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LSI高級副總裁談HR：挖掘業(yè)務(wù)需求
【IT168 廠商動態(tài)】保持領(lǐng)先優(yōu)勢是LSI長期發(fā)展的引擎。為鞏固領(lǐng)先優(yōu)勢，LSI的HR強調(diào)找準業(yè)務(wù)需求，以配合企業(yè)的長期發(fā)展。
HR與其他部門平等
《首席人才官》：在過去的職業(yè)生涯中，你曾經(jīng)負責(zé)營銷、市場，如今也開始負責(zé)HR。在一些人力資源從業(yè)者的眼中，從HR轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)負責(zé)人是職業(yè)生涯的升級，反之是倒退。你如何看待自己的變化?
Gautam：從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)到人力資源部門，這樣的移動是很典型的，在LSI公司，這樣的變化也非常普遍。我們認為HR和其他業(yè)務(wù)部門應(yīng)該是平起平坐的，這也反映了公司CEO的理念，他認為公司所有的部門都是企業(yè)業(yè)務(wù)成果的重要組成部分。你談到的也很有道理，在很多公司確實存在這樣的看法，認為HR是低人一等的。之所以會出現(xiàn)這樣的狀況，就是因為人力資源在通常情況下，總是很被動，它的運作和企業(yè)整體的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是脫節(jié)的。
《首席人才官》：造成脫節(jié)的原因有很多，其中重要一點就是HR對業(yè)務(wù)的不熟悉，你如何尋找業(yè)務(wù)部門的需求?LSI目前的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點是什么?
Gautam：我們公司有長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，在不同的年份，戰(zhàn)略規(guī)劃也是不一樣的，規(guī)劃不同自然業(yè)務(wù)的重點就不同。比如今年的重點是客戶數(shù)量的增加和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，所以我們在客戶關(guān)系方面予以了大量的投入，開展了很多相關(guān)的活動，這些動作使得全球客戶關(guān)系的發(fā)展取得了顯著的進步，公司因此也獲得了很大的收益。應(yīng)對這樣一個需求，HR需要考慮的是怎樣從自己部門的角度去支持在全球客戶關(guān)系增加、規(guī)模增大的成功。
《首席人才官》：在這樣的商業(yè)戰(zhàn)略下，HR要做什么工作?
Gautam：人力資源需要滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，從中、短期來說，我們要招聘公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人才，從長期來說，要考慮，為了支持這樣的一個發(fā)展規(guī)模，公司需要在員工管理、基本員工隊伍的發(fā)展方面做哪些改進和調(diào)整。我們目前的重點就是增強經(jīng)理人的能力，因為公司規(guī)模的擴大，使得大部分的工作重擔(dān)都壓在了經(jīng)理這一層的身上，他們需要有足夠的技能和技巧去管理更多的工作，管理更多的人員，這就是我們現(xiàn)在做的經(jīng)理人能力培養(yǎng)的初衷。
《首席人才官》：LSI需要的經(jīng)理人素質(zhì)是什么?
Gautam：首先，作為一個優(yōu)秀的經(jīng)理人，必須要有能力對他的工作進行優(yōu)先的排序，他要了解公司整體的發(fā)展目標，并且有能力把這個發(fā)展目標轉(zhuǎn)化成自己團隊的具體工作目標，把自己團隊的工作同公司整體戰(zhàn)略掛鉤;第二，他們必須有能力發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，要成為他所在領(lǐng)域的專家;第三，非常關(guān)鍵的是他要有很好的合作能力，能夠同周邊的人進行合作，有能力幫助他的下屬，經(jīng)理人不能只是一個“好人”，還必須要有能力;第四，一個好的經(jīng)理人需要對工作進行很好的規(guī)劃，并有足夠的執(zhí)行力去執(zhí)行既定的工作，有能力去衡量和評估工作的成效，這些與管理手下的員工同等重要。
《首席人才官》：中國的人才市場非�；钴S，如何保留你們自己培養(yǎng)的優(yōu)秀經(jīng)理人才?
Gautam：今年我們的員工跳槽率只有同行業(yè)平均水平的一半，這讓我們很驕傲。我認為要保留人才，有四個關(guān)鍵點：第一，必須要保證我們的經(jīng)理能夠接觸到行業(yè)最頂尖的技術(shù)，同樣的項目全球員工都能平等的參與。第二，要保證他們不是限制在做項目的某個方面，而是全面參與一個項目，這可以讓他們更有滿足感和成就感。第三，是協(xié)作，讓經(jīng)理有機會去總部，與跨國團隊之間進行協(xié)作。第四點，企業(yè)員工要建立共同的價值觀，公司有很好的文化允許你們?nèi)プ霾煌氖虑�，允許你們公開的溝通。
管理不是“一刀切”
《首席人才官》：很多IT企業(yè)進入中國市場是因為看重中國的低勞動力成本，你眼中的情況是怎么樣的?是否看到一些正在改變的趨勢?
Gautam：可能最開始的時候是這樣的，但是低成本在中國已經(jīng)不再是最為重要的考慮因素了。LSI要進入中國市場，主要是因為我們一些關(guān)鍵的合作伙伴在中國，所以我們需要進入這個市場，以便更好的與他們進行協(xié)作。
《首席人才官》：在你的眼中，國內(nèi)市場和國外市場人才差異是什么，針對中國市場LSI特殊的人才戰(zhàn)略是什么?
Gautam：第一，中國有數(shù)量眾多的理工科大學(xué)畢業(yè)生，長期來看，這種充足的理工科大學(xué)畢業(yè)生資源是中國與眾不同的關(guān)鍵點。第二，中國巨大的國內(nèi)消費市場，對IT的消費潛力是非常巨大的。世界上很少有國家可以同時擁有這兩個特點。LSI要想在這個市場做到與眾不同，關(guān)鍵就是要發(fā)展經(jīng)理人。中國的員工很多都是優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)的工程師，他們不缺技術(shù)，但是缺少成為管理者的經(jīng)驗與技能。
《首席人才官》：中國的傳統(tǒng)文化讓我們對待管理有一些自己的理解，但是在外資跨國企業(yè)，我們的管理文化要變成西方文化，你自己如何看待總部想法和中國市場管理上的差異?
Gautam：首先，不要把差異看成是問題，很多公司總想“一刀切”，讓整個公司是統(tǒng)一的，但這并不是最好的方式。也許有時候中國員工的想法和做法是對的，而公司總部不能很好的去理解，這時候，中國本地的HR主管就需要向公司總部解釋，本地的文化和思維方式怎么樣對公司做出貢獻，怎樣更好的融入到公司整體的理念和框架當中。說服總部管理層其實是很難的，所以地區(qū)的HR就需要了解，公司的整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是什么，另外，他還要知道實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標不是只有一種方法，其他方法也同樣有效。
《首席人才官》：地區(qū)HR如有不同意見，說服總部進行一些改變，就需要前期做好充分的準備工作。在中國這個發(fā)展變化很快的市場，如何提高溝通的效率?
Gautam：地區(qū)的HR花時間去做資料準備，而后去說服總部是必要的，這也是一件好事。在LSI要說服總部去改變某些做法，一定要拿出很有說服力的案例才行，這可以讓自己梳理出清晰的思路，所以并不一定是壞事。另外，說服總部后，要很好的執(zhí)行下去，讓我們看到地區(qū)的成功，這樣，之后的工作會越來越輕松，因為雙方會有很好的互信基礎(chǔ)。
《首席人才官》：作為總部的HR最高負責(zé)人，你們依據(jù)什么指標來評價地區(qū)公司HR的工作狀況?換句話說，什么樣的HR比較討總部歡心?
Gautam：第一，一個好的HR總監(jiān)，必須有能力來理解公司的業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，在我們談這個地區(qū)的人力資源的需求之前，他需要很好的理解這個地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展的需求是什么。第二，他需要有很強的能力去規(guī)劃和組織安排他的工作，比如說在中國今年有一個目標就是要進一步改進和密切同中國的大學(xué)之間的關(guān)系，根據(jù)這個目標，我們需要把它落實到具體的項目上，然后要定期去審議和回顧項目的進展。第三，要有很強的能力去管理本地區(qū)HR的各項事務(wù)，比如人員招聘、薪酬、人才管理等等。
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