管理會計模式下的CFO職能

據(jù)企業(yè)性質確定成本戰(zhàn)略
“面對這個多元多變的互聯(lián)網(wǎng)時代，CFO在企業(yè)的成敗中把握著經(jīng)濟命脈。所以，不斷創(chuàng)新和學習先進的企業(yè)做法，至關重要。”劉俊勇在聽到本報記者詢問對CFO的建議時表示。
接著，劉俊勇舉例說：“像豐田和沃爾瑪這樣的企業(yè)，是通過成本領先這種戰(zhàn)略來對抗競爭對手的，這樣的企業(yè)會對成本嚴加控制并不斷尋求降低產(chǎn)品成本的途徑，如KPI（關鍵績效指標）設定為總成本、產(chǎn)品成本、流程成本和作業(yè)成本，力爭使其產(chǎn)品在本行業(yè)成本最低�！薄岸�像因特爾、蘋果這樣的高科技企業(yè)是通過產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略贏得市場的，他們力求使顧客感受到其產(chǎn)品優(yōu)于競爭者的產(chǎn)品并愿意為與眾不同的產(chǎn)品支付高價。
新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品開發(fā)周期、立項數(shù)量是該類企業(yè)的KPI，這要求其成本系統(tǒng)技既能監(jiān)視新產(chǎn)品引入的頻率快慢，又能監(jiān)視產(chǎn)品開發(fā)過程效率、生產(chǎn)成本和營銷成本。”劉俊勇認為，CFO應該關注企業(yè)的全生命周期成本分析。
據(jù)了解，戰(zhàn)略成本管理是服務于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結果與成本 行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。
劉俊勇舉例說，像西南航空和戴爾的差異化成本結構，就是利用組織設計、產(chǎn)品設計和流程設計以建立與戰(zhàn)略保持一致的成本結構。也有一些企業(yè)進行了執(zhí)行性成本管理，也即改進既定成本戰(zhàn)略目標的成本管理活動，利用常用的管理會計方法計量與競爭性標桿相對比的成本業(yè)績，以發(fā)現(xiàn)改進機會，當然這其中少不了差異分析和成本動因分析。
全成本核算體系
“在面對競爭激烈的外部環(huán)境時，中國聯(lián)通積極挖掘成本潛能，以提高公司整體資源配置能力，并以此支撐公司發(fā)展與體制機制的創(chuàng)新。”劉俊勇將中國聯(lián)通現(xiàn)如今的本地網(wǎng)全成本核算體系和傳統(tǒng)成本核算體系進行了對比。
像中國聯(lián)通這樣的電信企業(yè)，本地網(wǎng)成本費用項目包括了折舊攤銷、網(wǎng)間結算支出、人工成本、網(wǎng)運成本、營業(yè)費用、財務費用、ICT成本、業(yè)務費及其他業(yè)務支出等。傳統(tǒng)成本核算體系是從披露和財務會計角度反映各專業(yè)成本情況，如分攤歸集為2G專業(yè)、3G專業(yè)、固網(wǎng)專業(yè)。對于本地網(wǎng)全成本核算體系，劉俊勇說：“全成本核算體系是從管理角度反映各管理線全部資源占用的信息，如分攤歸集為投資建設、網(wǎng)絡運營、市場經(jīng)營和行政綜合這幾類。”另外，中國聯(lián)通本地網(wǎng)全成本核算下的損益表也進行了調整，從傳統(tǒng)的成本結構改為現(xiàn)今的網(wǎng)絡運營線成本、投資建設線成本、行政綜合線成本這幾方面；而本地網(wǎng)全成本核算實施后業(yè)績考核增加了管理線成本。
“中國聯(lián)通的作法是通過全成本反映資源占用情況，這最終推動了資源整合優(yōu)化�！眲⒖∮驴偨Y到。
最后，劉俊勇還提醒廣大CFO，員工的價值創(chuàng)造行為必須得到評價和激勵，“海爾集團的管理創(chuàng)新是人單合一雙贏模式，意在讓每個員工成為創(chuàng)新的主體，人單合一就是對外建立一種員工同客戶零距離的契約，對內建議以員工自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的自組織，形成每個員工主動承接戰(zhàn)略和客戶價值的主張，以企業(yè)家精神應需而變并自主決策和自主經(jīng)營的開放生態(tài)管理系統(tǒng)。這樣可讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時能夠分享價值，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與雙贏�！�

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