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淺談如何將強(qiáng)制分布在績效考核中發(fā)揮作用論文
1考核結(jié)果不符合正態(tài)分布的不正�，F(xiàn)象的原因
績效考核的強(qiáng)制分布實(shí)際上是個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)在考核之前和考核結(jié)果之后的配套環(huán)節(jié)做好充分準(zhǔn)備，同時，還要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，才能真正發(fā)揮績效考核強(qiáng)制分布的壓力性和激勵性。該公司年底員工績效考核結(jié)果是按照以下方法加權(quán)匯總得出:日常月度績效考核占50% .部門領(lǐng)導(dǎo)評議占30%，職工相互評議占20%，立功受獎?wù)咦们榧臃謪R總后，該公司年底員工績效考核分?jǐn)?shù)集中在85-100分之間，差距較小，區(qū)分員工的績效等級比較困難有效考核的考核結(jié)果應(yīng)是符合正態(tài)分布的，能夠自然地區(qū)分出被考核者的等級但如果績效考核后，所有的被考核者的分?jǐn)?shù)都集中在某個分?jǐn)?shù)段，這個考核是無效的，因?yàn)樗鼪]有發(fā)揮績效考核最基本的“甄別”作用。就像我們從小到大，經(jīng)歷的各種考試一樣，如果某場考試的結(jié)果是所有考生的分?jǐn)?shù)都集中在某一個分?jǐn)?shù)段，我們就會說這個考試沒有分度，是不正常的現(xiàn)象�？己私Y(jié)果不符合正態(tài)分布的不正常現(xiàn)象的原因如下:
1.1制定的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不合理
該公司現(xiàn)行考核指標(biāo)是由各部門自行制定，再由考核部門審核確認(rèn)的�？冃Э己酥笜�(biāo)的制定過程中，各部門自行制定的考核指標(biāo)大部分仍是“不容易被扣分”的指標(biāo)，嚴(yán)重偏離部門職責(zé)的重點(diǎn)
1.2考核指標(biāo)難以量化，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法給績效考核提供依據(jù)
各部門在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，為了避免被扣分，所指定的考核標(biāo)準(zhǔn)都是“不容易出錯”的標(biāo)準(zhǔn)，且多為定性描述，導(dǎo)致績效考核的執(zhí)行缺乏有力依據(jù)。
1.3不重視在日常工作中對員工績效信息的收集和記錄
由于部門的工作往往未以數(shù)據(jù)形式進(jìn)行記錄、確認(rèn)，導(dǎo)致考核實(shí)施過程中缺乏依據(jù)
1.4沒有建立合理的考核關(guān)系
該公司盲目地360度評價，被考核者的上級、同級或下級都參與對被考核者的打分，這樣的考核看似“公平”，實(shí)際上往往是無效的。由于一些考核者實(shí)際上并不了解被考核者的工作業(yè)績情況，因此打分往往都很接近，造成考核結(jié)果不能符合正態(tài)分布:第五，該公司每年都進(jìn)行績效考核工作，但很多部門考核者并不了解績效考核的真正意義是什么，考核時往往會出于對“面子”、“人情”，甚至是“禮尚往來”的考慮，打分都很接近，使得考核成了“走過場”，喪失了考核本來的意義
2實(shí)行強(qiáng)制分布的績效考核優(yōu)點(diǎn)
一個想在市場經(jīng)濟(jì)中立足并不斷獲得發(fā)展的企業(yè)，就必須要通過績效考核來有效地區(qū)分員工的績效等級。要區(qū)分員工的績效等級，就只能采用強(qiáng)制分布的方法，強(qiáng)行確定員工績效等級。所以該石化企業(yè)采用強(qiáng)制分布的方法實(shí)在是沒有辦法的辦法。首先，傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機(jī)制。區(qū)分員工的績效等級，并根據(jù)員工的績效等級給撲員工相應(yīng)的獎懲措施，能夠充分調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，并對其他員工形成良好的示范和牽引作用:第二，區(qū)分員工的績效等級，能夠促進(jìn)業(yè)績不好的員工及時認(rèn)識到自己的不足，改進(jìn)自己的工作，或找到更適合自己的崗位，這也有利于這些員工的職業(yè)發(fā)展:第三，鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養(yǎng)、儲備與淘汰:第四，讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性:第五，便于將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制:第六，為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據(jù)。
3強(qiáng)制分布的績效考核采取的措施
3. 1從工作職責(zé)出發(fā)，設(shè)計量化考核指標(biāo)
根據(jù)實(shí)際情況確定各職能部門的核心工作職責(zé)，進(jìn)而基于各部門的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標(biāo)，并對考核指標(biāo)進(jìn)行量化
3. 2明確考核標(biāo)準(zhǔn)
對所確定的各項考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn)，給績效考核提供依據(jù)。
3. 3建立量化記錄體系
設(shè)計工作日志和部門領(lǐng)導(dǎo)評價表格，以實(shí)現(xiàn)對每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實(shí)施的影響同時，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行記錄，也是管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效或問題績效原因的一種有效途徑
3. 4由真正了解被考核者業(yè)績情況的考核者來進(jìn)行考核
在確定考核關(guān)系時，企業(yè)一定要遵循這樣原則，不要設(shè)置過多的考核者
3. 5在企業(yè)內(nèi)部形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化
企業(yè)的高層管理者必須要有意識推動企業(yè)內(nèi)部績效導(dǎo)向文化的形成，使得企業(yè)內(nèi)部真正形成“憑業(yè)績吃飯”的氛圍，從而為績效考核體系的有效運(yùn)行，提供強(qiáng)大的文化支持
3. 6考核結(jié)果溝通的必須性
規(guī)范溝通的方式和溝通的技巧，同時，讓抱怨的員工有釋放的渠道。七是考核結(jié)果的監(jiān)督性。對考核的過程進(jìn)行必要監(jiān)督，同時，對考核結(jié)果應(yīng)有審核監(jiān)督，存在問題能夠得到申訴解決，以保證考核的公正性
4結(jié)語
各部門在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，為了避免被扣分，所指定的考核標(biāo)準(zhǔn)都是“不容易出錯”的標(biāo)準(zhǔn)，且多為定性描述，導(dǎo)致績效考核的執(zhí)行缺乏有力依據(jù)。同時，讓抱怨的員工有釋放的渠道。七是考核結(jié)果的監(jiān)督性。對考核的過程進(jìn)行必要監(jiān)督，同時，對考核結(jié)果應(yīng)有審核監(jiān)督，存在問題能夠得到申訴解決，以保證考核的公正性�？傊冃Э己说膹�(qiáng)制分布實(shí)際上是個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)在考核之前和考核結(jié)果之后的配套環(huán)節(jié)做好充分準(zhǔn)備，同時，還要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，才能真正發(fā)揮績效考核強(qiáng)制分布的壓力性和激勵性
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