以工作崗位為核心的HR

以工作崗位為核心的人力資源管理

工作分析(或者叫職務分析、崗位分析等)是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提。只有做好了工作分析與設計工作，才能據此有效地完成以下具體的現(xiàn)代人力資源管理工作：(1)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃;(2)核定人力資源成本，并提出相關的管理決策;(3)讓企業(yè)及所有員工明確各自的工作職責和工作范圍;(4)組織招聘、選拔、使用所需要的人員;(5)制定合理的員工培訓、發(fā)展規(guī)劃;(6)制定考核標準及方案，科學開展績效考核工作;(7)設計出公平合理的薪酬福利及獎勵制度方案;(8)為員工提供科學的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢;(9)設計、制定高效運行的企業(yè)組織結構;(10)提供開展人力資源管理自我診斷的科學依據。職務描述書是工作分析的結果，作為企業(yè)人力資源管理中一項重要的基礎工作，它同各項人力資源管理工作有著不可分割的聯(lián)系。

目前，在許多企業(yè)人力資源管理實務中，都強調“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都是以工作分析(崗位分析)為基礎的。

工作分析衍生的結果

1.職務描述書

職務描述常與職務規(guī)范編寫在一起，統(tǒng)稱職務說明書。職務說明書的編寫是在職務信息的收集、比較、分類的基礎上進行的，是職務分析的最后一個環(huán)節(jié)。

職務描述書是對職務性質類型、工作環(huán)境、資格能力、責任權限及工作標準的綜合描述，用以表達職務在單位內部的地位及對工作人員的要求。它體現(xiàn)了以“事”為中心的職務管理，是考核、培訓、錄用及指導職務工作人員的基本文件，也是職務評價的重要依據。事實上，表達準確的職務規(guī)范一旦編寫出來，該職務的能級水平層次就客觀地固定下來了，職務評價則是對這種客觀存在的準確認識。

2.工作崗位設置

工作崗位的設置科學與否，將直接影響一個企業(yè)的人力資源管理的效率和科學性。在一個組織中，設置什么崗位、多少崗位，每個崗位上安排多少人、什么素質的人，將直接依賴工作分析的結果。一般來說，工作崗位的設置主要考慮以下幾點：

因事設崗原則 設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗;崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。

規(guī)范化原則 崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動崗位規(guī)范不宜過細，應強調創(chuàng)新。

整分合原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。

最少崗位數原則 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。

人事相宜的原則 根據崗位對人的素質要求，選聘相應的工作人員，并安置到合適的工作崗位上。

3.通過崗位評價確定崗位等級

通過工作分析，提煉評價工作崗位的要素指標，形成崗位評價的工具;通過崗位評價確定工作崗位的價值等級。根據工作崗位的價值，便可以明確求職者的任職實力。根據崗位的價值和員工的任職實力的匹配，我們就可以在人力資源管理實踐中，根據崗位價值或任職實力發(fā)放薪酬、確定培訓需求等。

4.工作再設計

利用工作分析提供的信息，對一個新建組織而言，要設計工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作環(huán)境條件等。而對一個已經在運行的組織而言，則可以根據組織發(fā)展需要，重新設計組織結構，重新界定工作，改進工作方法，改善設備，提高員工的參與程度，從而提高員工的積極性和責任感、滿意度。前者是工作設計，后者則是工作再設計。工作再設計不僅要根據組織需要，并且要兼顧個人需要，重新認識并規(guī)定某項工作的任務、責任、權力及在組織中與其他工作的關系，并認定工作規(guī)范。

5.定員定編

根據工作分析，確定工作任務、人員要求、工作規(guī)范等，這只是工作分析第一層次的目標。隨后的任務是，如何根據工作任務、人員素質、技術水平、勞動力市場狀況等，有效地將人員配置到相關的工作崗位上。在這里有一個定編定員的問題。定編定員主要是為以下工作提供科學依據：(1)編制企業(yè)人力資源計劃和調配人力資源;(2)充分挖掘人力資源潛力，節(jié)約使用人力資源;(3)不斷改善勞動組織提高勞動生產率。為此，定編定員必須做到：(1)以實現(xiàn)企業(yè)的生產經營目標和提高員工的工作士氣、職業(yè)滿意度為中心;(2)以精簡、高效、協(xié)調為目標;(3)同新的勞動分工和協(xié)作關系相適應;(4)合理安排各類人員的比例關系。

根據以上的分析，如果僅僅簡單地認為工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎，是不全面的、不科學的。網絡時代的中國企業(yè)，應該說，工作分析及其衍生結果都是現(xiàn)代人力資源管理的基礎、前提，在相當一段時期內，其作用不僅不會削弱、淡化，為了“程式化和人性化”人力資源管理策略的融合，反而需要一定的強化。

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