的事情，與自己沒有關系；產品研發(fā)人員在開發(fā)設計產品時，也沒有“從源頭上避免不必要的成本發(fā)生”的源流思想，只考慮產品功能要素，卻不顧產品成本要素。隨著市場經濟的不斷發(fā)展，服裝業(yè)的競爭日趨激烈，如果成本管理還是停留在原來簡單的產品成本核算上，就不能充分發(fā)揮成本管理在降低成本中的作用。
�。�2）現有成本管理水平不利于戰(zhàn)略管理目標的實現。現代成本管理是企業(yè)全方位管理、全過程管理、全員管理，人人都要關心成本，每個人都要在自己的工作崗位上作出努力，并與公司實現成本競爭優(yōu)勢的總體戰(zhàn)略目標保持一致。而中小服裝企業(yè)對成本管理的目的只局限于降低成本，側重于事后的算賬、報賬工作而不是戰(zhàn)略規(guī)劃。既沒有向前延伸到研發(fā)設計，也未向后延伸到售后服務等階段，并且企業(yè)內部也未采用先進的成本管理方法，認真核算各種產品的成本信息，致使企業(yè)管理層無法獲得各種產品的詳細成本信息。因而現有成本管理水平沒有競爭力，無法滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不利于戰(zhàn)略管理目標的實現。
�。�3）現行成本管理的組織機構、制度建設不符合現代企業(yè)制度的要求。目前中小服裝企業(yè)的成本管理機構的主要功能是成本核算，但在現代企業(yè)制度下，成本管理是企業(yè)內部管理制度的一個重要組成部分，應該走向科學化、戰(zhàn)略化。成本管理不再僅僅是為了核算產品的制造成本，還要開展戰(zhàn)略成本預測、戰(zhàn)略成本決策、戰(zhàn)略成本控制、戰(zhàn)略成本分析、戰(zhàn)略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理機構不能適應戰(zhàn)略成本管理的需求，必須對其進行改革。
�。�4）成本管理方法落后，不能有效地對成本進行戰(zhàn)略控制。隨著世界經濟和科學技術的高速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已不再局限于產品的技術與質量，而是擴展到管理和服務等領域。但企業(yè)現行成本管理方法的主要功能是提供產品的實際成本資料，通過產品實際成本資料，計算銷售成本，確定公司的利潤額。只重視財務成本方面的核算，不重視管理成本核算；只進行生產成本核算，忽略供應成本的核算。而戰(zhàn)略成本管理所需要的成本信息較多，不僅要發(fā)揮成本核算的職能，還要解決如何利用戰(zhàn)略性成本信息進行戰(zhàn)略選擇，制定出正確的競爭戰(zhàn)略。除非實施了戰(zhàn)略成本管理方法，形成比較規(guī)范的成本管理體系，才能充分發(fā)揮成本管理的功能。
�。�5）成本管理人員的素質需要不斷提高。戰(zhàn)略成本管理理論和方法已在我國一些大型企業(yè)中加以運用，并取得了一些成功的經驗。戰(zhàn)略成本管理要求成本管理人員應是復合型人才，既要懂理論又要懂操作，同時還要熟悉生產技術，即必須擁有一支集知識、技能與管理于一身的成本管理人才隊伍，才能更好地發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的作用。而中小服裝企業(yè)財務人員掌握戰(zhàn)略成本管理方面的知識有限，缺乏一批具有豐富的專業(yè)知識和戰(zhàn)略眼光的戰(zhàn)略成本管理人才。隨著服裝企業(yè)的規(guī)模擴張、跨國并購等戰(zhàn)略決策的實施，需要其成本管理人員不斷掌握戰(zhàn)略成本管理的理論和方法，并將其運用到企業(yè)的成本管理實踐中，以提升成本管理工作的高度，取得較好的成本管理效果。
�。ǘ┲行》b企業(yè)推行戰(zhàn)略成本管理的可行性 具體內容如下：
�。�1）戰(zhàn)略成本管理理論和方法的研究為成本管理改革奠定了理論基礎。近幾年我國學者對戰(zhàn)略成本管理理論和方法進行了大量的研究，取得了較好的科研成果。邯鋼、寶鋼、上汽、海爾等企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理中，也總結了許多成功的成本管理經驗，為進一步改革成本管理奠定了堅實的理論基礎。
（2）建立了現代企業(yè)制度，為實施戰(zhàn)略成本管理提供了制度保障。因為實行戰(zhàn)略成本管理的前提條件是市場體系成熟，企業(yè)產權明晰、責權明確、管理科學。中小服裝企業(yè)擁有法人產權、自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展，在激烈的市場競爭中能夠與時俱進，及時轉變經營理念，依靠改進內部管理來保證自身的生存和發(fā)展。這在一定程度上已經顯露出決策戰(zhàn)略化、管理人本化、效益整體化、發(fā)展長期化的趨勢，為戰(zhàn)略成本管理的實施奠定了決策基礎。
（3）成本管理基礎工作較好，具備較完善的成本管理制度，為實施戰(zhàn)略成本管理提供了一定的條件。建立現代成本管理體系，必須重視加強和完善成本管理的基礎工作。中小服裝企業(yè)在成本管理基礎工作方面主要進行了包括技術標準和管理標準的標準化工作；建立了定額管理制度，制定了必要的消耗定額；在供、產、銷各個環(huán)節(jié)上都設置了準確可靠的計量工具，企業(yè)一切物資的收發(fā)都要經過計量、驗收和辦理必要的憑證手續(xù)；建立了內部結算制度，制定了內部結算價格，有利于成本計劃和成本控制工作的開展；建立了原始記錄制度，制定了合理的憑證傳遞流程等等。上述這些工作都為戰(zhàn)略成本管理的實施打下了堅實的基礎。
�。�4）網絡信息化管理為實施戰(zhàn)略成本管理提供了強大的技術支撐。隨著計算機信息技術的飛速發(fā)展，國際互聯網技術為企業(yè)建立廣泛的信息交流與準確及時地掌握國際市場情況，提供了方便、快捷、準確的條件。中小服裝企業(yè)內部一般都建立了局域網絡，極大方便了內部各部門的溝通、會計信息的生成等，管理部門可隨時對業(yè)務信息進行加工處理和分析，及時提供領導決策所需要的信息，實現了網絡信息化管理，使大量的財務信息和非財務信息構成了一個資源共享的.信息系統(tǒng)，為戰(zhàn)略成本管理的實施提供了技術支撐。
綜上所述，中小服裝企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理既是必要的，也是可行的。
三、中小服裝企業(yè)應用戰(zhàn)略成本管理措施
�。ㄒ唬┺D變傳統(tǒng)成本管理觀念，樹立戰(zhàn)略成本管理思想 從我國企業(yè)的現狀及國外企業(yè)的實踐來看，傳統(tǒng)成本管理的觀念和方法已不能適應戰(zhàn)略成本管理的要求。戰(zhàn)略成本管理發(fā)揮作用的前提是強化成本觀念與意識。戰(zhàn)略成本管理的目標是創(chuàng)建企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，不僅依靠財務人員來完成工作，還需要企業(yè)決策者的高度重視和積極支持，能夠站在企業(yè)競爭戰(zhàn)略高度看待成本問題、解決成本問題。只有人人關心成本，具備成本意識，以降低成本為己責，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標才有根本的保障。
（二）建立戰(zhàn)略成本管理的組織機構與管理制度 企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，必須建立相應的組織機構和管理制度，才能保證戰(zhàn)略成本管理目標的實現。根據企業(yè)規(guī)模的大小，設置適當的管理會計部門或崗位，配備具備專業(yè)能力的管理人員。還須建立一套較為健全且行之有效的管理制度。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可劃分為幾個階段性的目標，為實現這些階段性目標所運用的戰(zhàn)略成本管理方法、手段以及獎懲措施都要反映在管理制度中，以保證戰(zhàn)略成本管理目標的實現。
�。ㄈ┯行н\用戰(zhàn)略成本管理分析工具一是中小服裝企業(yè)要有效運用價值鏈分析工具，提升公司競爭力。應對公司內部及外部價值鏈及其成本動因作出正確的判斷，尤其要重視外部價值鏈成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主動參與到上游供應商和下游客戶的價值鏈中。此外，公司還可以通過重構價值鏈，以達到降低成本和強化公司競爭地位的雙重目的。二是中小服裝企業(yè)要有效控制成本動因，獲取競爭優(yōu)勢。只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能做到真正地控制成本。在沒有全面實行戰(zhàn)略成本管理體系之前，中小服裝企業(yè)應首先從公司規(guī)模、員工對公司的向心力、產品設計和相互關系等成本動因入手進行合理控制，使公司的成本降低，提升其競爭地位。三是在中小服裝企業(yè)應用戰(zhàn)略成本管理分析工具時，應注意與已有的成本管理方法相結合。比如進行價值鏈分析和成本動因分析時，融入全面質量管理思想、供應鏈管理思想等，以促使戰(zhàn)略成本管理的成功實施。
�。ㄋ模┻M一步提高成本管理人員的綜合素質 在提高現代成本管理思想意識的基礎上，成本管理人員必須深入學習和掌握戰(zhàn)略成本管理的技能和方法，除了應具備會計職業(yè)道德以外，還要求其不僅要掌握會計和財務管理知識，熟悉生產技術，學會進行戰(zhàn)略預測、決策和控制，而且也要熟悉并掌握計算機技術進行信息處理。只有提高成本管理人員的綜合素質，使其擴大知識面，成為復合型的高級管理人才，才能保證戰(zhàn)略成本管理的有效實施。
參考文獻：
�。�1］陳柯：《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》，中國財政經濟出版社20xx年版。
企業(yè)戰(zhàn)略管理2
為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術的制訂、執(zhí)行和考評，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預警分析系統(tǒng)，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業(yè)經營環(huán)境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。
隨著我國加入WTO，現代商業(yè)企業(yè)面臨著國內國外兩個市場的機遇和挑戰(zhàn)，特別是規(guī)模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國，使國內企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內部，只關注企業(yè)內部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買方市場的情況下，企業(yè)的內部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰(zhàn)略管理，即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會計系統(tǒng)是企業(yè)管理體系的一個組成部分，它隨著會計環(huán)境(企業(yè)經營環(huán)境)的變化而變化，服務于企業(yè)的經營管理，尤其是管理會計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據。戰(zhàn)略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業(yè)經營管理的實際和市場環(huán)境的'變化。因為戰(zhàn)略管理會計是站在戰(zhàn)略的高度，關注企業(yè)外部環(huán)境的變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內部的數據信息，更要為本企業(yè)提供外部市場環(huán)境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰(zhàn)略相關性的信息，了解本企業(yè)在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應經營環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實施戰(zhàn)略管理會計。
市場經濟條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會計。市場經濟本質上是一種競爭經濟。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經營并不僅僅是為了對國家財產負責，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價值最大化。因此，企業(yè)經營者就必須以長遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經營，對企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想，從長遠和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設法提高企業(yè)的競爭力�？梢哉f，市場的競爭使戰(zhàn)略管理會計的實施成為必要。
企業(yè)戰(zhàn)略管理3
隨著我國經濟的快速發(fā)展，建筑產業(yè)得到了相應的發(fā)展。隨著建筑施工企業(yè)數量的增多，企業(yè)之間的競爭逐漸加劇。加強建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，發(fā)現企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，是現代建筑施工企業(yè)重點關注的問題。
引言
隨著我國建筑施工企業(yè)多年的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在各個方面都取得了長足的進步，對于我國的經濟發(fā)展和社會進步作出了較大的貢獻。對于現代建筑施工企業(yè)來說，其經營的主要目的在于提高企業(yè)的經濟效益。在傳統(tǒng)的經營模式下，施工企業(yè)的想要進行盈利的關鍵點在于做好工程的造價管理。但是隨著市場經濟的快速發(fā)展，施工企業(yè)所面臨的市場環(huán)境已經發(fā)生了本質上的變化，傳統(tǒng)的造價管理模式已經不能適應市場發(fā)展的需求。施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得相應的地位，就要進行相應管理模式的改革，要將傳統(tǒng)的工程造價管理模式轉變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略成本管理模式，以適應市場發(fā)展的需求，最大程度上獲得經濟效益。
1建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的現狀
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是現代建筑企業(yè)管理的重要組成部分，其主要目的在于提升企業(yè)的經濟效益�，F代建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以現代的經濟環(huán)境以及新型的管理理念為基礎建立起來的。只有在充分理解和把握戰(zhàn)略成本管理內容的基礎上才能構建起完善的成本管理體系和方法，才能通過戰(zhàn)略成本管理來提升企業(yè)的競爭力。但是長久以來，建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理在很大程度上還是受到傳統(tǒng)管理模式的限制，雖然有些企業(yè)制定的戰(zhàn)略成本管理方案可以降低實施成本，但是在一定程度上還是缺乏競爭力，也對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展不利。
同時，我國很多的建筑施工企業(yè)對于企業(yè)自主經營、自我約束的意識不強，在很大程度上使得其成本管理理念較薄弱，不符合現代施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理�，F階段的情況為：
（1）施工企業(yè)較重視工程建設情況但是輕視具體的管理問題；
（2）施工企業(yè)成本管理的重點都在于施工過程當中，但是對于工程的研發(fā)、資本運營、企業(yè)人力資源、企業(yè)文化以及情感投資等方面缺乏足夠的重視；
�。�3）施工企業(yè)成本管理的重點往往在于企業(yè)內部，缺少對于相關競爭對手的分析；
（4）對于企業(yè)的成本戰(zhàn)略定位出現偏差或者含糊不清的狀況；
�。�5）施工企業(yè)還是采用較為傳統(tǒng)的成本分析方法，成本分析面較窄。
2建筑施工企業(yè)成本管理的問題
雖然我國的建筑施工企業(yè)經歷了多年的發(fā)展，但是建筑施工企業(yè)還是存在很多的問題，不符合現代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的要求。問題主要包括：
2.1產業(yè)結構問題
現階段，我國的建筑行業(yè)還存在產業(yè)結構不合理、市場的集中度較低的情況，這就造成了建筑行業(yè)內企業(yè)的競爭大都是低水平的競爭，也比較容易造成過度競爭的情況。之所以造成建筑行業(yè)的產業(yè)結構不合理主要原因在于建筑行業(yè)中不同體量的企業(yè)分布不均勻，其中大型或者特大型建筑企業(yè)數量遠遠多于小型企業(yè)數量，造成了不合理的組織結構體系。在建筑行業(yè)內，不同體量的企業(yè)分工不合理，沒有很好的區(qū)分重點關注區(qū)域，造成了同質的競爭，使得相似量級的企業(yè)之間競爭越發(fā)激烈。
2.2市場多元化發(fā)展的問題
傳統(tǒng)的建筑行業(yè)市場，投資方往往都是單一的國有資本，民營資本很少參與。但是隨著建筑行業(yè)市場上的客戶的需求越來越多元化，必然就需要更多的民營資本參與到建筑行業(yè)中來。隨著多年的發(fā)展，建筑行業(yè)的投資主體不再是單一的國有資本，民營資本的參與更加促進建筑行業(yè)多元化發(fā)展要求。投資主體多元化的轉換，在一定程度上體現了客戶多元化的需要。另外一方面，經營的具有差異性的同時要注意控制實現差異經營的成本問題，目的就在于要用差異化的經營方式帶來顯著的經濟利益。同時，客戶對于建筑行業(yè)的實體需求之外，對于相關服務的質量以及服務標準的進一步也需要企業(yè)采取多元化的方式來對待。
2.3成本競爭集中化的問題
現階段我國的建筑施工企業(yè)之間的競爭主要集中在成本方面，整體上表現出成本競爭集中化的趨勢，成本競爭已成為建筑施工企業(yè)競爭的關鍵點。隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，我國建筑企業(yè)的管理水平不斷提高，同時相關的法律制度和監(jiān)督機制也逐漸完善。對于建筑施工企業(yè)來說，客戶重點考察的因素（包括：質量、工期、資金、相關技術保證以及安全性）是企業(yè)發(fā)展首先要滿足的，企業(yè)的差異性經營戰(zhàn)略也要得到客戶的認可，之后成本以及價格因素才是客戶需要考慮的因素。企業(yè)成本的管理水平已經成為建筑施工企業(yè)競爭力的重要表現形式。
3建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的`思路
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標是具有多層次的，主要包括企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標（長期目標）、單位工程目標、分部工程目標以及分項工程目標等。這些目標的制定要符合企業(yè)整體戰(zhàn)略成本管理的思路。
�。�1）分析判斷建筑施工行業(yè)當前所處的競爭狀態(tài)，進而制定施工企業(yè)的成本戰(zhàn)略；
（2）認真分析施工企業(yè)內外部所處的環(huán)境。對施工企業(yè)內部來說，要分析判斷企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢以及核心的競爭力，對施工企業(yè)外部來說，要分析判斷企業(yè)所在行業(yè)的地位、競爭對手的情況以及市場的整體環(huán)境，進而制定企業(yè)的成本戰(zhàn)略；
�。�3）在施工企業(yè)長期的總體戰(zhàn)略確定后，以此戰(zhàn)略為中心制定相應的企業(yè)財務及成本戰(zhàn)略。
4建筑施工企業(yè)成本管理的解決措施
對于建筑施工企業(yè)來說，要想提升企業(yè)的競爭力，同時降低企業(yè)經營成本，采用戰(zhàn)略成本管理是比較好的途徑。具體分析包括如下幾點：
4.1明確企業(yè)戰(zhàn)略定位，優(yōu)化產業(yè)結構
所謂的戰(zhàn)略定位分析就是從行業(yè)角度、市場角度以及戰(zhàn)略的角度來制定企業(yè)相應的市場競爭戰(zhàn)略，同時要制定有關的成本管理策略。在企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略確定之后，建筑施工企業(yè)可以通過對于具體產品的分析、對于企業(yè)自身所具有的優(yōu)勢以及劣勢分析來確定企業(yè)的競爭性戰(zhàn)略。
我國建筑施工企業(yè)重點關注的往往是成本的領先戰(zhàn)略，要想達成此戰(zhàn)略的目的，就需要施工企業(yè)按照自身的特點以及企業(yè)階段性所處的環(huán)境，同時要結合企業(yè)的經營目的，進行準確的分析以及判斷競爭對手企業(yè)在具體實施中的成本情況，進而確定成本目標，在多方面（例如：研發(fā)能力、項目設計能力、管理能力以及售后等方面）降低企業(yè)的實施成本，最終要使企業(yè)的生產成本低于競爭對手。要通過整合優(yōu)化企業(yè)內部及外部相關的價值鏈使企業(yè)一直保持成本領先的優(yōu)勢，這樣才可確保企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
4.2應用價值鏈分析，提升企業(yè)競爭力
對于建筑施工企業(yè)來說，企業(yè)的基本價值鏈可以具體分為企業(yè)的基燦性活動以及企業(yè)的支持性活動。為了使相關管理人員對于企業(yè)成本控制方面的每個環(huán)節(jié)做到充分的了解，可以通過將設計單位價值鏈以及施工單位價值鏈進行一定的整合，從而形成新型的總承包模式的價值鏈。建筑施工企業(yè)通過對于價值鏈的整合來提供總承包的模式，這樣可以提供比單獨施工單位以及單獨設計單位更加廣泛的產品類型以及服務質量，可以實現全方位、全過程的成本控制。除此之外，可以通過改善與上下游企業(yè)關系的方式來改善建筑施工企業(yè)的價值鏈，例如：優(yōu)化與上游建材供應商以及設備供應商的關系可以保證建筑施工企業(yè)得到性價比較高的施工所用材料。
4.3通過戰(zhàn)略成本動因分析，控制企業(yè)成本
建筑施工企業(yè)的特征不同，所具有的戰(zhàn)略成本動因也不同。建筑施工企業(yè)在確定了相應的競爭戰(zhàn)略之后，就要及時的進行企業(yè)的成本動因分析。要從戰(zhàn)略的高度確定影響企業(yè)經營成本的因素，之后根據這些因素來確定降低成本的戰(zhàn)略途徑，進而為優(yōu)化價值活動以及增強成本控制能力提供有效的措施，增強建筑施工企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)要想追求最大的經濟利益，可以通過對成本動因分析找到影響企業(yè)成本的結構性動因以及執(zhí)行性動因，控制成本動因、重組價值鏈進行成本管理。
5結束語
根據以上的分析，現代建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是施工企業(yè)取得競爭力的關鍵因素，可以深化建筑工程成本管理的內容。雖然現階段我國建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理還具有相應的不足，但是隨著社會的發(fā)展，隨著經濟體制改革的進行，建就施工企業(yè)采用戰(zhàn)略成本管理的方式是發(fā)展的必然。只有從戰(zhàn)略高度對施工企業(yè)的成本進行相應的管理，從制度上確定建筑施工企業(yè)成本的保障措施，逐漸的完善建筑施工企業(yè)成本管理的具體內容，才可以增強建筑施工企業(yè)的市場競爭力。
企業(yè)戰(zhàn)略管理4
摘 要：戰(zhàn)略管理在一家企業(yè)的管理工作中之重要地位可以堪稱“管理中的核心競爭力”。從我國實施改革開放以來，許許多多的企業(yè)如同雨后春筍般在華夏大地上誕生、成長和發(fā)展。這其中，有成有敗。而在這成敗之間，戰(zhàn)略管理對于企業(yè)的經營發(fā)展起到了重要的作用。從戰(zhàn)略角度入手，淺談企業(yè)之戰(zhàn)略管理，并提出“科學型”企業(yè)戰(zhàn)略的管理思維。
關 鍵 詞 ：企業(yè)；戰(zhàn)略；管理；科學；思考
中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672—3198（20xx）01—0033—02
1.何謂戰(zhàn)略
無論是從文學的角度來講，還是從管理學的角度來講，對“戰(zhàn)略”一詞的理解都體現了戰(zhàn)略之本質。對于企業(yè)來講，如果沒有戰(zhàn)略的存在，那么企業(yè)便如同無旗艦之船隊，方向不明，目標也不明。因而，我個人認為，“戰(zhàn)略”既是一種對“向導與指引”的深化，又是一種對“統(tǒng)籌全局，協調競爭力”的升華。有人說，管理存之于無形。而在這無形之間，欲用無形指導有形，很重要的一個至關重要的方面便是戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略不同于策略，策略可小可大，遍布于整個企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，但并不起著整體上的導向作用，僅對企業(yè)的某一個方面的發(fā)展和部分管理環(huán)節(jié)起作用，而戰(zhàn)略則是這些具體策略的核心指導思想。所以，把握戰(zhàn)略導向，對于一個企業(yè)的發(fā)展來講至關重要。
2.企業(yè)管理中的戰(zhàn)略
一個企業(yè)是一個完整的體系，具備著齊全的功能。無論是市場營銷管理、人力資源管理，還是財務管理、生產管理等等，都是構成對一家企業(yè)的管理不可或缺的要素。在所有這些管理層面都發(fā)揮著自己作用的同時，戰(zhàn)略管理統(tǒng)籌著這些具體的管理層面。在大型企業(yè)里甚至說在所有企業(yè)里，戰(zhàn)略都被每一家企業(yè)的高管層所重視。事實上，企業(yè)管理中的戰(zhàn)略既是一個整體的指導思路，又包含著許多具體的能夠保證實際實施的分戰(zhàn)略。舉個例子來說，海爾公司既有其公司未來發(fā)展的總戰(zhàn)略，又有一些諸如“真誠到永遠”的具體服務戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略一定要有其指導性，更要具有其實際操作性。無法從戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進入到戰(zhàn)術環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略是失敗的，也是不可取的。處于戰(zhàn)略層面的思考，不是側重于某個部門或是幾個部門，而是要將所有部門有機整合，共同為統(tǒng)一的目標而奮斗。
要使一個企業(yè)健康持久地發(fā)展下去，是一定要制定出可行并具有奮斗目標的戰(zhàn)略的。只有這樣，才可以使企業(yè)發(fā)展之源動力更加合理、有效地推動企業(yè)的發(fā)展。從許多著名公司的發(fā)展歷史中，我們可以發(fā)現其大多都經歷了逐步發(fā)展、層層遞進的過程。而在這發(fā)展的過程中，戰(zhàn)略的作用在不斷地推進著這些企業(yè)在探索中前行。同時，這也說明了這些公司的戰(zhàn)略在總體上看是比較正確與合理的。一個公司、一家企業(yè)的戰(zhàn)略包含了許多內容，體現在各個方面上。就對公司定位的戰(zhàn)略來看，一家公司在創(chuàng)立時一般就會確定出戰(zhàn)略上的公司定位，當然也會在發(fā)展的過程中逐漸擴展或是轉變其定位。比如說，美國西南航空公司的定位就是發(fā)展低價航空服務，并將其發(fā)展成了一種極具競爭力的發(fā)展模式，取得了顯著的業(yè)績上的成就。再比如亞馬遜公司的快捷網上購物的定位以及宜家家居公司的.在中國提供物美價廉的家居產品與體驗的定位等等。雖然定位是可以隨著時間的推移和公司的發(fā)展發(fā)生變化的，但是定位的明確性和準確性對企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。
對公司定位戰(zhàn)略的管理僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個組成部分。戰(zhàn)略管理的范圍涉及到企業(yè)發(fā)展的多個層面和多個角度。用一句話來說，整體性的戰(zhàn)略是可以延伸到企業(yè)發(fā)展的各個細節(jié)的。而各個細節(jié)的發(fā)展也是在體現著一個戰(zhàn)略在具體實施的過程中的結果。
在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，存在著許多可以使用的理論指導，比如說著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。這些理論基礎對于企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定都有著巨大的幫助。管理是需要經驗的，也是需要科學理論的。企業(yè)高管層對于戰(zhàn)略的前瞻性及商業(yè)性思考再加之科學的分析和研究是一個戰(zhàn)略得以產生的重要條件。如果失去了這兩點，那么一個合理的戰(zhàn)略就可能很難制定出來了。企業(yè)管理中的戰(zhàn)略需要更多企業(yè)家去深入地進行思考，商業(yè)智慧是一個戰(zhàn)略誕生的基礎，也是一個戰(zhàn)略能夠發(fā)揮其作用的基石。
3.“我們身邊”的企業(yè)戰(zhàn)略
說到“我們身邊”，可能會覺得有些遠。其實，我們往往會在我們的日常生活中發(fā)現一些企業(yè)的戰(zhàn)略。在中國，海爾是一個家喻戶曉的品牌。許多人都用過海爾公司的產品，比如說海爾冰箱、海爾洗衣機、海爾空調等等。而給人印象最深的或許便是海爾的全方位的“真誠”服務。從現象來看，我們可以看出海爾產品的售后服務是不錯的。而深思之后我們會發(fā)現，這種優(yōu)質的服務便是海爾公司的一大戰(zhàn)略。同樣地，我們也可以漸漸發(fā)現許多“身邊”的戰(zhàn)略。比如說春秋航空的低價戰(zhàn)略、許多公司的品牌戰(zhàn)略等等。當這些“身邊”的戰(zhàn)略下的服務或是商品在為我們所用的時候，這些戰(zhàn)略也在發(fā)揮著它們的作用。但是，究竟什么樣的戰(zhàn)略才是好的戰(zhàn)略？這恐怕是許多企業(yè)都常常思考的一個問題。有人會說，能夠使服務或者商品得到顧客的滿意的戰(zhàn)略就是比較成功的戰(zhàn)略。這個時候，戰(zhàn)略又從“我們身邊”回到了企業(yè)高管的決策之中。
在生活之中，我曾經發(fā)現過一些服務中的問題，然而這些問題是不是戰(zhàn)略所導致的便是一個值得深思的問題。如果說從消費者的角度來看，這一問題是普遍的，那么這一問題是值得注意的。有一些企業(yè)建立了顧客反饋制度，這對企業(yè)的發(fā)展以及戰(zhàn)略的制定和修正都是有很好的輔助作用的。從企業(yè)制定的戰(zhàn)略到消費者層面的戰(zhàn)略體現，再將這種戰(zhàn)略體現回歸到企業(yè)的決策層中，可以說在間接地影響著戰(zhàn)略的產生和實現。
4.企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的思考
4.1 引入全球化戰(zhàn)略思維思考
隨著中國的不斷發(fā)展，中國經濟面臨著新的挑戰(zhàn)和新的局面。而在全球化的背景下，中國企業(yè)的發(fā)展是一個令許多人都關注的問題。對于企業(yè)管理這個問題的研究，我們引進了許多國外的先進理念以及管理學的相關知識。中國企業(yè)的發(fā)展一直是在學習加上探索的道路上前行的。雖然，我國也涌現出了許多知名的大型企業(yè)，但是，我國企業(yè)的發(fā)展還存在著巨大的發(fā)展空間。在我國企業(yè)的發(fā)展之中，戰(zhàn)略方面是極為重要的。從聯想收購IBM的個人PC業(yè)務到吉利汽車收購VOLVO，我們看到了中國企業(yè)在走向國際化進程中正在不斷努力，也看到了許多中國企業(yè)在思索自己的戰(zhàn)略，用更好的戰(zhàn)略指導著企業(yè)的發(fā)展。中國的國情與其他國家的國情不同，因而，我們需要自己的戰(zhàn)略。我們更需要學習許多國外優(yōu)秀企業(yè)背后的真正的具有戰(zhàn)略意義的思想，開拓自己的思維層面，真正去取其精華，為我們自己的戰(zhàn)略制定提供幫助。全球化的經濟給我們帶來的也應當有全球化的思維學習模式和全新的企業(yè)戰(zhàn)略思考。
4.2 戰(zhàn)略的市場敏感性問題
企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展需要一個過程，需要企業(yè)不斷地進行摸索，不斷地將最新的戰(zhàn)略思維用實踐來進行檢驗。隨著市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)需要不斷更新完善自身的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略有一定的市場敏感性。企業(yè)與市場的關系，就如同魚和水的關系，只有不斷地改變自身、適應市場，才能夠使企業(yè)在市場中得到有力的發(fā)展，占領市場并引導市場。舉一個外國企業(yè)的例子，美國戴爾公司是一家以直銷模式著稱的企業(yè)，其獨特的渠道戰(zhàn)略一直是倍受關注的�？梢哉f，戴爾公司與直銷模式相適應的渠道戰(zhàn)略在美國取得了成功。但隨著戴爾公司的國際化進程向前推進，開始進入中國市場的時候，戴爾發(fā)現了這種渠道戰(zhàn)略是與中國市場不相適應的，網絡直銷的模式并不成功。于是，戴爾公司及時調整其在中國的渠道戰(zhàn)略，最終成功地進入了中國的個人PC產品的市場。從目前來看，中國的一些企業(yè)，并沒有在市場環(huán)境變化的情況下及時合理地調整企業(yè)自身的戰(zhàn)略思想，最終導致企業(yè)的發(fā)展受到了阻礙，甚至為企業(yè)帶來了比較嚴重的損失。戰(zhàn)略的市場敏感性問題成為了中國企業(yè)值得深度思考的一個問題。部分中國企業(yè)需要在戰(zhàn)略層面上解決企業(yè)對市場變化不敏感的相關問題。
4.3 深度強化企業(yè)戰(zhàn)略實施
企業(yè)戰(zhàn)略能夠為企業(yè)帶來指引性的作用，但企業(yè)戰(zhàn)略的高效實施并不是每家企業(yè)都能夠做到的。具體的實施過程中會出現許多問題，理解不清、執(zhí)行不力成為了一個最為常見的問題。高層管理者是制定企業(yè)戰(zhàn)略的決策層，應當是理解戰(zhàn)略最為清晰的管理群體。所以，首先，高層管理者正確理解戰(zhàn)略是一個十分重要的前提條件。只有高層管理者清晰地理解了企業(yè)戰(zhàn)略的含義，才能夠帶領企業(yè)在戰(zhàn)略的指引下走向正確的發(fā)展方向。第二個重要的方面是戰(zhàn)略的逐層傳遞。從高層管理者到中層管理者，再到基層管理者和基層實施者，整個傳遞過程需要一套有效的方法對其進行保障，以確保每一個層次的企業(yè)內部人員都清楚企業(yè)戰(zhàn)略是什么，如何工作才能更好地配合戰(zhàn)略的實施以實現企業(yè)更好的發(fā)展。當然，這套有效的方法需要企業(yè)運用多種管理手段來制定和完善，更需要企業(yè)各個部門的大力配合。許多企業(yè)對這一戰(zhàn)略信息的傳遞并不重視，最終導致企業(yè)的戰(zhàn)略很優(yōu)秀，但卻并沒有很好地得到實現。最后一個方面，是各部門人員在理解戰(zhàn)略后對具體工作的實施。這是將企業(yè)戰(zhàn)略真正得到實行的最關鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)需要通過定期的工作效果檢查來驗證企業(yè)戰(zhàn)略的實行情況，推動企業(yè)的健康發(fā)展。做好企業(yè)的戰(zhàn)略實施，才是企業(yè)實行戰(zhàn)略的最根本的意義。
5.啟示：深度探索“科學型”企業(yè)戰(zhàn)略
對企業(yè)戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略的思考是需要綜合多方因素進行考慮的，而這其中一個極其重要的前提便是科學的分析。不通過一些數據和信息的深入分析制定出的戰(zhàn)略是沒有牢固的現實基礎的。相應地在戰(zhàn)略實施上就會出現或多或少的問題。立足于實踐，分析于實踐，深度思考于實踐并用戰(zhàn)略指導于實踐，只有這樣，才能使合理可行的企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施成為可能，才能使企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度不斷提升，才能使企業(yè)不斷地健康地發(fā)展。
制定“科學型”企業(yè)戰(zhàn)略，需要企業(yè)做好市場大方向的預測，深化企業(yè)風險管理，時刻關注市場變化動態(tài)和企業(yè)發(fā)展狀況，做好企業(yè)和市場的“雙重監(jiān)控”，根據實際情況完成對戰(zhàn)略的把握，將戰(zhàn)略明確化，使企業(yè)的高層管理者做到牢牢把握住戰(zhàn)略動向，這樣可以使企業(yè)的管理效率和管理效果都有所提升。具體于每個企業(yè)而言，“科學型”企業(yè)戰(zhàn)略需要企業(yè)進行不斷的學習和探索，建立起自己的戰(zhàn)略監(jiān)控和研討制度，有效地在短時間內構建或改變企業(yè)的戰(zhàn)略。在落實科學發(fā)展觀的前提下，我認為，企業(yè)需要找到屬于自身發(fā)展的“科學型”企業(yè)戰(zhàn)略，將自身的戰(zhàn)略明確化、系統(tǒng)化、核心化、市場敏感化，以促進自身取得戰(zhàn)略上的長足發(fā)展。所謂“科學型”企業(yè)戰(zhàn)略，是一種既符合國家發(fā)展方向、市場變化方向，又符合企業(yè)自身發(fā)展、能夠明確指引企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能夠使企業(yè)適應大環(huán)境的變化，也能夠使企業(yè)在具體運營中做到游刃有余、健康發(fā)展，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展打下牢固的基礎。
我相信，隨著企業(yè)對戰(zhàn)略的不斷深入思考，戰(zhàn)略管理會在企業(yè)中發(fā)展得更加有效、更加完善，一代又一代的企業(yè)家和管理實踐研究工作者會將戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的應用推向一個新的高度。
企業(yè)戰(zhàn)略管理5
近年來，西方管理會計的一個重要發(fā)展趨勢是，突破以提供貨幣性信息為主的傳統(tǒng)管理會計框架，把關注的目光投向引致這些信息產生或與之相關的更深層的活動或領域，從而大大拓寬了管理會計研究的范疇。業(yè)績評價指標從財務業(yè)績指標向非財務業(yè)績指標的發(fā)展，控制技術從會計控制向管理控制方向的發(fā)展，計量單位由貨幣計量發(fā)展到計量質量、速度、彈性、革新和改良速度等多重屬性計量，都反映了管理會計的這一發(fā)展趨勢。本文試圖對西方管理會計的時間管理觀（Time Management，Tmman）作初步的探討和歸納，旨在引起學術界同仁對這一問題的重視和研究，以利促進我國管理會計理論和實務的發(fā)展。
一、時間是一個重要的成本動因
管理會計主要是通過作業(yè)成本計算（ABC）和作業(yè)基礎管理（ABM）來進行時間管理的。ABM是ABC的進一步發(fā)展，它主要是為應對適時生產系統(tǒng)（JIT）對管理會計提出的嚴峻挑戰(zhàn)，以ABC為基礎和中介，利用大量的非成本尺度（Noncost Metrics）將ABC與產品設計、時間優(yōu)化、柔性管理（Flexible Management）和JIT等先進的管理思想和方法聯系起來，借以改進和完善企業(yè)作業(yè)鏈，優(yōu)化企業(yè)價值鏈，最終達到降低作業(yè)成本、增加顧客價值的目標。ABM認為，一切作業(yè)耗費的資源大多數可以轉化為時間來表述，時間是一個重要的成本動因。比如，工資實際上就是企業(yè)為取得勞動時間而支付給工人的報酬等。因此，ABM使得管理會計認為，要加強成本管理就必須運用時間優(yōu)化原理進行時間管理。
ABM認為，一項增值作業(yè)的前提是在增加產品最終價值的時間內進行的。因此，作業(yè)的增值性分析，必然涉及到作業(yè)的時間效率分析。任何產品在適時生產系統(tǒng)中自收到客戶發(fā)出的訂單開始，到客戶收到產品為止（即客戶響應時間），大致由收到訂單的時間、產品設計時間、準備時間、加工時間、檢驗時間、運輸時間、等待時間和儲存時間等八種具體時間構成。其中，只有加工時間和檢驗時間屬于增加產品最終價值的時間，其余均為不增加產品最終價值的時間。因此，ABM關于將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)與非增值作業(yè)的原理，可以進一步表述為：客戶響應時間＝增加價值的時間＋不增加價值的時間。
管理會計通過對客戶響應時間的各種具體時間構成進行事前規(guī)劃，通過使用條形碼（Bar Coding）技術對各種時間要素進行事中計量（比如，可將條形碼貼在一個元件或一件產品上，在每一道工序開始和結束時對其進行讀取。讀取條形碼的時間差，就是每道工序的生產時間），通過編制循環(huán)時間報告表或循環(huán)時間控制圖對各種時間的實際執(zhí)行情況進行適時報告，通過計劃時間與實際執(zhí)行時間的對比進行時間的診斷與分析，就可全面掌握各種具體時間的增值性及其效率。在此基礎上，管理會計可進一步通過ABM和ABC，利用這些時間數據來確認存在的問題、建議解決問題的方法以及重點改進的方向。具體地說，就是通過作業(yè)分析（Activity Analysis），ABM可以確認非增值作業(yè)，在此基礎上采取措施降低甚至消除一部分客戶響應時間，進而降低甚至消除一部分非增值作業(yè)的成本。ABC則既可通過確認那些耗用時間和資金的非增值作業(yè)來幫助降低客戶響應時間，也可通過持續(xù)改進（Continuous Improvement）來提高增值作業(yè)的效率。所以，當增值作業(yè)的效率被改進或當非增值作業(yè)被消除時，生產時間及相應的成本就會隨之下降。
二、時間管理是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段
管理會計認為，時間管理是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略管理是為適應二十世紀六七十年代以來激烈競爭的市場環(huán)境而發(fā)展起來的管理思想，它從分析企業(yè)內部和外部的環(huán)境入手，借以確定企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和實現，并在必要時進行戰(zhàn)略調整。戰(zhàn)略管理思想認為，企業(yè)要想在激勵的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，必須有一個科學的企業(yè)戰(zhàn)略。美國哈佛大學商學院教授安德魯斯認為，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的“目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式�！憋@然，企業(yè)戰(zhàn)略只是解決了企業(yè)發(fā)展的目標和計劃問題，要全面實現企業(yè)戰(zhàn)略，還必須將戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略計劃與員工的具體日常工作聯系起來。在管理會計中，非財務業(yè)績評價正是作為鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和員工的具體工作的紐帶而出現的。所謂非財務業(yè)績評價，是指在現行財務業(yè)績評價指標的基礎上，利用非貨幣量度指標衡量和考核企業(yè)在客戶、服務、作業(yè)、業(yè)務流程、產品質量和市場戰(zhàn)略等方面的業(yè)績的方法。非財務業(yè)績評價指標的設立，必須充分結合公司的目標、使命和發(fā)展戰(zhàn)略。這是因為，一個評價和考核指標應該激發(fā)什么行為和這個指標將激發(fā)什么行為等問題，都直接與公司的目標、使命和發(fā)展戰(zhàn)略有關。顯然，只有全面權衡了各個指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系、每個指標可能的行為導向等因素之后，才能科學地確定評價指標，引導和激勵員工作出企業(yè)期望的行為選擇。另一方面，根據非財務業(yè)績評價指標的設計思想，企業(yè)必須針對不同的崗位設計相應的考核、評價指標，以便將員工的注意力引導到他們能夠控制的日常業(yè)務上，從而克服財務業(yè)績評價指標不易與員工本職工作直接相聯系的不足。因此，非財務業(yè)績評價既是實施企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃、監(jiān)控和評價戰(zhàn)略業(yè)績的`重要手段，又是使員工清晰地將自己的日常工作與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯系起來。非財務業(yè)績評價方法涉及到大量的時間評價指標。
三、時間是反映企業(yè)經營效率和效益的綜合指標
管理會計認為，循環(huán)時間是反映企業(yè)生產經營效率與效益的綜合指標。企業(yè)以市場需求為導向，縮短循環(huán)時間或提高顧客反應速度，就可增加企業(yè)銷售數量或降低成本費用，或者兩者兼而有之，從而提高企業(yè)的獲利能力和競爭能力。當企業(yè)努力縮短循環(huán)時間的時候，許多原來被時間所掩蓋的問題就會自動暴露出來，特別是庫存問題、質量問題、瓶頸問題、協調問題和供應的不可靠性問題等。譬如，當存貨的庫存時間很長時，企業(yè)的循環(huán)時間也必然隨之加大；儲存時間長，也意味著庫存增大；庫存儲備充足時，物料或加工過程中的缺陷只有在其后很久才會被發(fā)現；當該批存貨的缺陷在耗用中被發(fā)現時，可能整批產品都需重新返工，甚至報廢，這將進一步延長企業(yè)的循環(huán)時間。顯然，庫存、質量、對顧客需求的反應速度使得資金占用成本、機會成本、廢品損失、管理成本、市場份額和銷售收入等等都隱藏在循環(huán)時間之中。所以，循環(huán)時間的改進必然要求簡化和縮短工作流程及路徑，時間的改進也經常同時引起質量和生產率的提高。由此可見，時間管理是提高企業(yè)經營效率與效益的關鍵，企業(yè)掌握了它就等于牽住了生產經營的“牛鼻子”，就能“綱舉目張”，事半功倍。因此企業(yè)戰(zhàn)略管理使得管理會計要求把改進循環(huán)時間看作是企業(yè)的所有工作質量改進過程中的一個主要中心，要求所有的目標、工作流程設計以及生產經營活動都要包括對循環(huán)時間的度量和控制。
綜上所述，西方管理會計的時間管理觀認為，時間是一個重要的成本動因，時間管理是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，時間是反映企業(yè)生產經營效率與效益的綜合指標，因而管理會計必須對產品壽命周期、新產品開發(fā)時間、客戶響應時間以及其他有關重要循環(huán)時間指標進行科學的計劃、計量、控制與評價。筆者認為，西方管理會計的時間管理觀對于我國管理會計理論和實務的發(fā)展也具有較大的參考價值，值得我們結合實際加以研究借鑒。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理6
1戰(zhàn)略成本管理的內涵和特點
1.1戰(zhàn)略成本管理的內涵
戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā),通過采用一系列成本管理相關的方法和戰(zhàn)略成本分析工具對企業(yè)從生產到經營等各個環(huán)節(jié)進行全方位的分析,并對每個步驟進行嚴格把控,最終實現提升企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場競爭力的目標,戰(zhàn)略成本管理的核心理念是以保證成本優(yōu)勢為最終目的,結合煤炭企業(yè)自身的特點對企業(yè)成本結構進行優(yōu)化,并對相關的成本行為進行掌控。
1.2戰(zhàn)略成本管理的特點
戰(zhàn)略成本管理通過對煤炭機械制造企業(yè)進行綜合分析和考慮,包括企業(yè)內外的環(huán)境和特點,從而制定出最適合企業(yè)發(fā)展的盈利戰(zhàn)略;戰(zhàn)略成本管理在對企業(yè)進行戰(zhàn)略方案制定時,會對市場(企業(yè)外部環(huán)境)進行考察,以確定新一代的產品設計和采購方案;除對市場進行調研外,戰(zhàn)略成本管理還將企業(yè)優(yōu)勢放大,并將其提升為市場競爭力;戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和競爭力有著長期的影響。
2煤炭機械械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的意義
戰(zhàn)略成本管理通過整合煤炭機械制造企業(yè)所具備的成本信息來對企業(yè)成本管理給出中肯的評價,并將成本管理上升到戰(zhàn)略高度,通過獲得最有效的成本信息來幫助企業(yè)管理層進行決策,一個企業(yè)能否科學的利用戰(zhàn)略成本管理對成本實現有效控制,對提升企業(yè)自身市場競爭力有著重要影響。
2.1提升企業(yè)成本管理成效,增強市場競爭力
伴隨著技術升級和市場格局的變化,煤炭機械制造企業(yè)面臨著更加激烈的競爭壓力,這就需要煤炭機械制造企業(yè)盡可能的突出自身的競爭優(yōu)勢。通過在企業(yè)內部實施戰(zhàn)略成本管理,將成本管理工作上升到整個公司的層面,并綜合企業(yè)全方位的要素來探尋企業(yè)未來的價值,結合企業(yè)內外因素甚至是整個行業(yè)的發(fā)展走勢對企業(yè)的成本進行管理,從而提升企業(yè)的經營戰(zhàn)略,增強市場競爭力。
2.2轉移戰(zhàn)略重心,提升經濟效益
將戰(zhàn)略成本管理運用到煤炭機械制造企業(yè)當中,改變傳統(tǒng)成本管理局限于微觀層面進行成本計算和分析的缺陷,戰(zhàn)略成本能夠將成本管理考慮到企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略當中,確保成本管理工作更科學、更具可參考性和可行性,還可以將成本管理信息反饋到企業(yè)的經營戰(zhàn)略當中,從而在降低企業(yè)成本、提升企業(yè)經濟效益方面有所突破。
2.3考慮企業(yè)發(fā)展需求,提升核心競爭力
戰(zhàn)略成本管理作為煤炭機械制造企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎工作,能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供有效的數據參考,充分展現企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢,并結合企業(yè)內外環(huán)境及市場走向制定一套最符合煤炭機械制造企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃方案,從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)的長期發(fā)展需求,使企業(yè)在節(jié)約成本、增大市場占有率以及提升核心競爭力方面有更多的主動權。
3煤炭機械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的現狀和存在的問題
3.1戰(zhàn)略成本管理意識不強
在目前的煤炭機械制造企業(yè)管理中,一部分管理人員缺乏必要的戰(zhàn)略成本管理意識,在實際工作中雖然能夠針對企業(yè)自身特點制定出所謂的戰(zhàn)略成本管理措施,但仍是沿用傳統(tǒng)的成本管理方法,具體實施成效不盡人意,職工普遍缺乏對現代商業(yè)環(huán)境改變的意識,認為傳統(tǒng)的成本管理模式仍能夠勝任當前煤炭機械制造企業(yè)的成本控制工作,而當前商業(yè)環(huán)境的極速轉變對先進生產技術的投入、產業(yè)鏈的協調分工和顧客價值觀念的形成都產生了長遠的影響,從而增大了煤炭機械制造企業(yè)的成本管理難度,這也是戰(zhàn)略成本管理理念形成的重要催生因素。另外,在當前煤炭機械制造企業(yè)中,其他部門對成本管理工作的參與度不夠,戰(zhàn)略成本管理的相關工作基本局限在上層管理人員,甚至是宣傳層面,戰(zhàn)略成本管理的實施流于形式。
3.2缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略成本管理人員
當前,在煤炭機械制造企業(yè)當中從事戰(zhàn)略成本管理工作的人員大多都是企業(yè)原先的財務工作人員,這些人員并不具備戰(zhàn)略成本管理相關的專業(yè)能力。由于缺乏專業(yè)的培訓,戰(zhàn)略成本管理的工作成果很難為企業(yè)決策人員提供有效的信息,從而使企業(yè)決策人員由于缺乏有效的成本控制信息,在進行戰(zhàn)略成本管理時難以周全考慮。
3.3戰(zhàn)略成本管理基礎環(huán)節(jié)薄弱
煤炭機械的生產流程存在工藝復雜和工序冗長的特點,這就要求煤炭機械制造企業(yè)在進行戰(zhàn)略成本管理時要注重對細節(jié)的把握,重視其基礎工作的開展,當前的煤炭機械制造企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理缺乏相關的專業(yè)素養(yǎng)和把握能力,難以滿足戰(zhàn)略成本管理基礎工作的要求,從而在進行信息處理、數據反饋等環(huán)節(jié)存在片面性和滯后性,使采集的數據缺乏足夠的科學依據,難以為企業(yè)的成本控制工作提供有效的信息。另外,煤炭機械制造企業(yè)在對生產的管理過程中,仍然沿用傳統(tǒng)老舊的管理方式,隨著生產技術水平提升,這種管理手段已經很難滿足當前的管理要求,這也是導致實際成本與理論成本產生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系統(tǒng)
缺乏完善的信息管理系統(tǒng)也是當前我國煤炭機械制造企業(yè)普遍存在的問題,這將對企業(yè)成本因素整合和分析工作產生阻礙,無法獲得企業(yè)上下各個環(huán)節(jié)精準的成本要素,也難以使各個成本影響因素反饋到每條產業(yè)鏈甚至是每個工作環(huán)節(jié)當中,導致戰(zhàn)略成本管理工作的成果無法反映企業(yè)真實財務狀況,從而影響企業(yè)一系列基于成本的商業(yè)活動。除此之外,成本資料的整理不及時,會計人員的不盡職等現象也在企業(yè)中廣泛存在。
4煤炭機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的建議
4.1增強戰(zhàn)略成本管理意識
戰(zhàn)略成本管理相較于傳統(tǒng)的成本管理有許多不同之處,是未來企業(yè)成本管理的趨勢,煤炭機械制造企業(yè)的管理者應當重視戰(zhàn)略成本管理的作用,并注重對戰(zhàn)略成本管理理念的培養(yǎng),使企業(yè)上下盡快具備具有現代化特點的戰(zhàn)略成本管理理念。在當前形勢下,構建成熟的戰(zhàn)略成本管理理念體系能夠滿足我國煤炭機械制造企業(yè)前瞻性和總體性的管理技術要求,戰(zhàn)略成本管理能夠對煤炭機械制造企業(yè)的成本信息進行系統(tǒng)的分析和整合,以尋求最佳的戰(zhàn)略方案,盡可能的`使企業(yè)在市場競爭中保持長足的競爭力。煤炭機械制造企業(yè)的管理者還應當正視市場的需求,在法律允許的范圍內結合企業(yè)的特點建立健全戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng),使戰(zhàn)略成本管理能夠具體到煤炭機械制造企業(yè)從生產到經營的每個工作環(huán)節(jié)當中,充分發(fā)揮出戰(zhàn)略成本管理對于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人員的專業(yè)素養(yǎng)
戰(zhàn)略成本管理的實施離不開成本管理人員的參與,而當前煤炭機械制造企業(yè)當中的成本管理人員普遍不具備專業(yè)的成本管理素養(yǎng),這將使戰(zhàn)略成本管理難以發(fā)揮作用,因此應當注重對成本管理人員的專業(yè)培訓,通過灌輸戰(zhàn)略成本管理思想,使其認識到戰(zhàn)略成本管理的重要性并加以重視,并在日常工作當中盡到相應的責任和義務。戰(zhàn)略成本管理人員還應及時對所得的成本數據進行處理和分析,并將所得結果匯報給企業(yè)決策層,從而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供合理、有效的信息,其他部門也應當積極配合成本管理人員。
4.3規(guī)范戰(zhàn)略成本管理的基礎工作
戰(zhàn)略成本管理的基礎工作是其實施的關鍵,因此,應當格外重視戰(zhàn)略成本管理基礎工作的規(guī)范化。在實際運作當中,戰(zhàn)略成本管理人員應當了解基礎數據的重要性并加以重視,注重對任何一個環(huán)節(jié)所得的成本數據進行收集,企業(yè)管理者也應當積極引進現代化的信息管理系統(tǒng)和設備,以保證成本數據的收集效率和處理水平,以及對每個環(huán)節(jié)的精準把握,確保所得的數據真實可信,當實際成本與理論成本出現較大差值時,能夠進行科學分析并找出原因,使成本信息的處理流程更具有說服力。
4.4健全煤炭機械制造企業(yè)信息管理系統(tǒng)
信息管理系統(tǒng)對煤炭機械制造企業(yè)的管理具有重要意義,它能夠對企業(yè)內部現有的成本信息進行整合處理,并具體到每條價值鏈上,從而實現精準把控,而對于企業(yè)各種產品的消耗成本也能夠精準的統(tǒng)計分析,從而有助于企業(yè)制定具體可行的成本控制目標,企業(yè)的管理層也應當實施監(jiān)管的功能,以確保成本控制目標的實現。
5結語
戰(zhàn)略成本管理作為一種全員參與、全方位的成本管理模式,通過對企業(yè)內外部環(huán)境以及企業(yè)自身的特點進行科學分析,從而為企業(yè)尋求最低的成本,相對于單純以降低成本為理念的傳統(tǒng)成本管理模式,戰(zhàn)略成本管理在降低企業(yè)成本、提升企業(yè)核心競爭力以及落實煤炭機械制造企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面具備更多的優(yōu)勢,應當在企業(yè)中大力推廣。
企業(yè)戰(zhàn)略管理7
一、引言
中小企業(yè)是我國最大的企業(yè)群體，在長期的成本管理實踐中，對成本管理方法進行不斷探索，積累了許多科學有效的成本管理經驗，但這些成本管理經驗僅僅局限于傳統(tǒng)成本管理的范疇，因此，引入成本戰(zhàn)略管理成為必然趨勢。
二、戰(zhàn)略成本管理內涵
在20世紀80年代英國學者肯尼斯。西蒙首次提出戰(zhàn)略成本管理概念，他認為， 戰(zhàn)略成本管理是“ 通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析， 為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息”。而后，美國的邁克爾。波特在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》中提出運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克。桑克等人接受了西蒙的觀點，并在邁克爾。波特研究成果的基礎上于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，將戰(zhàn)略成本管理定義為“在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的戰(zhàn)略性運用”。
結合以上觀點我們認為：戰(zhàn)略成本管理（CSM）是為了實現組織戰(zhàn)略目標，組織的可持續(xù)發(fā)展所進行的成本管理活動�！皯�(zhàn)略成本管理是成本管理信息應用的拓展，是戰(zhàn)略管理思想在成本管理領域的體現，是管理會計人員運用專門方法提供組織本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價組織戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并且長期保持這種競爭優(yōu)勢，以達到組織能有效的適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的”。
三、我國中小企業(yè)成本管理現狀
成本管理在中小企業(yè)的內部管理中具有重要的地位，但企業(yè)在成本管理過程中卻存在著諸多問題，主要體現在以下幾個方面：
�。ㄒ唬┲行∑髽I(yè)內部成員對進行成本管理的意識不強
許多員工認為成本管理只和企業(yè)所有者的利益有關，是領導應該考慮的問題，而與自己無關，所以并不積極參與成本管理的過程。但是，員工作為企業(yè)的主體，應該認識到“企業(yè)有未來，員工才有未來”，企業(yè)員工有責任參與成本管理，并將企業(yè)整體的發(fā)展與個人的價值聯系在一起；同時企業(yè)也要獎勵為成本管理工作做出貢獻的員工，因此，企業(yè)進行成本管理主體應該是企業(yè)所有者與全體員工。
�。ǘ┲行∑髽I(yè)成本管理忽視微觀需求
成本管理與企業(yè)的經濟效益密切相關，內部管理的需要是企業(yè)進行成本管理的動力，但多數企業(yè)并沒有認識到這一點，所進行的成本管理僅限于對國家法律法規(guī)的遵守和執(zhí)行上，只側重于宏觀需求，而忽視成本管理對企業(yè)經營管理的重要性。
（三）中小企業(yè)成本管理內容單一，具有明顯的短期行為
現有成本管理的內容只包括制造過程中的成本控制，沒有考慮事前成本控制的重要性，投產前的成本控制方案能否如期實施，控制目標能否實現都依賴于制造過程的成本控制效果，但是成本核算的滯后性又為生產過程中的成本控制帶來了困難。很多中小企業(yè)的.成本管理只是單純地降低成本數額，只考慮某一個會計期間成本的影響，追求短期效益，對會計期間的成本構成并不進行深入分析，也不對產品投入市場后的反應進行調研，忽視成本效益分析，使得成本管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。于此同時進入流通領域的產品其銷售成本、售后服務成本也在無形中脫離了管理者的計劃。再者，由于企業(yè)沒有建立完善的成本核算管理制度，因此無法將成本預算細分到各個部門，缺乏有效的激勵機制，從而無法充分調動企業(yè)管理人員和全體職工進行成本管理、提高企業(yè)經濟效益的積極性。
四、我國中小企業(yè)引入戰(zhàn)略成本管理的必要性
戰(zhàn)略成本管理是一種新型的成本管理模式，是對傳統(tǒng)成本管理的補充與發(fā)展，它具有與時俱進的優(yōu)越性，在全球經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟不斷發(fā)展的今天，推行戰(zhàn)略成本管理對中小企業(yè)的發(fā)展具有很強的現實意義。
�。ㄒ唬┎捎脩�(zhàn)略成本管理模式是順應我國市場經濟體制發(fā)展的體現
隨著我國市場經濟體制日趨完善，市場調節(jié)在經濟發(fā)展過程中的作用越來越明顯；國際競爭日趨激烈，社會資源不斷減少，原材料成本不斷上漲，成本成為企業(yè)優(yōu)勝劣汰的決定性因素，實施戰(zhàn)略成本管理，成為市場經濟發(fā)展的必然要求，也是我國成本管理改革的方向。
�。ǘ⿷�(zhàn)略成本管理幫助企業(yè)突破傳統(tǒng)成本管理觀念
企業(yè)只有盈利才能發(fā)展，而要盈利就需要進行成本核算，企業(yè)能否以較低的成本支出提供相同使用價值的產品或者以相同的成本支出提供更有使用價值的產品，決定了企業(yè)能否在市場競爭中取勝。隨著信息社會的到來，成本管理的內容更加豐富，由客觀的物質資料成本擴展到非物質資料成本，企業(yè)應在原有成本觀念的基礎上，科學的預測和估計潛在的成本因素，才能緊跟市場經濟發(fā)展的步伐。
�。ㄈ⿲嵤⿷�(zhàn)略成本管理是企業(yè)進行全面成本管理的客觀要求
傳統(tǒng)的成本管理所依賴的信息系統(tǒng)僅僅滿足了財務會計的需要，而沒有考慮管理會計的需求，因此無法為決策提供所需的準確信息，進而誤導企業(yè)戰(zhàn)略的制定。隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)經濟的增長不再依賴傳統(tǒng)的經濟資源，而更多的是知識資源，它結合了經濟和技術的管理，結合了資金、人力、物力與時間等多種資源合理利用的管理。戰(zhàn)略成本管理模式改變了傳統(tǒng)工業(yè)經濟將產值作為目標的生產方式，它更加注重人的能動性，對采購鏈、生產鏈、技術鏈、價值鏈等進行全面的成本分析和預測，結合成本管理與企業(yè)發(fā)展的關系，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
五、我國中小企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的建議
戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結合的新型成本管理模式，我國企業(yè)在應用戰(zhàn)略成本管理模式時應做到以下幾點： （一）樹立戰(zhàn)略成本管理觀念
加強對戰(zhàn)略成本管理理論研究，沖破傳統(tǒng)理論的束縛，開拓新的研究領域與研究課題，發(fā)揮正確的成本管理理論對企業(yè)發(fā)展的推動作用。同時，戰(zhàn)略成本管理目標應服從于戰(zhàn)略管理目標，不僅要降低成本，更要建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，從全局出發(fā)，既要關注企業(yè)內部的價值鏈，更要關注競爭對手的價值鏈和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案，制定相對應的成本管理戰(zhàn)略，促進戰(zhàn)略管理目標的實現。
（二）提高全體成員的成本管理意識和素質
實施戰(zhàn)略成本管理，要提高全員成本意識和成本管理人員的個人素質，實行全方位、全過程、全員的成本管理，做到人人關心成本，這不僅要懂會計和財務管理，還要熟悉生產技術，學會運用價值工程、成本最優(yōu)化理論和方法，掌握現代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制，使用電子計算機進行信息處理等，從而確保戰(zhàn)略成本管理的順利實施。
�。ㄈ┩晟破髽I(yè)內部控制管理機制
企業(yè)要想成功的運用戰(zhàn)略成本管理，提高并保持自身的競爭優(yōu)勢，就必須進行嚴格的成本內部控制。成本管理的關鍵環(huán)節(jié)是成本控制，只有做好成本的內部控制，解決成本內部控制中的難點，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理才能順利實施。因此，加強企業(yè)內部控制，保證戰(zhàn)略成本管理的順利進行。
�。ㄋ模⿵娀髽I(yè)成本信息系統(tǒng)建設，為戰(zhàn)略成本管理提供強大的信息技術支撐
戰(zhàn)略成本管理涉及面廣，信息需求量大，并且須要隨時進行分析和處理，而傳統(tǒng)的成本管理信息系統(tǒng)不能對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理提供有效的信息保障。因此，企業(yè)應加強成本信息系統(tǒng)建設，拓寬信息來源渠道，及時提供戰(zhàn)略成本管理所需的內部與外部的成本信息，建立一個網絡化的、超企業(yè)邊界的成本信息系統(tǒng)，從而保證戰(zhàn)略成本管理的成功實施。
企業(yè)戰(zhàn)略管理8
一、研究背景及意義
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隨著經濟的高速騰飛和發(fā)展，戰(zhàn)略成本管理表現出新興的經濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長不僅僅由企業(yè)與顧客的關系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關鍵在于企業(yè)如何提高戰(zhàn)略成本管理效用。
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建立戰(zhàn)略成本管理理論模型，打破過去的傳統(tǒng)觀念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀層面，更要重視企業(yè)的整體協調發(fā)展。樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，有利于指導中小企業(yè)建立戰(zhàn)略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰(zhàn)略成本管理手段，合理運用戰(zhàn)略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。
二、戰(zhàn)略成本管理的基本特點
（一）長期性
在中小企業(yè)的管理過程中決策者要用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行企業(yè)的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）全面性
戰(zhàn)略成本管理包含了中小企業(yè)生產、開發(fā)、研究、設計和后續(xù)銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業(yè)成本進行全面化的管理。
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中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時，穩(wěn)固中小企業(yè)的穩(wěn)定地位，而不只是降低產品成本。戰(zhàn)略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰(zhàn)略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。
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傳統(tǒng)成本管理注重的是降低成本，忽略整體效應，而戰(zhàn)略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業(yè)縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
三、戰(zhàn)略成本管理引入的必要性
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全球性競爭的越演愈烈，傳統(tǒng)的成本管理已經滿足不了現時代經濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統(tǒng)成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰(zhàn)略成本管理應運而生。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來的`角度看問題，訂下長遠的戰(zhàn)略成本目標，可以給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。
�。ǘ⿵娀瘧�(zhàn)略意識，做出正確決策
傳統(tǒng)的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節(jié)約。然而當企業(yè)將成本節(jié)約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質量的下降，進而影響企業(yè)利潤。戰(zhàn)略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環(huán)節(jié)，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
（三）豐富和完善中小企業(yè)戰(zhàn)略管理體系
戰(zhàn)略管理體系包括制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略，三個階段形成循環(huán)，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的目標是發(fā)現和創(chuàng)建新的發(fā)展機會，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)長期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰(zhàn)略管理體系尤為重要。
�。ㄋ模┘訌娖髽I(yè)管理，提高企業(yè)效益
戰(zhàn)略成本管理能夠保障戰(zhàn)略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰(zhàn)略的角度進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過戰(zhàn)略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環(huán)節(jié)，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經營業(yè)績.
四、中小企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理時出現的問題
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我國大部分中小企業(yè)雖然實施了戰(zhàn)略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統(tǒng)的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
�。ǘ┤狈ο鄳募夹g支持
不同于傳統(tǒng)成本管理，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業(yè)需要及時調整自身使其掌握戰(zhàn)略成本管理所運用的核算方法和技術。
五、企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的完善意見
（一）培養(yǎng)戰(zhàn)略成本管理意識
中小企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，將成本管理與戰(zhàn)略管理有效的結合起來，使中小企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理觀念轉化為戰(zhàn)略成本觀念的高度。
�。ǘ﹥�(yōu)化企業(yè)價值鏈
價值鏈中并不是每一個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值，而真正能為中小企業(yè)帶來價值的經營活動就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。市場瞬息萬變，企業(yè)不可能全程把控每個增值環(huán)節(jié)，因此需要企業(yè)加強與價值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價值鏈，互惠共贏。
六、結語
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經濟效益，又能使企業(yè)進行規(guī)范化的管理。經濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應的調整戰(zhàn)略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場經濟中的地位。
企業(yè)戰(zhàn)略管理9
《淺談企業(yè)管理中的企業(yè)文化建設》
1911年泰勒發(fā)表的《科學管理原理》使經濟學家，企業(yè)家等群體對企業(yè)管理的問題日益感興趣，科學的企業(yè)管理成為一個企業(yè)立于不敗之地的重要法寶。而當今時代，已經進入知識經濟時代，文化競爭力在綜合國力中的地位越來越突出，相應的，企業(yè)文化建設已經被提到重要的位置上來。一個目光卓遠的企業(yè)家，必然重視企業(yè)內部的文化建設，創(chuàng)立獨具特色的文化品牌，擴大在公眾中的影響力與美譽度。
一、企業(yè)文化建設在企業(yè)管理中的必要性
企業(yè)文化建設在當今企業(yè)管理中的地位是極其顯要的，它的必要性主要表現在以下幾個方面：
1.凝聚人才力量的必需
企業(yè)要獲得進一步發(fā)展，人才資源是不可或缺的。當今世界中赫赫有名的大企業(yè)，都有強硬的文化品牌，這成為吸引人才的一大優(yōu)勢。優(yōu)秀的人才在選擇應聘的公司時，除了要考慮薪資待遇問題，長遠一些要考慮自身的發(fā)展?jié)摿εc企業(yè)的潛力。其中，自身的發(fā)展?jié)摿κ侵缸陨淼膬?yōu)勢能否與企業(yè)的價值觀念相一致，個人的工作方式與習慣以及擅長的方面是否與企業(yè)的行為方式和價值體系相合拍;對于企業(yè)而言，優(yōu)秀人才的這些考量恰好是他們選拔人才的重要依據�？梢姡髽I(yè)文化的建設是需要花費很大心力來使其系統(tǒng)化，條理化的。有一個明確的文化目標與相應的體系，可以使外界更好的了解企業(yè)，文化品牌已成為企業(yè)與社會溝通的一種方式。比如，著名企業(yè)海爾，多年以來形成了以“創(chuàng)新”為核心的文化價值體系，吸引了眾多的人才為企業(yè)效力。
2.激勵企業(yè)員工的精神領袖
企業(yè)文化對于員工的影響是潛移默化的，深遠持久的。在員工與企業(yè)長期的磨合中，必會受其文化的感染，逐漸形成一種歸屬感和責任感，并遵循企業(yè)的行為方式和價值理念，有利于企業(yè)的管理。企業(yè)文化就如同一面旗幟，指引著員工的行為準則，提醒他們作為該企業(yè)的員工，要以身作則，設身處地地維護企業(yè)的名譽。同時，企業(yè)文化還滿足了員工的精神需求，加強了企業(yè)內部的凝聚力。一個凝聚力極其強大的公司，在市場競爭中才會更占優(yōu)勢。
3.適應文化管理的新模式
管理學是一門不斷深化發(fā)展的學科，企業(yè)管理經歷了經驗管理，制度管理向文化管理的過渡。這是一個逐步完善的過程。而當今比較完備的且大力推廣的就是文化管理。將價值追求等人文因素融合進企業(yè)管理中，使管理更具人性化與科學化。這種為員工著想的人性化管理有利于調動員工的積極性，有利于發(fā)掘員工更大的潛力。這是史上任何管理方式都不能比擬的，因為這是企業(yè)管理階層與員工關系最為和諧的一種管理方式。當員工的能力被更大程度的激發(fā)，企業(yè)的收益一定是遞增的。現在的企業(yè)管理，提倡人性化，公民的人權意識也越來越強，以犧牲員工利益為代價而獲得企業(yè)財富的做法，是應該被時代，被企業(yè)所摒棄的。
4.世界經濟形勢的大勢所趨
如今，各國之間綜合國力的較量，取決于文化軟實力。因為文化意識的滲透作用是十分強大的，足以改變人們的價值觀念。因此，文化的“占領”，才是終極的“占領”。企業(yè)是國家經濟中的一個重要組成，重視企業(yè)文化建設是國家政策的導向。單純地獲得經濟利益已經不再是當今企業(yè)的追求，他們追求長遠的發(fā)展和保持長久的生命力和競爭力，那么，必須靠企業(yè)文化建設來打響企業(yè)的品牌，從而進行更高層次的競爭。
二、企業(yè)文化建設在企業(yè)管理中的重要性
1.提高企業(yè)的知名度和美譽度
企業(yè)的知名度與美譽度的提升，不僅在公眾心中樹立了美好形象，產品受公眾青睞，而且還會獲得一些投資合作的機會，對公司的發(fā)展前途大有裨益。而知名度與美譽度的提升，不僅靠積聚社會財富的豐富程度，長遠來看，靠企業(yè)文化建設。例如，海爾集團以“海爾兄弟”的文化品牌進行宣傳，老少皆知。以“創(chuàng)新”為核心的價值觀，高品質的產品和友好的售后服務態(tài)度，使海爾集團蜚聲國內外;中國百年老字號“同仁堂”以“同心同德，仁術仁風”的管理理念獲得了社會的廣泛贊譽。同仁堂本著對生命負責的價值觀，無論在興旺還是低迷時期，都一如既往，不僅在企業(yè)競爭中保持生命力，還博得了輿論大眾的廣泛信任。這些名利雙收的企業(yè)，在管理中都遵循了自己企業(yè)的價值觀與精神，成為一種信仰，一種追求。
2.提高企業(yè)管理者的管理能力
企業(yè)管理者對企業(yè)管理實踐具有重要作用，追求先進并且與時俱進的管理者會不斷進行創(chuàng)新，以合適的行為方式進行管理。而不思進取的管理者只會在落后的管理觀念中施行已經過時的管理實踐。
企業(yè)的文化理念需要全體員工來共同實踐，而管理者扮演“領頭羊”的角色，企業(yè)管理者應該培養(yǎng)濃厚的`企業(yè)文化意識，從企業(yè)文化的角度來實現管理。這樣，企業(yè)管理者的管理能力提高了，而且與被管理者的關系會更加融洽。隨著管理者“文化意識”的提高，領導者的帶頭作用勢必會影響到下屬員工，于是對企業(yè) 文化建設形成良好的反作用力，即促 進企業(yè)文化建設。
三、企業(yè)文化建設的策略
我們已經認識到企業(yè) 管理中進行文化建設的必要性和重要性，那么，重點在于如何進行企業(yè)文化建設，提升企業(yè)的文化競爭力。下面從以下幾個角度進行探究。
1.確立企業(yè)的核心價值觀
企業(yè)文化的核心在于價值觀，如同個體一樣，價值觀始終指導著個體的行為方式和做事態(tài)度以及習慣。在企業(yè)中，確立核心價值觀也就確立了企業(yè)的行為規(guī)范。企業(yè)的整體決策要以此為依據，企業(yè)員工的行為也以此作為行動參考。企業(yè)上上下下都在這種濃厚的企業(yè)文化氣息中收到熏陶，久而久之就會形成統(tǒng)一的步調，對企業(yè)的 發(fā)展形成穩(wěn)定的促進作用。
2.調動各階層的積極性，為企業(yè)文化建設獻計獻策
(1)企業(yè)的創(chuàng)始人
一個成功的企業(yè)需要企業(yè)創(chuàng)始人成功的經營智慧與策略，世界知名的企業(yè)都有一位成功的企業(yè)家，比如微軟有比爾·蓋茨，蘋果有喬布斯;立足于 經濟時代，企業(yè)創(chuàng)始人必須高瞻遠矚，提高文化創(chuàng)新意識，在企業(yè)文化建設中創(chuàng)新思維，給企業(yè)職工一個方向鮮明的引導。注重對企業(yè)各個階層的文化意識的培養(yǎng)，以企業(yè)核心價值觀為主，建立體系化的企業(yè)文化。
(2)企業(yè)管理階層
在企業(yè)管理中提倡文化管理的模式，將以核心價值觀為主的企業(yè)精神與企業(yè)理念與管理 實踐相結合，滲透到管理的方方面面。作為企業(yè)的領跑者，一方面企業(yè)管理者應該與企業(yè)創(chuàng)始人及時有效地進行溝通，在企業(yè)創(chuàng)始人沒有充分意識到企業(yè)文化的重要性時，應當推波助瀾，擔任“軍師”的角色;另一方面，企業(yè)管理者應當與公司員工和諧交流，從職工階層中聽取優(yōu)秀的企業(yè)文化建設的建議與設想，以此激發(fā)管理者更好的文化建設思路，并修改，完善�？梢怨芾黼A層與職工代表一起采取“頭腦風暴”的方法，調動職工的積極性，為企業(yè)文化建設獻計獻策。對于被采納的職工的建議，應當實行獎勵機制，這有利于鼓舞職工對于企業(yè)文化建設的熱情。同時，促進了管理階層與職工階層的融洽關系，利于日后管理 工作的開展。
(3)職工基層
職工階層雖在整個企業(yè)中處于基層，但是龐大的數量和大量的基本工作都交由這個群體來完成。企業(yè)創(chuàng)始人與管理決策階層都是少數，僅靠他們發(fā)揮企業(yè)文化的功力是極其有限的。所以，讓企業(yè)文化深入職工人心，成為他們行為方式的指導，對于加強企業(yè)凝聚力具有重要的作用。一個群體長久受到企業(yè)文化的耳濡目染，將會逐漸形成統(tǒng)一的精神面貌，就如同企業(yè)的“臉面”，對于提升知名度有很大的意義。職工階層也應以企業(yè)文化建設為己任，為此創(chuàng)新思維，獻計獻策。
(4)注重創(chuàng)新意識的培養(yǎng)
創(chuàng)新是一個企業(yè)興旺發(fā)達的不竭動力。文化建設中創(chuàng)新很重要，它要求企業(yè)文化建設不能生搬硬套，不能盲目模仿。許多文化建設的成功 經驗的確可以提供借鑒，但是企業(yè)文化建設者不應以此為現成的模板，生搬硬套。每個企業(yè)都有自己不同的發(fā)展思路，在長期運作中也有了既定的行為方式和準則，如果拿其他企業(yè)的套路直接“上陣”，會造成人力物力的不合理利用甚至浪費，將會給企業(yè)帶來經濟和效益方面的損失。“畫虎不成反類犬”的結果昭示了失敗的文化建設之舉。因此，文化建設要求結合企業(yè)自身的發(fā)展狀況和特點，創(chuàng)新思維并創(chuàng)新行為方式，形成獨特的文化發(fā)展思路。
總結：
在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設任重而道遠。企業(yè)文化是在企業(yè)長期運營中形成的，企業(yè)管理者不可急于求成，更不能因為企業(yè)間的“文化攀比”而“作秀”，只借鑒他人之“皮毛”是無法改變精神之內核。因此，企業(yè)文化建設需要重視、實踐，與創(chuàng)新。
企業(yè)戰(zhàn)略管理10
從企業(yè)成本管理形成與發(fā)展上看戰(zhàn)略成本管理關于企業(yè)成本管理的形成和發(fā)展有多種不同的觀點，目前尚未形成統(tǒng)一的認識。這些觀點反映出不同學者在對成本管理形成與發(fā)展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會計、成本管理會計）形成和發(fā)展的階段劃分觀點有：（1）按近、現代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會計、近代成本會計和現代成本會計三個階段；（2）以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據劃分為企業(yè)成本的經驗管理階段、科學管理階段和現代管理階段三個階段；（3）按管理方法的產生和運用的程度劃分為標準成本管理時代、本量利分析和直接成本計算時代、作業(yè)成本計算時代和市場驅動成本時代；（4）按管理過程中的環(huán)節(jié)劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰(zhàn)略成本管理階段四個階段。
對于成本管理形成和發(fā)展的階段劃分，還有一些值得研究的問題。
�。�1）關于按近、現代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認為是1920-1950年，另一種觀點認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據是什么？這是需要進一步研究的問題。
�。�2）關于早期的成本管理或成本會計。一般認為，早期的成本管理只是事后進行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事后相結合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的`內容。早期的事前成本管理是管理者依據經驗、事先確定目標和不同時期實際成本比較所確定的差異進行的，事中成本管理主要是通過監(jiān)工的監(jiān)控進行的。
�。�3）關于以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據的劃分。現在有學者認為在科學管理階段與現代管理階段之間還有一個近代管理階段（20世紀40～70年代），在成本管理的科學管理階段與現代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢？
�。�4）關于按管理方法的產生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發(fā)展階段的本質特征和基本內容。
筆者認為，對成本管理形成與發(fā)展過程進行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發(fā)展；（2）每一階段形成和發(fā)展的重要標志和本質特征；（3）事物由低級向高級、由簡單到復雜、由量變到質變、漸進性與飛躍性統(tǒng)一的發(fā)展特征。
考慮這三點，可以將企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展過程大致分為三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰(zhàn)術管理重于戰(zhàn)略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術管理并重的階段（20世紀80年代以后）。
初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關于這個階段的成本管理的形成與結束有兩個重要的標志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰(zhàn)術管理重于戰(zhàn)略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復雜和較為成熟的成本管理，經歷了半個世紀，開始于標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書問世）的產生和應用，結束于成本事前、事中和事后管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內容。
20世紀20年代受泰羅的科學管理學說的影響，在成本管理中開始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術方法，出現了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學管理的內涵，體現了科學管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進步。
企業(yè)戰(zhàn)略管理11
前段時間，我參加了公司組織培訓課程，雷京魁老師的課;課題《組織核能》這個課程很清晰的闡述了應該以管理促創(chuàng)新，以創(chuàng)新促效益，從而促使企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。讓我們感受到公司飛速發(fā)展，明白如何體制改革逐步深化的大環(huán)境下，我們如何在激烈的市場競爭中獲得市場份額，在管理中實現經濟效益、社會效益的雙豐收，是一個值得研究和探討的課題。通過這次學習，結合個人感悟，我個人認為，我們終端人員既是指揮員又是戰(zhàn)斗員。在我們做好戰(zhàn)斗員了指揮員的前提下我們首要提高組織核心能力也就是我們在面對同事關系、上下級關系、客戶關系等的多重角色關系時如何適應不同角色處理好不同人際關系和如何團結隊友完成任務、如何完成上級領導安排的工作。為此我個人有以下感想：
一個企業(yè)的發(fā)展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業(yè)服務。
我們是否看好留戀一個企業(yè)我們每個人看重的是企業(yè)是否有“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業(yè)留人。一個企業(yè)管理者，尤其是中下管理者，必須時刻處理好周圍身邊的各種關系，團結好一切可以團結的力量組成所謂核心競爭能力，具體到要如何培養(yǎng)自己的核心競爭能力，首先應如前所述的分析我們的生存環(huán)境、競爭優(yōu)勢、競爭弱勢，然后揚長避短，定位自己行為準則：
一、8個四字方針
1尊重別人、2樂于助人、3心存感激、4共頻共振、5真誠贊美、6詼諧幽默、7大度寬容、8誠懇道歉
二、如何處理矛盾
A首先要學會互相尊重,尊重是最基本的東西也是最真誠的.首先要有了尊重才會有感情.
B還會學會原涼和容忍.原諒別人做錯的.做得不好的事.容忍對方.只有這樣互相涼解容忍才會有更加堅固的感情存在.
C關心,應該互相關心對方.千萬卟能我的世界狂風暴雨,你的世界歡聲笑語.不能有這種情況發(fā)生.學會同甘共苦.
D幫助.在別人需要幫助的時候.幫助別人.在不需要幫助的時候問候別人.
E禮貌.禮多人卟怪.做人要講禮貌.慢慢在一起久了.了解了.在以別人的性格為基礎.在不傷受別人的情況下開一些幽默的玩笑.這樣有助于感情的調節(jié).學會說對不起.在自己做錯事.的情況下主動說對不起.
三、如何讓自己處理好人際關系目標
1.盡可能鼓勵別人。你要稱贊他獲得的成果――即使是很小的成功。稱贊如同陽光，缺少它我們就沒有生長的.養(yǎng)份。你的稱贊永遠都不會多余。
2.要在任何時候都讓別人保留臉面。不要讓任何人感到難堪，不貶低別人，不夸大別人的錯誤。
3.在別人背后只說他的好話。如果找不到什么好話說，那你就保持沉默。
4.仔細觀察別人，那樣就會發(fā)現他做的好事。當表示贊許的時候，要充說明理由，這樣我的稱贊就不會有諂媚之嫌。
5.要經常引用別人高尚的思想和動機。每個人都希望被別人認為是寬宏而無私的。
6.你盡可能不要批評別人，不得不批評的時候也最好采取間接方式。要始終對事而不對人。要向對方表明，真心喜歡他也愿意幫助他。
7.當別人發(fā)怒的時候，表示理解。別人的怒火常常只是為了引起我的注意。我要給予別人足夠的同情和關注――他們需要這些。
8.在發(fā)生矛盾的時候，要保持鎮(zhèn)靜。首先要傾聽對方的意見，努力尋找雙方的一致之處，還要用批評的眼光看待自己，向對方保證考慮他的意見，并對他給予自己的啟發(fā)表示謝意。
9.保持微笑。沒有比那些從不對人微笑的人更需要微笑的了。
10.要始終稱呼對方的全名。這表明對他的尊重。每個人都愿意聽到自己的名字，這比聽到任何一個名字的代替品都更讓他高興。當然，為此要努力記住對方的姓名。
11.要學會從對方的角度來看待事物。要問自己：真正需要的是什么?我如何能夠讓他得利?
12.要盡快寬恕別人，不要記仇。
企業(yè)戰(zhàn)略管理12
摘 要：戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。美國哈佛大學邁克爾·波特教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認為，“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物”。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認識，它強調企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略;5P戰(zhàn)略;戰(zhàn)略分析
一、明茨伯格的5P戰(zhàn)略
1.戰(zhàn)略是一種計劃，它代表了用各種各樣精心構建的行動或一套準則來處理各種情況。戰(zhàn)略的這個定義具有兩個特點：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動;(2)戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制訂的計劃。例如，因為政府已經提出將在某市的經濟崛起地區(qū)興建房屋，一家超市購買了這地區(qū)附近的一塊土地用于開發(fā)新店，為其帶來商機。此戰(zhàn)略是一種計劃。
2.戰(zhàn)略是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。這種計謀是有準備和意圖的。例如，房地產開發(fā)商A要通過媒體發(fā)表一份報告，報告上稱政府已經授予了土地使用權，允許它在開發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀，而這也是其公寓的一大賣點。這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開發(fā)商B的未來開發(fā)計劃，是一種計謀。
3.戰(zhàn)略是一種模式，是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式�！耙幌盗行袆印笔侵钙髽I(yè)為實現基本目的而進行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行活動。計劃是有意圖的戰(zhàn)略，而模式則是已經實現的戰(zhàn)略。從這個角度看，戰(zhàn)略可以區(qū)分經過深思熟慮的戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略。在經過深思熟慮的戰(zhàn)略中，先前的意圖得以實現;在應急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關。例如，某公司自成立以來的經營方式都是進行集團化經營，通過購買成熟的企業(yè)并轉手將他們出售來獲利。因此，戰(zhàn)略是一種模式。
4.戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況。今天的戰(zhàn)術問題，明天就可能成為戰(zhàn)略問題。在細節(jié)可以決定成敗的時候，細節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略是協調企業(yè)內部資源與外部環(huán)境的力量。例如，達意公司通過繞過傳統(tǒng)的零售渠道，采用電子商貿的方式來進行銷售，成為中國第一家網上購物商城。此戰(zhàn)略是一種定位。
5.戰(zhàn)略是一種觀念。從這個角度看，戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念：個體通過共同的思考方式或行動團結起來。例如，一個以魔法世界為主題的樂園公司堅信，因為魔法世界對孩子們的安全無害，因此令父母相信其出售的產品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產品。此戰(zhàn)略是一種觀念。
案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機。東星是一家專業(yè)生產鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產180萬套表殼，90%的產品出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)市場。在國際金融危機的沖擊下，在世界手表銷售數量持續(xù)下滑、計時行業(yè)萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負荷生產，比較好地防范了國際金融危機的.危害。
優(yōu)化產品結構：當美國次貸危機導致的國際金融危機開始影響歐美、日本等一些發(fā)達國家和地區(qū)市場的時候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能會影響到國際手表市場的消費能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，東星果斷地對產品進行了重新定位，對產品結構進行調整，將中高檔表殼產量由占整個生產總量的60%調整到80%。目前，盡管總產量稍有降低，但東星的總產值卻上升了20%。
加大技術革新力度：表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內罩。而東星通過技術攻關，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發(fā)并生產出不銹鋼材質的表殼內罩。由于大幅提升了機芯固定在表殼中的準確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場。
降低原材料生產成本：歐洲市場的男表表殼外徑一般在50—60mm，內徑在30—35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以內。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了。現在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高了原材料的利用率，節(jié)省的原材料費用占到整個坤表表殼價值的30%。這個舉措極大地降低了原材料生產成本。專家評價：事實上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合�！皯�(zhàn)略是預先性的(預謀戰(zhàn)略)，又是反應性的(適應性戰(zhàn)略)”。
東星表業(yè)公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在于以下兩點：第一，樹立“應機”的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機中能夠及時調整產品結構，適應國際需求的變化，是此前公司不斷開發(fā)適應市場要求的新產品、拓展經營范圍等舉措的自然延續(xù)，是公司長期樹立“應機”戰(zhàn)略思維、不斷應對環(huán)境變化的必然結果。第二，培育適應“應機”戰(zhàn)略的核心競爭力。“應機”戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應國際市場變化莫測的經營環(huán)境，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競爭力上下工夫：加大技術革新力度、降低原材料生產成本、降低勞動力成本、加強員工技能培訓以及注重以人為本的企業(yè)文化建設等。通過不斷的創(chuàng)造、學習和磨煉，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前“堅定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質、按量、按時地完成任務。
戰(zhàn)略問題管理。戰(zhàn)略問題是指那些對企業(yè)實現戰(zhàn)略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內部或外部即將出現的問題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現的機會或威脅;也可以是企業(yè)內部可以開發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績效以至生存的劣勢。 戰(zhàn)略問題管理可以較好地處理好企業(yè)戰(zhàn)略兩重屬性——計劃性、長期性、全局性和應變性、風險性、競爭性的矛盾，將一些應變性的、臨時性的重大戰(zhàn)略問題從企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來，單獨進行分析與管理。這樣，既可以避免對長期戰(zhàn)略規(guī)劃進行繁雜的、經常性的修訂，又可以對戰(zhàn)略問題迅速做出反應。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次
戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領導者的任務，不同區(qū)域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰(zhàn)略的制定過程中來。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：(1)公司戰(zhàn)略;(2)業(yè)務單位戰(zhàn)略;(3)職能戰(zhàn)略。
公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體。業(yè)務單位戰(zhàn)略是為公司每個業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略則是針對企業(yè)內部的每項職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。
1.公司戰(zhàn)略。處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標，以及實現目標的計劃和行動。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產品或市場決策。例如，是否需要開發(fā)新產品、擴張生產線、進入新市場、實施兼并收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術基礎設施、促進業(yè)務發(fā)展、處理與外部利益相關者(如股東、政府和其他監(jiān)管機構)之間的關系。公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定。公司董事會是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔公司戰(zhàn)略的終極責任。
2.業(yè)務單元戰(zhàn)略。關注的是在特定市場、行業(yè)或產品中的競爭力。在大型和分散化經營的企業(yè)中，所屬業(yè)務部門數量龐大，首席執(zhí)行官很難適當地控制所有部門。因此，企業(yè)通常會設立戰(zhàn)略業(yè)務單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務部門在公司總體戰(zhàn)略的指導下做出相應戰(zhàn)略決策的權力，包括對特定產品、市場、客戶或地理區(qū)域做出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務單位是公司整體中的一個業(yè)務單位，由于其服務于特定的外部市場而與其他業(yè)務單位相區(qū)別。競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務單位這個層次決定的，包括如何實現競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額，確定相關產品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。
3.職能戰(zhàn)略。在更細節(jié)的層面上運行，它側重于企業(yè)內部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發(fā)、生產、采購、人力資源、財務、市場營銷及銷售等。職能戰(zhàn)略在促進公司戰(zhàn)略成功方面具有關鍵性作用。由于各部門可能只關注自己的目標和行為，因此，可能會導致各部門之間產生利益沖突，降低公司業(yè)績。
三、確定戰(zhàn)略目標
戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。在確定戰(zhàn)略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是5個英文單詞首個字母的縮寫，具體含義包括具體、可計量、可行、相關和定時。
案例：北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司的使命與目標。北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務的業(yè)績實現對社會的承諾，為出行者營造豪華、舒適、安全之環(huán)境，為城市交通增添現代、華麗、清新之風采。公司曾經開創(chuàng)了中國豪華大客車生產之先河。公司將一如既往地站在中國客車發(fā)展的前沿，繼續(xù)保持技術領先的優(yōu)勢，努力成為中國客車制造業(yè)的中堅力量。
公司使命：公司將堅定不移地實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設力度;依據國家與北京市發(fā)展規(guī)劃進一步拓展國內市場;積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產業(yè)鏈;在適當時機進軍國際市場。公司將在發(fā)展中不斷完善產權結構、組織體制和內部管理系統(tǒng)，構建開拓、進取、高效、拼搏的企業(yè)文化，力爭用5年左右時間，發(fā)展成為以高檔豪華大客車為龍頭，以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪，建造多種車輛制造平臺，形成產品多品種、寬系列、跨地區(qū)，集資本運營、產品經營、高科技投資于一體的、充分適應市場競爭的企業(yè)集團。
公司戰(zhàn)略目標：(1)20xx—20xx年，調整鞏固階段，以高速公路豪華大客車為主打產品，做精現有業(yè)務，打造“北方尼奧普蘭”公司產品品牌，進一步開拓國內市場;同時，借辦奧契機，充分運用區(qū)位優(yōu)勢，開發(fā)北京高檔公交客車市場。(2)20xx—20xx年，發(fā)展創(chuàng)新階段，在高速公路豪華大客車業(yè)務的基礎上，確立“一業(yè)(高速公路豪華大客車業(yè)務)為主，兩輪(低地板公交客車、中高檔系列客車)并進”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強，成為國內具有絕對競爭力的客車龍頭企業(yè)。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理13
一、價值觀對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響
人們發(fā)現，在不同的價值觀體系下，美國的企業(yè)、日本的企業(yè)和歐洲的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略表現出了明顯不一致的特征。一些企業(yè)在內外部條件相近的情況下，發(fā)展上卻采取了完全不同的戰(zhàn)略。例如同為制藥保健品企業(yè)，巨人集團采取了多角化和極度擴張的戰(zhàn)略，三株集團采取專業(yè)化的戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的營銷實行市場發(fā)展戰(zhàn)略，天津天士力集團提出了“中藥成果，世人共享”的理念，采取全方位創(chuàng)新，重點集中的發(fā)展戰(zhàn)略。造成他們戰(zhàn)略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的企業(yè)價值觀是不能忽視的重要因素。盡管研究背景不盡相同，但是許多學者的研究成果都反映了價值觀與戰(zhàn)略管理的密切關系，主要有：
1.麥肯錫的7s理論
1980年Waterman，Peters和Phillips提出了這一理論，后來帕斯卡和阿索斯通過對日、美企業(yè)的對比研究，實證了這一理論。這一理論認為，戰(zhàn)略過程中最重要的7個因素可以用7個S開頭的英文單詞表示出來，他們是strategy（戰(zhàn)略），structure（結構），system（系統(tǒng)），style（作風），staff（人員），skills（技能）和superordinate?goals（共同價值觀）。在這個模型中，起核心作用的是共同價值觀。只有這些因素形成一個和諧的整體，企業(yè)才能夠取得成功。
Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一書中進一步明確指出：崇尚服務、質量和創(chuàng)新是成功公司或者說是追求卓越的公司所共有的，這些價值觀提供了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而也成為戰(zhàn)略管理需要重點考慮的因素。
2.文化五維度理論
根據荷蘭學者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個維度來描述和比較。這個五個維度從本質上是價值觀的五個方面，它們是：權力距離、對不確定性的逃避程度、個人／集體主義、陽剛／陰柔意識和短期／長遠取向。
權力距離是指社會成員對組織中權利的不平等分布的接受程度。權利距離越大，說明企業(yè)的戰(zhàn)略決策比較的專制、獨裁，企業(yè)是集權的組織結構，權力距離小則說明人們期望民主、分權的組織結構。
集體主義趨向下，人們傾向于接受緊密聯系的社會組織的約束，愿意把組織內外的人加以區(qū)分。個人主義趨向下，人們則擁有獨立生活、隱私和感情獨立等價值觀。
陽剛／陰柔的意識主要反應在對競爭的看法上，陽剛的意識鼓勵激烈的競爭，陰柔意識則強調中庸和睦，關心他人，注重生活質量。
對不確定性的逃避態(tài)度主要是對待風險的態(tài)度，強烈回避不確定性即厭惡風險的價值觀，一般傾向于建立一個高度正式化、制度化和等級化的組織，規(guī)避風險。相反，甘冒風險的價值觀則喜歡靈活和不確定性的結構。
短期／長遠取向主要反映了人們對將來與現在利益進行權衡時的傾向。
五維度理論提出了影響戰(zhàn)略管理過程的具體價值觀因素，我們將在后文中進一步闡述。
3.普拉哈德的定向思維（dominant?logic）觀點
他認為，企業(yè)在長期的經營過程中形成了一個系列的定向思維，成為企業(yè)判斷事物價值優(yōu)劣的依據，它就像一個過濾器，使得企業(yè)在分析各種數據信息，制定戰(zhàn)略時把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些內容。定向思維從本質上是一種價值觀的體現。
4.戰(zhàn)略管理的`文化學派
對價值觀對戰(zhàn)略管理的影響的研究集大成者是戰(zhàn)略管理的文化學派，該學派最重要的一個觀點是，戰(zhàn)略管理的過程是一個社會交互作用的過程，它是基于組織成員價值觀、信念和對戰(zhàn)略的理解的共享和統(tǒng)一的基礎上，它道破了價值觀在整個戰(zhàn)略管理過程中的基礎作用和指導作用。
二、戰(zhàn)略管理的三個階段的價值觀因素
戰(zhàn)略管理包括三個階段：企業(yè)戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略方案的制定、評價與選擇；戰(zhàn)略實施與控制。價值觀對戰(zhàn)略管理的影響作用是滲透在每一個階段的每一個步驟中的。
1.戰(zhàn)略分析階段
這一階段包括對企業(yè)宏觀政治、經濟、文化環(huán)境、企業(yè)所處行業(yè)、競爭對手以及企業(yè)內部資源能力的分析。
企業(yè)的內外部環(huán)境是客觀存在并且按照其故有的規(guī)律向前發(fā)展的，企業(yè)的價值觀通過影響企業(yè)對這些客觀存在和發(fā)展趨勢的主觀判斷及認識來影響公司進行戰(zhàn)略分析。具體而言，可以有以下的表現：
�。�1）企業(yè)是從市場定位出發(fā)，機會導向，還是從內部的能力出發(fā)，以能力為導向？諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機制造商，是市場定位選擇的結果，Intel卻一直堅持在芯片領域發(fā)展則是充分重視企業(yè)的核心能力。
�。�2）對于不同的外在環(huán)境，企業(yè)的態(tài)度和判斷可能不同，是把它看成是機會還是威脅？家電進入國際市場，海爾采用先難后易的戰(zhàn)略，他們認為是威脅的地方更是機會，而很多其他家電企業(yè)則選擇了經濟落后的第三世界國家作為其海外擴張戰(zhàn)略的主要目標。
�。�3）與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關系還是你死我活的惡性競爭關系（背后是性惡論和性善論的假設），是以競爭為主還是以合作為主。Linux操作系統(tǒng)實行完全的代碼共享，這使全世界的Linux軟件開發(fā)商能夠共同合作開發(fā)Linux軟件，改進其性能。微軟的Windows系統(tǒng)則拒絕公布關鍵的代碼，并且采用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應用軟件。
2.戰(zhàn)略方案的制定、評價與選擇
這一階段包括制定企業(yè)的使命，確立戰(zhàn)略目標，最終形成戰(zhàn)略方案，進行評價和選擇。在相近的情況下不同價值觀導致戰(zhàn)略分析的不同結論必然產生不同的戰(zhàn)略方案，同時對戰(zhàn)略方案的價值判斷也會影響最終戰(zhàn)略方案選擇，具體表現在：
（1）公司的使命和最終目標是什么？是追求利潤最大化還是社會效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術還是注重市場？這些問題的回答屬于企業(yè)價值觀的范疇。
�。�2）是重視長期利益還是看重短期利益？這是戰(zhàn)略選擇和評價的一個重要問題。國內許多小公司沒有長遠目標，采用各種不法手段進行競爭，以在短期內牟取暴利，但是，大多數優(yōu)秀的、有優(yōu)良傳統(tǒng)的公司都把長期利益放在第一位。
�。�3）鼓勵競爭還是鼓勵協作？世界上最大的幾家汽車制造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關系。而Inter和AMD，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。
�。�4）民主決策還是家長制、一言堂？很多企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時候群策群力，充分調動企業(yè)職工的積極性，戰(zhàn)略的擬定是自下而上，上下結合的，有的企業(yè)則完全是老板拍板。
�。�5）甘于冒險，不斷創(chuàng)新還是穩(wěn)健發(fā)展，老成持重？
3.戰(zhàn)略實施與控制
戰(zhàn)略實施與控制是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，主要包括戰(zhàn)略的發(fā)動，分解戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略在經營活動中的實施、戰(zhàn)略實施情況反饋和控制、評估。戰(zhàn)略實施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實施類型反映了企業(yè)價值觀的現實情況。
�。�1）指揮型：顧名思義，它是老板驅動的，自上而下推動的，集權制的，符合“經濟人”假設。
（2）變革型：這種模式是環(huán)境變化驅動的，一般是自上而下地推動的，權力比較集中，主要也是以“經濟人”假設為前提。
�。�3）合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰(zhàn)略的制定和實施的全過程，所以是管理層驅動，自上而下與自中分別向上向下推行相結合，有適當的授權，把“經濟人”假設和“自我實現人”假設相結合。
�。�4）文化型：這是在合作型的基礎上，動員全體員工參與制定和實施戰(zhàn)略的模式，因此是一種全員驅動的模式，自上而下和自下而上的方式相結合，充分地向下級授權，相信“自我實現人”的假設。
三、戰(zhàn)略管理新模式——愿景驅動式管理
隨著后工業(yè)時代或者所謂知識經濟時代的來臨，環(huán)境的迅速變化，許多優(yōu)秀的企業(yè)逐步從科學管理進入文化管理時代，如何調動全體員工的積極性，通過學習和創(chuàng)新來適應環(huán)境，成為戰(zhàn)略管理的首要任務。在這種情況下，在90年代出現的愿景（vision）驅動式管理，開始成為一種新的戰(zhàn)略管理模式，并迅速得到推廣。
具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰(zhàn)略意圖（strategy?intent），彼得。圣吉提出的共同愿景（shared?vision）和柯林斯與帕斯提出的愿景型企業(yè)（visionary?company）。這些學者在從IBM、Intel、惠普、索尼等長期獲得成功的公司的成功原因的總結中發(fā)現，保持核心價值觀和核心使命的不變，同時又使目標、戰(zhàn)略和行動適應變化的環(huán)境，是企業(yè)不斷自我更新，取得長期優(yōu)秀業(yè)績的原因，而構建與貫徹優(yōu)秀的企業(yè)愿景是企業(yè)取得成功的關鍵。具體而言：
企業(yè)的愿景包括兩個部分，一個是企業(yè)的核心信仰（core?ideology）與未來景象（envisioned?future）。前者包括企業(yè)的核心價值觀和核心使命，用于規(guī)定企業(yè)的基本價值觀念和存在原因，是企業(yè)長期不變的因素。后者是企業(yè)未來10年到30年里努力實現的宏大遠景目標和對它的鮮活描述。它們是企業(yè)去創(chuàng)造，并需要重大變革和進步才能獲得的東西。
核心信仰規(guī)定了企業(yè)的耐久性，是企業(yè)最基本持久的信念，具有內在性，獨立于環(huán)境變化、競爭要求和管理時尚之外。核心信仰必須被企業(yè)的成員共享，是每一個員工所看重的價值，它在企業(yè)的形成過程是一個組織的自我實現過程，
未來景象的作用是用來激勵變革與進步。它明確而有力，是人們努力的焦點，是團隊精神的催化劑，通過對宏大遠景目標的富有激情而堅定的描述，來激發(fā)員工的熱情和動力。
愿景驅動的管理模式不僅要建立一個優(yōu)秀的愿景，還需要創(chuàng)造各種有效的機制來保障核心信仰的保持和激發(fā)未來景象的變革。這些機制包括更有效的企業(yè)文化氛圍，適合企業(yè)特點的員工甄選與培訓，企業(yè)內部成長的領導人選擇機制以及永不滿足的自我完善、自我超越機制等。
可以看出，愿景驅動是文化管理思想在戰(zhàn)略管理思想中的一個集中體現，它第一次把價值觀管理，企業(yè)文化的塑造和企業(yè)戰(zhàn)略管理有效地統(tǒng)一起來，使軟管理和硬管理統(tǒng)一起來，使企業(yè)制度同企業(yè)的核心信念統(tǒng)一起來，使個人的自我實現和組織的自我實現統(tǒng)一起來，把企業(yè)持續(xù)的成功和企業(yè)價值觀的長期穩(wěn)定統(tǒng)一起來。可以預言，愿景式驅動管理必將成為本世紀企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的新趨勢。彭銳、張蓓
企業(yè)戰(zhàn)略管理14
通過企業(yè)戰(zhàn)略管理課程的學習以及幾本有關方面書籍閱讀，自己對什么是戰(zhàn)略管理、如何以戰(zhàn)略規(guī)劃的編制和組織實施實現企業(yè)的戰(zhàn)略思想和意圖有了一點粗略的認識，為今后在實際開展企業(yè)戰(zhàn)略管理工作提供了一定的理論基礎和專業(yè)知識。
我最近讀了幾本有關戰(zhàn)略方面的名著，其中（英）安德魯·坎貝爾，凱瑟琳·薩默斯·盧斯所編的《核心能力戰(zhàn)略》（以核心競爭力為基礎的戰(zhàn)略）這本書使我受益匪淺。這本書特別關注那些研究公司層面戰(zhàn)略的競爭力方法和多業(yè)務公司內競爭力的管理。按編者的意思，他們希望這本書能夠幫助經理人員具有橫跨數個業(yè)務單位的技能和競爭力。目前我所學習的是本校工商管理大類的一些基礎課程，之前的專業(yè)分流我經過謹慎的考慮選擇了工商管理。
我校的工商管理專業(yè)培養(yǎng)的是中小企業(yè)的管理人才。據我的了解一般中小企業(yè)比較傾向較全面的人才。因此我覺得這本書將給我很大的幫助。雖說這篇文章的題目是讀書心得，但對我來說更像是讀書筆記，因為書里不僅有理論，而是還有很多案例，一邊讀總會想到些什么其他的東西，理解之后有的問題更是可以擴展的很遠。在這里首先要說一些書中的理論，然后理論要聯系實際，在此說自己一些淺薄的看法。
本書由三部分構成——理論、應用和實踐。第一部分“理解競爭力”。本部分的文選涵蓋了資源依賴思想、組織學習和核心競爭力管理理論。書中的學術文獻很快引導我進入到關鍵問題和基本概念。第二部分“競爭力和公司戰(zhàn)略”編者挑選的閱讀材料為公司戰(zhàn)略的關鍵問題提供指導。引導我們讀者從材料中學習如何運用一種競爭力分析法對公司的業(yè)務組合做出評價，就資源配置做出決策以及用于多角化。第三部分“管理跨業(yè)務單位的核心競爭力”，這是本書的核心。它為多業(yè)務單位如何對技能共享和學習進行管理提供了事例并進行了透視。本部分的材料分析了各種競爭力在多業(yè)務單位是如何發(fā)展和擴散的，以及在這些公司的經驗和實踐也展示了在多業(yè)務單位技能共享的復雜性和所獲得的回報。它們應該為經理人員就如何改進他們所在公司的能力管理提供反思和建議。
哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的關鍵”。
戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層決策者根據企業(yè)的特點和對內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展總體謀劃的動態(tài)過程。它包括企業(yè)總體戰(zhàn)略和產品組合、商場競爭、技術創(chuàng)新以及企業(yè)文化、企業(yè)形象和人力、財務等戰(zhàn)略，基本上涵蓋了企業(yè)產生和發(fā)展的全過程。
成熟的戰(zhàn)略管理理論認為,戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制等四個不同階段組成的動態(tài)過程,這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業(yè)的戰(zhàn)略管理進行分步研究。但是,在實際應用中,這幾個步驟往往是同時發(fā)生的,或是按著不同于上述步驟進行的。這要求企業(yè)的管理者們必須創(chuàng)造性的設計、應用戰(zhàn)略管理系統(tǒng),并且,這一系統(tǒng)應該有足夠的彈性以適應企業(yè)所面臨的時刻變化著的外部環(huán)境。這一動態(tài)過程理論上稱之為戰(zhàn)略管理過程。以戰(zhàn)略管理過程理論為依據,進行的動態(tài)企業(yè)戰(zhàn)略管埋研究,在國內外開始的時間并不是很長,目前正處于發(fā)展階段。我國企業(yè)應當高度重視戰(zhàn)略管理理論研究,指導企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
一個完整的戰(zhàn)略至少包含三方面的內容，首先它是一種規(guī)劃，即應規(guī)劃出公司發(fā)展的未來之路。戰(zhàn)略為公司的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導公司的業(yè)務經營，而不應是業(yè)務經營的附屬品。其次，戰(zhàn)略作為一種規(guī)劃具有很強的策略性，它的目的在于建立消費者對公司的忠誠度，在于贏得相對于競爭對手的持續(xù)競爭優(yōu)勢。而且，戰(zhàn)略還應成為一種將公司各事業(yè)部、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統(tǒng)一為一種覆蓋全公司協調一致的決策和行動的策略方法。在戰(zhàn)略框架下，公司內跨部門分散的行動將形成一個以統(tǒng)一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被凝煉成方向一致的團隊力量。最后，對于成功的公司而言，僅僅擁有完美的策略規(guī)劃是遠遠不夠的，根據戰(zhàn)略合理配置公司資源，并確保在戰(zhàn)略的指引下自始至終采取協調一致的行動同樣至關重要。卓越戰(zhàn)略管理的充分必要條件是，制定并出色地執(zhí)行了一個出色的公司戰(zhàn)略。
公司戰(zhàn)略實際上是一家業(yè)務多元化的公司整體上的策略規(guī)劃，它包括公司為其所涉足的各個業(yè)務單元在各自不同的行業(yè)中確立相應的地位所采取的各種策略和行動，以及公司用以管理多元化業(yè)務相互關系及協調發(fā)展的策略和方法。業(yè)務戰(zhàn)略是指公司某一些業(yè)務的策略規(guī)劃，它所要回答的核心問題是如何建立并加強公司在行業(yè)市場上的競爭地位，特別是長期競爭地位。一個公司的業(yè)務戰(zhàn)略包括管理者為獲得某一業(yè)務領域的成功而制定的各種經營策略和行動方案。在單業(yè)務公司，其業(yè)務戰(zhàn)略實際上就是其公司戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是指管理者為對業(yè)務戰(zhàn)略起關鍵作用的特定的職能活動、業(yè)務流程或業(yè)務領域內的重要部門所制定的策略規(guī)劃。職能戰(zhàn)略的'首要任務是支持的業(yè)務戰(zhàn)略和競爭策略，公司中每一個對業(yè)務戰(zhàn)略起關鍵作用的業(yè)務活動和組織單元都應有一個職能戰(zhàn)略：如市場營銷、客戶服務、產品研發(fā)、生產、財務、人力資源、信息系統(tǒng)、倉儲物流等等。經營運作戰(zhàn)略是指就某項業(yè)務中的一線組織單元（如生產車間、地區(qū)銷售中心、行業(yè)客戶服務中心等）以及如何開展那些具有戰(zhàn)略重要性的日常管理任務（如原材料采購、庫存控制、廣告投放、員工培訓、客戶管理等）所制定的策略規(guī)劃。經營運作戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略的底層，它所關注的也只是一些較窄范圍的戰(zhàn)略行動和經營策略，但它進一步細化了職能戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略，同時也為職能戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的實施提供了保障，因此從重要性程度來講，它并不遜色于其他三個層次的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略決策者從各種可行的戰(zhàn)略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，實現充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化管理，提高經濟效益的目的。作為企業(yè)經營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業(yè)帶有全局性的戰(zhàn)略問題上，進行戰(zhàn)略思考和謀劃，確立戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略決策。
近幾年來，全球經濟發(fā)生了巨大變化，經濟環(huán)境越來越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒有規(guī)模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰(zhàn)略眼光，從現在開始，對系統(tǒng)、對企業(yè)進行戰(zhàn)略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。美國著名未來學家托夫勒在（企業(yè)必須面向未來、一書中說："對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"許多事實證明，如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業(yè)的未來沒有一個適應市場的戰(zhàn)略規(guī)劃，不管企業(yè)規(guī)模多大，地位多穩(wěn)定，現有的情況有多么好，都將在這場革命性的技術和經濟的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業(yè)每過10年就有三分之一被淘汰就是一例。
戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)、永遠沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件。無論是公司的遠景規(guī)劃和業(yè)務使命、目標體系、具體戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略實施的過程，在外部環(huán)境或內部運作發(fā)生變化時，都應根據實際需要對其本身作出適應性地調整。在這個一切都成為常識的世界里，核心競爭力的概念看起來可能平淡無奇。它對于體育運動或企業(yè)經營之類的競爭性行為的重要性是顯而易見的。以上即是我讀完這本書的淺顯心得。
企業(yè)戰(zhàn)略管理15
一、前言
隨著經濟全球化和世界一體化浪潮的不斷席卷，經濟界的發(fā)展形勢風起云涌，我國企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈�，F代企業(yè)如何將現代信息技術與企業(yè)的戰(zhàn)略管理有機融合在一起，是每個企業(yè)必須解決的重要問題�？梢哉f，信息化建設已經成了企業(yè)戰(zhàn)略管理變革的必要條件，也是企業(yè)獲得長久生存與發(fā)展的重要保障。本文嘗試分析企業(yè)戰(zhàn)略管理的信息化策略，希望能起到拋磚引玉的作用。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化的概念
所謂企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化，是指企業(yè)的所有活動全面實現業(yè)務流程的網絡化與數字化，并對企業(yè)戰(zhàn)略管理、生產經營活動產生深刻影響，促使企業(yè)轉變生產經營模式，構建現代企業(yè)管理制度的過程。
從某種角度而言，企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化是關于企業(yè)實現信息化目標的總體性規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。所以其本質是可以支撐企業(yè)的整體型發(fā)展，大大提高企業(yè)的'市場競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據不敗之地。企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化的具體表現是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的宏觀指導下，構建起行之有效的企業(yè)信息化體系，幫助企業(yè)不斷提高發(fā)展實力。
三、企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化策略與建設
戰(zhàn)略管理大師M·Porter教授曾經說過，企業(yè)戰(zhàn)略會因活動重心與分布、活動地點以及協調的本質程度而各有差異。要想實現企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化，必須堅持具體問題具體分析，為企業(yè)科持續(xù)發(fā)展注入新的活力。
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企業(yè)界盛傳一句話：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死�！边@句話雖然比較夸張，但直接折射出企業(yè)對實施信息化工程的無奈。不難預測，未來的企業(yè)是全面數字化的企業(yè)，但實現這項偉大工程是一個長期過程，不可能一蹴而就，美麗的信息化藍圖無法在一夕之間就全面解決企業(yè)在日常生產經營過程中面臨的資金、市場、人才等問題。而實施信息化還需要源源不斷的人力、物力和財力投入。所以企業(yè)經常發(fā)生生產經營工作與信息化工作“搶”資源的現象，這可能會導致企業(yè)發(fā)展大傷元氣。針對這種情況，企業(yè)的運營工作應該以信息資源集成為中心，將有限的資源用于“刀刃”上。
首先，可以根據企業(yè)的競爭優(yōu)勢加強信息資源集成，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要有總成本領先和差異化這兩種表現方式，企業(yè)要利用計算機收集企業(yè)財務信息、文化信息，打造富有凝聚力的企業(yè)文化，使所有員工齊心協力，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢；其次，可以根據企業(yè)核心能力加強信息資源集成。企業(yè)核心能力具有稀缺性、增值性和難以模仿性，一般而言，這種核心能力體現在優(yōu)質人力資源身上，企業(yè)要利用計算機收集知識型員工、技能型員工對企業(yè)發(fā)展的滿意度信息，并針對他們的意見改進企業(yè)管理；再次，根據企業(yè)信息文化的內涵加強信息資源集成。企業(yè)信息文化具有凝聚性和號召力，企業(yè)要在內部加強信息化建設宣傳，使所有員工意識到信息化建設的意義，主動為企業(yè)信息化建設提供建議和信息，促進信息化建設進程的加快。
（二）以戰(zhàn)略目標的價值作為行動導向
如今，還有不少企業(yè)對信息化存在誤解，以為信息化就是將企業(yè)現有業(yè)務實現計算機化。其實，企業(yè)信息化是構建面向功能的事務處理系統(tǒng)，旨在提高企業(yè)辦事效率，降低相應成本。但是一些企業(yè)只是在個別環(huán)節(jié)方面用計算機代替了人工操作，優(yōu)化了局部功能，但是由于缺乏系統(tǒng)集成，導致企業(yè)整體業(yè)務流程效率并沒有得到顯著提高。其實，局部優(yōu)化不代表整體優(yōu)化，這是現代企業(yè)必須意識到的問題。在沒有將工作流程實現合理化的形勢下，提高部分環(huán)節(jié)的計算機應用水平，可以會將錯誤的事情做得更快，導致企業(yè)效益不斷下降。針對這種不良現象，企業(yè)要時刻以宏觀戰(zhàn)略發(fā)展目標作為行動導向，從整體角度進行信息化建設，而不是著眼于部分環(huán)節(jié)。
著名管理學家Davenport通過調查60多家企業(yè)應用信息化的現狀后指出，從信息化系統(tǒng)中收獲最大價值的企業(yè)，是那些從一開始就考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的企業(yè)。確實，信息化建設是一項系統(tǒng)工程，不能盲目進行，企業(yè)必須從自己的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，考慮信息化建設可以給企業(yè)業(yè)務發(fā)展帶來什么影響和支持，然后再做出是否要進行信息化建設的決定。
具體而言，企業(yè)要了解組織的發(fā)展方向，是想成為知識型企業(yè)，還是成為服務型企業(yè)，以此為依據選擇合適的業(yè)務在市場上立足。還要思考企業(yè)發(fā)展要達到什么層次的目標，比如三年內要占領本地市場，五年內占領本省市場，之后再逐漸在全國市場上立足。
了解了這一系列基本信息之后，可以采取措施加強信息化建設。正如MIT斯隆管理學院Ross教授所言：“現代企業(yè)的信息化項目不再是一個簡單的人機系統(tǒng)，它涉及企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)工作流程、信息化基礎設施、信息化戰(zhàn)略規(guī)劃和信息應用系統(tǒng)這五個基本要素。解決了這幾個基本要素之后，企業(yè)的信息化建設才能見到明顯成效。
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浙江省經貿委企業(yè)處曾經對全省500多家企業(yè)的管理信息化現狀進行調查，調查結果顯示56.1%的企業(yè)覺得信息化建設效果一般，只有1.6%的企業(yè)覺得非常滿意。這組數據不容樂觀，從側面折射出企業(yè)陷入了”IT黑洞“,即企業(yè)不斷投入資源來維護信息化系統(tǒng)，但是卻未能收獲理想中的成效，因此對信息化建設的信心大打折扣。針對這種情況，企業(yè)要想從信息化建設中獲得最大化效益，不僅要考慮企業(yè)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略的吻合程度，還要不斷加強IT項目管理，使信息化建設發(fā)揮整體效應。
IT項目管理是一個系統(tǒng)工程，其中涉及諸多風險，可能對企業(yè)的信息化建設產生不利影響。管理學家Bingi曾經指出幾個風險會對企業(yè)的信息化建設構成不良影響：（1）對企業(yè)變革的抗拒；（2）領導支持度不足；（3）不清楚變革原因；（4）存在不切實際的期待；（5）項目管理基礎薄弱；（6）項目隊伍技能不強；（7）信息化概念與現實情況相脫節(jié)。這幾個風險要素是現代企業(yè)必須注意的。在加強信息化風險管理時，要明確系統(tǒng)目標設定是否有效、是否得到了企業(yè)高層的支持、是否形成了出色的項目開發(fā)團隊、對系統(tǒng)標準規(guī)范是否重視并使之得到貫徹執(zhí)行；各類信息化計劃編制是否切合實際；成本和時間預算是否匹配。只有從源頭入手控制風險因子，才能不斷推進企業(yè)的信息化建設進程。
（四）選擇合適的開發(fā)模式
毋庸置疑，企業(yè)信息化項目具有復雜性、靈活性和開放性，不僅要從戰(zhàn)略角度進行宏觀考慮，還要因地制宜地選擇正確的開發(fā)模式，這樣才能幫助企業(yè)提高信息化系統(tǒng)運行質量，降低企業(yè)運營成本，進一步減弱風險的影響。企業(yè)要綜合分析信息化構成要素，結合軟件工程各種生命期模型，制定恰當的開發(fā)模式。比如在應用SCM、ERP等龐大系統(tǒng)時，不能簡單套用傳統(tǒng)的瀑布模型或單一的螺旋模型等，這樣可能會忽視企業(yè)戰(zhàn)略管理中的部分關鍵環(huán)節(jié)，比如資源無法得到優(yōu)化配置，信息系統(tǒng)無法得到正確評價等。筆者認為，企業(yè)可以采用以下一種混合模式，促進企業(yè)整體實力的發(fā)展。
該開發(fā)模式以最初系統(tǒng)為核心，由專業(yè)工作小組和相關利益體進行參與式評價，得出分析結果，并以此為依據進一步改善原型，最終由用戶確認價值，實現階段性交付。整個項目生命期內，上述流程會反復進行，以此形成一個統(tǒng)一的”工作鏈“.
四、結束語
在新時期背景下，企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化建設已經是不可阻擋的趨勢。虛擬企業(yè)、電子商務、網絡化公司已經嶄露頭角。我國現代企業(yè)要正視這種趨勢，采取行之有效的措施落實信息化建設，促使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據一席之地。
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