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智業(yè)公司的人力資源管理“高招”
智業(yè)公司作為智慧型公司，屬于知識(shí)與智力密集型企業(yè)，在數(shù)量構(gòu)成上各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才通常要占員工總量的80%以上，甚至達(dá)到90%.確切地說(shuō)，智業(yè)公司人力資源管理的核心是知識(shí)管理，或者說(shuō)管理知識(shí)型員工。智業(yè)公司內(nèi)高知人才思想的活躍性和見(jiàn)識(shí)的廣博性，使得員工管理的難度加大。正如北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞在2003年深圳采納營(yíng)銷(xiāo)策劃公司舉辦的第五屆營(yíng)銷(xiāo)峰會(huì)上所講的那樣：那些高知人才最不怕的就是“跳槽”。要想拴住這些高知人才的確不是一件易事，如果僅僅依靠待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，恐怕效果不佳，更關(guān)鍵的是文化留人，留人留心，而企業(yè)文化可以起到這個(gè)作用。我們不妨放眼國(guó)際、國(guó)內(nèi)頂級(jí)的咨詢(或策劃)公司，透過(guò)其人力資源管理的閃光點(diǎn)，定能學(xué)到很多寶貴經(jīng)驗(yàn)，并運(yùn)用于本土智業(yè)公司的實(shí)踐中。
盡管智業(yè)公司在人員素質(zhì)、內(nèi)部配置等方面有別于其他行業(yè)的企業(yè)，但在人力資源管理方面和其他行業(yè)有相似或共性之處，只不過(guò)為解決人力資源開(kāi)發(fā)、任用、管理等問(wèn)題而采取的做點(diǎn)不同。下面從“進(jìn)”、“管”、“出”三大管理環(huán)節(jié)對(duì)智業(yè)公司人力資源管理加以剖析，看一看優(yōu)秀智業(yè)公司在人力資源管理方面有哪些高招。
進(jìn)抓住源頭智業(yè)公司在選拔、聘用人才(這個(gè)環(huán)節(jié)稱(chēng)之為“進(jìn)”)時(shí)，如果過(guò)度苛求學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)或經(jīng)驗(yàn)的話，那就走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)。很多智業(yè)公司都主張選拔 “圖釘式”通才，這類(lèi)人才擁有核心技能并擁有廣闊的知識(shí)面，但是現(xiàn)實(shí)中這類(lèi)人才實(shí)在是少而又少，這是智業(yè)業(yè)發(fā)展的一個(gè)人才瓶頸。其實(shí)，中國(guó)智業(yè)公司與國(guó)際咨詢(或策劃)公司的差距不僅僅在于品牌、管理技術(shù)、數(shù)據(jù)積累、診斷工具、操作經(jīng)驗(yàn)等諸多方面，更體現(xiàn)在人才方面。根據(jù)調(diào)查顯示，在智業(yè)公司，人才來(lái)源有三個(gè)：一是知名商學(xué)院MBA畢業(yè)生;二是“挖”其他管理咨詢公司的人才;三是源自企業(yè)界打拼多年的高級(jí)管理人才，但大都“瘸腿兒”，需要在公司這個(gè)大家庭里“再造”。
一些智業(yè)公司在招聘、選拔員工時(shí)，往往存在兩個(gè)誤區(qū)：一是過(guò)分強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)，諸如過(guò)于注重經(jīng)濟(jì)類(lèi)、管理類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)或廣告類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員，而忽視其他類(lèi)人才;二是過(guò)度強(qiáng)調(diào)工作經(jīng)驗(yàn)，尤其從事智業(yè)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。這給企業(yè)在人員輸入上，就設(shè)置了一道不現(xiàn)實(shí)的門(mén)檻。其實(shí)，不要說(shuō)在中國(guó)，就是在美國(guó)、德國(guó)等咨詢業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家，在人才的選拔與聘用上也不一蹴而就的。怎么理解，在招聘時(shí)可能不限制應(yīng)聘人員的專(zhuān)業(yè)，而注重其個(gè)人能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、與人溝通的能力，再通過(guò)系統(tǒng)的、專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)與指導(dǎo)，以及在日后的咨詢工作時(shí)間中磨煉而成的，諸如前安達(dá)信咨詢公司就是這樣做的。在智業(yè)公司里，需要人才的復(fù)合化與多樣化，這是由公司可能服務(wù)于多個(gè)行業(yè)決定的。通過(guò)人才多樣化，在服務(wù)客戶時(shí)，需要組建項(xiàng)目組，這個(gè)小團(tuán)隊(duì)里說(shuō)不定用上什么樣的人才。因此，選拔、聘用人才的原則是“不拘一格”，甚至引進(jìn)人才不怕多。
管管住過(guò)程“管”這一環(huán)節(jié)包括培訓(xùn)、薪酬、考核、獎(jiǎng)懲、調(diào)配、升(降)職、福利等諸多方面，這一環(huán)節(jié)關(guān)系到如何讓“金子”發(fā)光并做一顆恒星，或者說(shuō)如何用好人才、管好人才、留住人才，以最大化發(fā)揮員工的潛力為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，這是智業(yè)公司生存立命之本。
工作環(huán)境。知名智業(yè)公司都很注重為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，良好的硬件環(huán)境不僅僅是公司的門(mén)面，更可增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和歸屬感，于是很多智業(yè)公司總是不斷選擇更好的辦公空間。諸如北大縱橫盡管在北太平洋大廈已經(jīng)有超過(guò)千米的辦公空間，但目前據(jù)王璞稱(chēng)還要遷往中關(guān)村檔次更高的辦公場(chǎng)所，當(dāng)然這也是公司發(fā)展規(guī)模的需要。
日常管理。很多智業(yè)公司對(duì)員工的日常管理和作息時(shí)間管理頗具特色，總體特點(diǎn)是個(gè)性化而相對(duì)靈活。諸如埃森哲咨詢公司的 “周五在公司”規(guī)定，即公司的咨詢?nèi)藛T原則上周四晚上要回到原駐地，周五通常是行政工作時(shí)間，主要內(nèi)容涉及到公司的發(fā)展、培訓(xùn)和評(píng)估。再如德勤咨詢公司采取“345”制度，以鼓勵(lì)員工工作、娛樂(lè)兩不誤，這個(gè)制度意思是“3天出差，第4天坐飛機(jī)返回，第5天可以在家辦公”。
溝通氛圍。很多智業(yè)公司為員工提供開(kāi)放式、非等級(jí)化的工作氛圍，甚至公司主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在同一辦公室辦公，遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司就是如此。其實(shí)，這是在合伙人精神理念的產(chǎn)物，諸如麥肯錫公司也堅(jiān)持不把公司辦成是由領(lǐng)導(dǎo)和下屬組成的公司，而是全部由領(lǐng)導(dǎo)者組成的公司。正是這種便于溝通的環(huán)境氛圍，才為員工工作創(chuàng)造了平等的溝通條件，包括項(xiàng)目研討、爭(zhēng)論、協(xié)作，促進(jìn)了咨詢成果的優(yōu)化。
薪酬待遇。智業(yè)公司在薪金待遇方面必須有競(jìng)爭(zhēng)力，否則就會(huì)導(dǎo)致人才流失，進(jìn)入其他行業(yè)對(duì)智業(yè)人才來(lái)說(shuō)并不是一件難事，實(shí)際上越來(lái)越多的智業(yè)人員正在離開(kāi)服務(wù)型公司而進(jìn)入其他行業(yè)企業(yè)。薪金待遇僅僅是內(nèi)部薪酬(主要是薪金)，還應(yīng)考慮包括福利、發(fā)展機(jī)會(huì)等對(duì)員工而言意義不菲的外部薪酬。智業(yè)公司的內(nèi)部薪酬和外部薪酬的綜合評(píng)價(jià)必須高于其他行業(yè)企業(yè)，才有可能留住更多的智業(yè)人才。
員工發(fā)展。對(duì)于員工的個(gè)人發(fā)展，很多智業(yè)公司在制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃同時(shí)，也注重把員工個(gè)人發(fā)展考慮進(jìn)去，否則就是公司與員工之間的利益不對(duì)稱(chēng)。在智業(yè)公司，盡管很開(kāi)放、很注重溝通，但卻也事實(shí)在在存在職位、職級(jí)這一說(shuō)，諸如有的管理咨詢公司把工作人員分為“顧問(wèn)高級(jí)顧問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理合伙人”，有的廣告策劃公司把創(chuàng)作人員劃分為“文案文案指導(dǎo)助理創(chuàng)意總監(jiān)創(chuàng)意總監(jiān)”，這就為員工的個(gè)人發(fā)展有階可循，使員工與公司一起發(fā)展而不是“讓雷鋒吃虧”。諸如，新華信管理咨詢公司所倡導(dǎo)的“開(kāi)放式合伙人”機(jī)制頗具特色，吸引人才與企業(yè)共同發(fā)展。
團(tuán)隊(duì)管理。智業(yè)公司是個(gè)大團(tuán)隊(duì)，因服務(wù)客戶需要可能要臨時(shí)組建3人以上的小團(tuán)隊(duì)。智業(yè)公司已經(jīng)感覺(jué)到，個(gè)人英雄主義正在揮手告別這個(gè)日顯理性的時(shí)代。通過(guò)團(tuán)隊(duì)作業(yè)，以提升為客戶服務(wù)的質(zhì)量，而質(zhì)量則是生存之本。智業(yè)公司組建團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組，往往要考慮以下幾個(gè)因素：一是團(tuán)隊(duì)功能(完善的客戶服務(wù)功能);二是團(tuán)隊(duì)能力(優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，各展所長(zhǎng));三是團(tuán)隊(duì)職級(jí)(有領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，而不書(shū)群龍無(wú)首);四是團(tuán)隊(duì)合作(注重研討甚至爭(zhēng)論，最后統(tǒng)一)。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，注重團(tuán)隊(duì)作業(yè)并不是對(duì)個(gè)人能力的否定，相反倒倡導(dǎo)員工的個(gè)性化發(fā)揮和各抒己見(jiàn)，尊重個(gè)人的勞動(dòng)成果。諸如麥肯錫公司員工不論職位高低、資歷深淺都有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的意見(jiàn)……
知識(shí)管理。知識(shí)管理是智業(yè)公司人力資源管理的核心特征之一，而智業(yè)公司在知識(shí)管理上又有以下幾個(gè)特征：工具化、共享化、資本化。怎么理解呢?智業(yè)公司需要加強(qiáng)基礎(chǔ)研究，進(jìn)行行業(yè)研究與數(shù)據(jù)積累;加強(qiáng)操作案例的總結(jié)分析，建立案例庫(kù);加強(qiáng)總結(jié)提煉，建立操作工具(如波士頓矩陣BCG)。通過(guò)上述努力，建立起自己特色的知識(shí)管理體系。諸如麥肯錫通過(guò)組建全球研究中心建立自己的“智庫(kù)”，前安達(dá)信公司曾經(jīng)建立的“最佳管理推行方法”，中國(guó)遠(yuǎn)卓顧問(wèn)的四期知識(shí)庫(kù)建設(shè)與整合……智業(yè)公司內(nèi)部的員工有資格享受公司內(nèi)部的公共成果和資源，使之服務(wù)于客戶，這也可以理解為對(duì)員工的一種培訓(xùn)，實(shí)在是一箭雙雕。同時(shí)，知識(shí)管理體系更是參與競(jìng)爭(zhēng)的資本，成為智業(yè)公司構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素之一。
出控制出口“出”這一環(huán)節(jié)包括離職、解聘。在一些國(guó)際性的大型咨詢公司中，有著非常優(yōu)秀的一個(gè)傳統(tǒng)，他們不會(huì)輕易讓人才流失，即使在企業(yè)非常“困難”的時(shí)候。同時(shí)，更知道如何最大化利用離職的人才繼續(xù)為企業(yè)貢獻(xiàn)力量，成為企業(yè)品牌的傳播者。諸如埃森哲公司曾經(jīng)推出一項(xiàng)“自由離崗計(jì)劃”，根據(jù)該計(jì)劃員工可以選擇612個(gè)月的假期，但只得到20%的薪水，但福利政策不變，這樣可以保證公司在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不是很好的情況依然留下這些人才，而不是像很多公司那樣采取“裁員”的辦法降低成本，結(jié)果用人之際慌了手腳。
員工離職不意味著與自己曾服務(wù)過(guò)的智業(yè)公司徹底決裂，更不一定會(huì)產(chǎn)生對(duì)公司的破壞性影響，相反倒有可能成為智業(yè)公司的“揚(yáng)聲器”，諸如曾經(jīng)服務(wù)于麥肯錫公司并離開(kāi)公司的人員有十萬(wàn)人之眾，麥肯錫公司就如一所大學(xué)，使這些知識(shí)精英離開(kāi)公司后到各大公司任要職。正是這些昔日的“麥肯錫校友”在感恩麥肯錫公司同時(shí)，成為麥肯錫最好的“推銷(xiāo)者”，極大程度地促進(jìn)了麥肯錫公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。
但是，這并不是堅(jiān)持員工能“進(jìn)”不能“出”，智業(yè)公司都有各自的對(duì)員工培養(yǎng)、考察方式，對(duì)不適應(yīng)公司發(fā)展的員工作出“處理”。我國(guó)著名的新華信咨詢公司總結(jié)了一個(gè)“員工價(jià)值生命周期模型”，該模型將一個(gè)新員工在一個(gè)企業(yè)里某一崗位上的價(jià)值，按照每6個(gè)月為一個(gè)周期分為四個(gè)階段，這四個(gè)階段分別為學(xué)習(xí)投入階段、價(jià)值形成階段、能力發(fā)揮階段、價(jià)值提升階段。如果員工在工作崗位上工作2年有余還不能適應(yīng)崗位工作，并作出業(yè)績(jī)，這時(shí)就可以讓員工離崗了。其實(shí)，這是情
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