薪酬福利 應該如何進行薪酬設計

　　薪酬福利 應該如何進行薪酬設計

　　一、薪酬設計的作用

　　企業(yè)薪酬設計的目標：勞有所獲，多勞多得。

　　其作用有：

　　1、在企業(yè)內部管理中的作用

　　降低了人員流動率：特別是防止高級人才的流動;

　　吸引高級人才：短期激勵和長期激勵相結合，更容易吸引高級人才;

　　減少內部矛盾：薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。

　　2、對員工的激勵作用

　　短期激勵：滿足自己生存的需要;

　　長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要。

　　二、報酬與薪酬的區(qū)別

　　廣義上講，報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

　　在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務。它的困難性在于：

　　第一，員工對薪酬的極大關注和挑剔;

　　第二，薪酬管理根據實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數員工而言，他們會非常關心自己的薪酬水平，因為這直接關系到他們的生存質量。

　　三、企業(yè)薪酬管理的誤區(qū)

　　企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績，不惜將薪酬結構和薪酬體系制定得非常復雜和繁瑣(并且還有繼續(xù)復雜下去的趨勢)。實際上，過于復雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的激勵作用。

　　四、怎樣設計完整的薪酬體系

　　步驟：1、薪酬調查(確定發(fā)多少);

　　2、崗位評估(內部公平問題);

　　3、調查薪酬管理中存在的問題;

　　4、確定企業(yè)薪酬總額;

　　5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式;

　　6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。

　　五、薪酬的內部均衡問題

　　內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：

　　1、差距過大

　　差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。

　　2、差距過小

　　差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。

　　企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率;當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。

　　六、崗位評估

　　(一)、崗位評估的作用

　　崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據。崗位評估的作用具體講有以下幾點：

　　1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應;

　　2、使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展;

　　3、企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng);

　　4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的薪酬標準。

　　(二)、崗位評估的原則

　　1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工;

　　2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同;

　　3、崗位評估的結果應該公開。

　　(三)崗位評估方法

　　常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法，排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。如排列法是通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗位排列法是雙崗位對比排列法。

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