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關(guān)于管理中如何善用團隊?wèi)?zhàn)略
隨著管理理論的演化、發(fā)展，人們逐漸意識到人本管理的重要性。重視人的因素，才能更好地發(fā)揮人的作用，為企業(yè)創(chuàng)出更輝煌的成績，而團隊管理正為這一觀念的具體實現(xiàn)提供了很好的工具。
團隊?wèi)?zhàn)略力圖發(fā)現(xiàn)決定團隊表現(xiàn)差異的因素在什么地方，通過什么方式，團隊才能工作得最為出色，而高級管理層又應(yīng)該怎樣提高團隊的效率。換句話說，我們要發(fā)現(xiàn)在團隊工作的背后存在的基本規(guī)律.同時發(fā)現(xiàn)團隊和良好的業(yè)績表現(xiàn)是不可分割團，二者不能孤立地只取其一。
卡扎巴益和史密斯在國際知名的(團隊的智慧)一書中指出：每個公司都面對著具體的工作業(yè)績的挑戰(zhàn)，對此，在高級管理層的手中，團體是一種最實際、最強大的載體。因此，高級管理層最重要的角色是關(guān)注企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)，并尋找開發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)的團隊形式。這意味著他們必須發(fā)現(xiàn)團隊取得成就的潛在獨特優(yōu)勢，在團隊成為最佳工具的情況下能夠運用團隊?wèi)?zhàn)略，并為了提高團隊的功效而促進團隊基本規(guī)律的運作。這樣，企業(yè)的高級管理層能夠創(chuàng)造一種理想環(huán)境，使得團隊以及員工個人和企業(yè)整體能夠取得成績。
一、區(qū)別團隊與其它集團
大多數(shù)企業(yè)高層都提倡團隊工作，而且也應(yīng)該如此。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應(yīng)他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念。這些價值觀念能幫助團隊發(fā)揮功效，同時提高個人以及組織整體的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。團隊并不是指任何在一起工作的集團，如委員會、理事會以及行動小組等。它們的區(qū)別在于工作成果，因此，可以這樣定義團隊：團隊是一些才能互補并為負(fù)有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而奉獻(xiàn)的少數(shù)人員的集合。
團隊的核心是共同奉獻(xiàn)。沒有這一點，團隊只是松散的個人集合。這種共同奉獻(xiàn)需要有一個成員們能夠為之信服的目標(biāo)。不論是“將供應(yīng)商的功能轉(zhuǎn)變?yōu)閷οM者的優(yōu)質(zhì)服務(wù)”、“讓我們能夠為公司感到驕傲”，還是“證明所有孩子都一樣聰明”，可信目標(biāo)是與成功及保持領(lǐng)先密不可分的。
成功的團隊也將他們的共同目標(biāo)映射為具體的工作要求，比如將銷售商的退貨率減少50%，或是將畢業(yè)班的數(shù)學(xué)成績由60分提高到95分。事實上，如果一個團隊不能確定明確的具體工作目標(biāo)，或是具體工作目標(biāo)與整體目標(biāo)毫無聯(lián)系，那么團隊成員會因此變得困感、渙散、表現(xiàn)平庸。其原因有以下3點：
�、倬唧w的團隊業(yè)績目標(biāo)能夠以一種不同子企業(yè)整體任務(wù)和個人工作目標(biāo)的方式來定義工作產(chǎn)出。簡單地每次例行公事般的集會決策不可能長久維持團隊的優(yōu)秀業(yè)績;
�、诰唧w的團隊業(yè)績目標(biāo)能夠增進團隊內(nèi)部明晰的溝通和建設(shè)性的碰撞;
�、劬唧w目標(biāo)的可行性能幫助團隊集中精力于如何獲得結(jié)果。
當(dāng)一小群人決定將某項產(chǎn)品的成本下降10%，或是將某項產(chǎn)品銷售率提高到100%時，他們相對的頭銜、工資以及其它個人特性已經(jīng)不再重要。在那些成功的團隊中，每個成員如何為集體目標(biāo)貢獻(xiàn)最大力量是人們關(guān)注的問題，更為重要的是，人們關(guān)注的是業(yè)績目標(biāo)本身，而不是個人的地位和利益。
二、團隊的類型
團隊的操作規(guī)律對于所有團隊的成功是至關(guān)重要的。團隊一般可分為3種類型：
�、偬峁┳稍円庖姷膱F隊;
�、谏a(chǎn)和經(jīng)營的團隊;
③負(fù)責(zé)管理的團隊。
每一類團隊在實際操作中都面臨不同類型的挑戰(zhàn)。
提供咨詢意見的團隊：這些團隊包括了特別行動小組、項目集團、審計、質(zhì)量以及安全監(jiān)督團。它們的任務(wù)是研究并解決特定的問題。生產(chǎn)和經(jīng)營的團隊：這些團隊成員包括那些身處一線負(fù)責(zé)基本生產(chǎn)、開發(fā)、操作、市場、銷售、服務(wù)以及其它企業(yè)增值行為的人員。在決定此類團隊如何發(fā)揮最大功效時，高級管理層應(yīng)該集中精力于所謂的“企業(yè)關(guān)鍵點”，也就是最直接決定企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)成本與價值的那些地方。如財務(wù)管理、顧客服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)效率。如果“企業(yè)關(guān)鍵點”依賴于多種技巧以及判斷能力的實時結(jié)合，那么團隊將是最佳選擇。負(fù)責(zé)管理的團隊：雖然許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將那些向他們匯報工作的團體稱為團隊，然而事實很少如此。那些真正的團隊很少將自己作為團隊看待，因為他們是如此地投入于自己的工作。這樣的團隊可以在企業(yè)從上至下的任何職能和部門級別中出現(xiàn)。不論他們負(fù)責(zé)管理著幾千員工還是幾名員工，只要他們管理著某項業(yè)務(wù)、工程或者職能行為，他們都是負(fù)責(zé)管理的團隊。
三、團隊如何有效工作
在那些成功的團隊中，每個成員都承擔(dān)著同等數(shù)量的工作，所有的成員，包括團隊領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)，都要以具體方式為團隊的工作成果貢獻(xiàn)力量。這是驅(qū)動著團隊成績的情感邏輯的一個非常重要的因素。
除非能夠作為一個集體承擔(dān)責(zé)任，否則任何集團都不能算做真正的團體。如同集團目標(biāo)和工作方式一樣，集體責(zé)任是對成員集體的考驗。比如，考慮一下“老板讓我負(fù)責(zé)”與“我們自己負(fù)責(zé)”之間的細(xì)微而重要的差別，前者可以過渡到后者，但是沒有后者則沒有團隊。
當(dāng)面對需要集體努力而不是個人奮斗的挑戰(zhàn)時，象惠普以及摩托羅拉這樣的公司擁有一種根深蒂固的職業(yè)道德，使得團隊能夠有機地凝聚在一起。在這些公司中，共同責(zé)任的概念已經(jīng)成為一種常識，“同舟共濟”是他們的工作方式。
當(dāng)人們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)工作在一起時，信任和承諾會隨之而來。因此，擁有強烈集體使命感的團隊必將作為集體，為了團隊的業(yè)績表現(xiàn)共同承擔(dān)責(zé)任。這種集體責(zé)任感同樣可以產(chǎn)生豐厚的集體成果作為回報。
從另一方面看，單純?yōu)榱烁倪M工作、交流、組織效率或者成功而組建的集團很難成為高效率的團隊。只有當(dāng)設(shè)定了適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)之后，他們才會專注于目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方式，或者，他們可以接受并與同事一起共同承擔(dān)責(zé)任。
在高效率、高產(chǎn)出的企業(yè)中，團隊將成為主要的工作單位。但是這并不意味著團隊將取代個人努力或是正規(guī)的企業(yè)層級結(jié)構(gòu)和體制。相反，團隊將加強現(xiàn)有的企業(yè)結(jié)構(gòu)，在層級結(jié)構(gòu)限制發(fā)揮最佳功效的地方，團隊都為企業(yè)提供了機遇。因此，新產(chǎn)品的革新需要在保留企業(yè)結(jié)構(gòu)功能精華的同時，通過團隊方式去其糟粕。同樣，通過自我管理的團隊能在保留層級結(jié)構(gòu)的管理和指導(dǎo)的同時，靈活自如地實現(xiàn)一線生產(chǎn)能力的提高。
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