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年度盤點又話年終獎
年終獎獎金對于員工來說是一種物質(zhì)獎勵。如果員工的績效優(yōu)良，工作成績突出，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，就應(yīng)該給予獎勵，一來是對員工努力的承認(rèn);二來激勵員工繼續(xù)努力工作，實現(xiàn)更佳的工作表現(xiàn)。
年終獎的發(fā)放形式一般而言有以下幾種：第一、guaranteedbonus：如外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績?nèi)绾危珕T享受，屬于“普惠”，類似于福利性質(zhì)，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開的，具體數(shù)額就與每個人的基本工資水平相關(guān)了。如ICI(太古)漆油中國有限公司，TCL羅格朗電器有限公司等都是采用這種形式。如七喜電腦，年終獎勵主要是“雙薪”制，另外銷售人員還根據(jù)業(yè)績好壞有另外的獎勵，管理層則再按股票分紅。伊萊克斯，主要是物質(zhì)獎勵，采用雙薪制，對優(yōu)秀員工還有額外現(xiàn)金獎或者參加專業(yè)培訓(xùn)的機會，不同部門有不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。
第二、variablebonus：如根據(jù)個人年度績效評估結(jié)果和公司業(yè)績結(jié)果，所發(fā)放的績效獎金，這時發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的，如某某級別的targetbonus(即個人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達(dá)到目標(biāo)時對應(yīng)的獎金)相當(dāng)于多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高)，但對每個人具體的績效評估結(jié)果各個企業(yè)的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。如廣州本田，沒有采取年終雙薪制度，高層管理人員的年終獎勵，由廣州汽車集團(tuán)根據(jù)完成任務(wù)情況考核決定。普通員工90%以上獲得的年終獎金會高于一個月的薪酬。又如上海通用， 公司各層級員工的年終獎金將根據(jù)公司的整體經(jīng)營業(yè)績和員工個人的績效結(jié)果考核結(jié)果來定，具體數(shù)額無法公布。美的，對經(jīng)理級以上員工實行年薪制，包括兩部分：基本年薪和獎勵年薪。至于獎勵年薪，則是按照當(dāng)年的任務(wù)指標(biāo)完成情況，再結(jié)合當(dāng)年經(jīng)營單位盈利狀況，不同級別員工按不同的比例提成經(jīng)營單位的利潤。 科龍，則對營銷系統(tǒng)員工的獎勵是與業(yè)績掛鉤的，給予一定的考核指標(biāo)，完成與超額都能獲得獎勵，但程度不同，對其他系統(tǒng)的員工則實行雙薪制。而且對有特別突出貢獻(xiàn)的員工，如產(chǎn)品研發(fā)及工業(yè)設(shè)計出成果的員工還會有輔助的獎勵。
第三、紅包：通常是由老板決定的，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻(xiàn)等。通常不公開。民企多見。
亞洲公司大多采取的是第二種方式(variablebonus)，部分人員還可以得到紅包的獎勵。
此外，有些私企的月薪常常不與業(yè)績掛鉤，而是在發(fā)放年終獎時一并回饋給職工，如此一來，紅包的分量更是驚人，多的可達(dá)10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度，同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。
企業(yè)年終獎發(fā)放形式主要有：直接發(fā)放現(xiàn)金，發(fā)放購物卡，發(fā)放相應(yīng)實物，獎勵旅游，獎勵培訓(xùn)。除了發(fā)放現(xiàn)金，一些公司還將旅游獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內(nèi)容。
另外，據(jù)筆者廣泛了解，由于企業(yè)性質(zhì)的不同，決定了各大企業(yè)對年終獎的發(fā)放形式也不盡相同……金融證券、電力、通信、大型煤炭企業(yè)，大型國企、交通、建筑、房地產(chǎn)及部分事業(yè)單位因為他們的效益比較好，所以他們的年終獎都比較可觀。
在年終獎勵的制定上要注意的問題及誤區(qū)：
年終獎的發(fā)放首先要體現(xiàn)3個導(dǎo)向：第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點是可以鼓勵員工更關(guān)心公司的利益，穩(wěn)定員工隊伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對員工進(jìn)行一定程序的年終評估，然后以此為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問題。第三、要與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對于員工的承諾和責(zé)任。
其次，年終獎發(fā)放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業(yè)績協(xié)議。對于計劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評價的前提。第二、評價公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂，工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。第三、核算并發(fā)放獎金，制定新的業(yè)績和激勵計劃，做到步步有條不紊。
再次，年終考核也是一個值得關(guān)注的問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一、年初業(yè)績計劃要清楚�？冃鞔_，才可能兼顧公平。第三、年度業(yè)績結(jié)果要明確。第四、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。
只要將以上問題協(xié)調(diào)好，并且重視日常過程的管理，那么年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。
為減少嫉妒，在年終獎勵的制定上應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮各個部門和個人的差異尺度。差異性年終獎金的分配依賴于績效考核，高質(zhì)量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎(chǔ)。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系。高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系應(yīng)該：
1、考核指標(biāo)一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，這一點很重要，但是往往容易被忽略。
2、指標(biāo)不宜太多，3-4個關(guān)鍵指標(biāo)較好。
3、指標(biāo)要明確，明確的指標(biāo)，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識;同時，指明了員工努力的方向。
4、高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系，員工應(yīng)該可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。
5、定指標(biāo)時，不僅僅是財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包含非財務(wù)指標(biāo);例如，客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進(jìn)來(準(zhǔn)時交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統(tǒng)計等)。
6、如果個人績效很好但與團(tuán)隊不合，那么這個人的績效考核分?jǐn)?shù)也不應(yīng)該高。
7、績效考核體系運行成功與否，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)。所以，應(yīng)該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是基層文員。
8、評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人(上司)完全決定。
9、評價的結(jié)果應(yīng)該讓被評價者和公司多數(shù)人接受，沒有吃驚。
10、對于評價者，董事會實施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為，經(jīng)核實，董事會有權(quán)利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認(rèn)為是有損公司的，應(yīng)該予以一定的制裁。
11、評價的時間和獎金發(fā)放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應(yīng)該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題，及時解決問題。
年終獎也要注意考慮薪酬待遇的公平性：公平包括外部公平和內(nèi)部公平兩種。做到外部公平可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業(yè)確定年終獎，如有可能在絕對數(shù)量上可以高于行業(yè)平均水平，這對提升員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內(nèi)部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認(rèn)為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業(yè)可以采用以下手段來實現(xiàn)：
●做好外部市場調(diào)查
知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆，企業(yè)要發(fā)好年終獎就要注重進(jìn)行外部薪酬水平和內(nèi)部員工滿意度的調(diào)查，通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對年終獎水平、結(jié)構(gòu)和決定性因素的看法和意見，再結(jié)合外部市場尤其是同行業(yè)企業(yè)的獎勵政策、水平對本企業(yè)要發(fā)放的年終獎進(jìn)行針對性的設(shè)計和調(diào)整。收集外部數(shù)據(jù)時，企業(yè)可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因為非正式交流往往可以收集到正規(guī)渠道收集不到的有效數(shù)據(jù)。
●科學(xué)評價員工績效
當(dāng)今企業(yè)，大都已經(jīng)建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執(zhí)行的卻不是很多，這就給年終員工業(yè)績好壞的評價帶來了困難，發(fā)放年終獎自然也就無根無據(jù)只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎發(fā)的科學(xué)就必須盡可能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績，避免“工作績效評價就是對員工人際關(guān)系的評價”的誤區(qū)。這要求，企業(yè)在年終考核時必須來真格的。建議企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)參與其中并真正起到監(jiān)督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數(shù)額和結(jié)構(gòu)與績效緊密聯(lián)系起來，避免平均主義或多勞少得的不良現(xiàn)象。
●公平設(shè)計年終獎
修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實，任何與員工利益有關(guān)的政策或制度的設(shè)計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應(yīng)該如此，要與員工進(jìn)行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統(tǒng)設(shè)計的機會。公開企業(yè)的報酬結(jié)構(gòu)和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結(jié)果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執(zhí)行過程中的風(fēng)險。
●分清懶與勤
在設(shè)計年終獎數(shù)額的時候，不管員工所在的部門當(dāng)年的效益如何，企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工
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