文化差異不應(yīng)成為障礙

　　我國(guó)首例規(guī)范化BOT項(xiàng)目廣西來(lái)賓B廠(chǎng)的第一臺(tái)36萬(wàn)千瓦燃煤機(jī)組，最近已試并網(wǎng)發(fā)電成功，標(biāo)志著該項(xiàng)目的建設(shè)期已接近尾聲。根據(jù)協(xié)議規(guī)定，20xx年電廠(chǎng)建成之后，將承包給法國(guó)電力公司持股85％的希諾基發(fā)電運(yùn)營(yíng)維護(hù)有限責(zé)任公司經(jīng)營(yíng)維護(hù)15年。希諾基是一個(gè)多元文化的公司，它將如何克服文化的差異，保持公司的高效運(yùn)營(yíng)？為此記者近日專(zhuān)程來(lái)到來(lái)賓B廠(chǎng)，走訪(fǎng)了希諾基發(fā)電運(yùn)營(yíng)維護(hù)有限責(zé)任公司總經(jīng)理李明特先生。

　　問(wèn)：希諾基是一個(gè)多元文化的公司，比如說(shuō)公司要招聘250名員工中，大部分將來(lái)自中國(guó)，也有部分來(lái)自法國(guó)的，文化的差異會(huì)不會(huì)成為公司發(fā)展的障礙？問(wèn)：能使來(lái)自不同文化背景的員工保持良好的合作關(guān)系，是外資企業(yè)保持高效運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵，公司管理上是否考慮了這一點(diǎn)？

　　答：公司的管理體系是建立在如下基礎(chǔ)上的：首先是確立一個(gè)目標(biāo)，然后通過(guò)授權(quán)指定對(duì)應(yīng)員工負(fù)責(zé)，最后監(jiān)督和檢查是否達(dá)到目標(biāo)。公司訂立一個(gè)三年期總的行動(dòng)策略方案，在此基礎(chǔ)上再確定部門(mén)及個(gè)人目標(biāo)。該項(xiàng)工作可讓員工理解所有的目標(biāo)，便于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。在整修管理體系中對(duì)公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。評(píng)估是通過(guò)年度或半年度面試進(jìn)行，有法國(guó)工作人員，也有中方人員參加，這樣更公平，更能調(diào)動(dòng)每個(gè)職工的積極性。

　　問(wèn)：公司文件中說(shuō)，人力資源是公司最寶貴的財(cái)富。那么公司將如何讓每個(gè)職工的人生價(jià)值得到充分的體現(xiàn)？

　　答：公司的存在是為了獲取利潤(rùn)而非為了員工的人生價(jià)值得到體現(xiàn)，但員工的興趣和利益可以與公司的利益有機(jī)地統(tǒng)一在一起。具體而言，希諾基公司從聘用到培訓(xùn)每個(gè)員工都進(jìn)行了巨大的投資，我們雖然與他們簽訂了三年聘用合同（可續(xù)簽），但希望三年之后，在他們的職業(yè)生涯中有一個(gè)巨大的飛躍，個(gè)人價(jià)值得到充分體現(xiàn)，并愿意繼續(xù)留在電廠(chǎng)工作，這對(duì)我們非常重要，如果人才留不住的話(huà)，受訓(xùn)過(guò)的優(yōu)秀人才的流失將對(duì)我們是一個(gè)重大的損失。為了能夠使個(gè)人的價(jià)值充分地體現(xiàn)，公司會(huì)給每個(gè)人提供充分發(fā)揮個(gè)人才能的舞臺(tái)。

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